招聘与甄选——精选推荐

招聘与甄选：是企业根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布信息和进行科学的甄选，使企业获取所需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程。

人岗匹配：
招聘与甄选的核心是人岗匹配，就是人的特征与岗位的特征匹配，从而达到预期的工作效果。

首先，我们从中央到地方了解到岗位特征取决于岗位要求（人际交往技能，预算经验）和相应的报酬（佣金计划，自主性）；个人特征取决于素质、经验（焦急能力差，有预算经验）和工作动机（希望绩效工资，希望有挑战性的工作）。

其次，我们了解了人岗匹配和匹配的结果。

个人—团队匹配
是指新员工和其所直属的工作小组（团队）之间的匹配。

如果新员工的素质和团队的要求一直就可以提高团队的工作绩效，反之，就回降低。

新员工的素质和其工作团队之间的匹配既然获得辅助匹配又要获得互补匹配。

辅助匹配是以新员工和其他员工有相识的价值观和信念为前提的，这些价值观和信念在工作当中就成为团队成员共同遵守的规范和准则，员工在工作中就会表现积极的工作态度。

一般认为，拥有持续的外向性格、智商和稳定的情绪的员工的团队要比不拥有这些素质的团队的工作效率更高。

互补匹配是以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提。

由于新员工具有不同于其他成员的素质，他可以补充其他成员的素质和性格上的不足。

在组建团队时我们要了解团队中每个人的性格特征，确定团队中人力资源的不足，然后确定需要补充的人力资源的性格特征，以匹配整个团队的环境需要和各个员工之间能力匹配的需要，进而提高团队的生产力。

互补匹配更关心的是组织的发展动力而不是仅仅考虑工作的技术方面。

辅助匹配和互补匹配都会影响团队的绩效果，但它们影响的角度不同，辅助匹配对团队的凝聚力、成员之间的合作以及团队的维持有很大影响。

而互补匹配影响的是团队任务的方向和宽（夸）度功能。

个人—团队匹配也有其局限性。

比如：我们知道员工和工作环境是不断变化的，员工在成长，他们的能力和兴趣也会随着他们年龄的增长而变化，所以个人—团队匹配就会由原来的匹配变为不匹配。

而且团队成员性格的变化所引起的团队价值观的变化就很难形成新的匹配。

这样就这种匹配就回失去有效性和可靠性。

个人—组织匹配
组织希望新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配，也希望员工的目标与组织的目标一致；员工不只是在企业找到一份工作，也希望能融入团队、融入组织，这就涉及组织的价值观念，即将承担的工作职责。

组织的价值观念是组织希望其员工拥有的一系列态度和行为规范。

随着组织的发展规律，组织希望员工与组织能够长期匹配。

人岗匹配、个人—团队匹配、个人—组织匹配
人岗匹配、个人—团队匹配以及个人—组织匹配都能影响员工的工作动机和组织的有效性，但三者的表现形式不同。

个人—团队匹配是指员工的工作技巧，知识和能力要和其做的工作匹配以及有这些能力的人之间的匹配。

而个人—团队匹配是从整个团队的角度分析的。

它强调团队成员之间的合作。

整个团对一般会有一个相同的影响动机或规则，员工希望能和其他同事拥有共同的荣誉，而不落后于其他人。

个人—团队匹配强调的是团队的整体的配合。

最后，个人—组织匹配是以组织的全面分析进行的，它的范围就更加广了，它强调的是员工和组织文化的匹配以及组织的社会化过程。

个人—组织匹配强调的是组织文化，通过组
织文化来影响员工的工作动机。

这种匹配是以契约理论为基础，它强调雇佣重视激励机制，的员工而不是那些看中激励机制的员工。

招聘与甄选的战略是组织经营战略与人力资源战略相互作用的结果，战略决定了组织劳动力的去留，可分为：
（1）既得与开发人才战略
（2）滞后与领先战略
（3）具体与一般素质战略
（4）出色与基本合格人才战略
（5）内部与外部招聘战略
（6）积极多元化与被动多元化战略
（7）核心劳动力与弹性劳动力战略
人力资源规划
是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期的或不定期的招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理培植，为企业扩大生产规划和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源上的不足，更为人员的招聘工作提供了客观依据、科学的规范和使用的办法，能够避免甄选录用过程中的盲目性和随意性。

可归纳为四个步骤：
一、评价现有的人力资源
二、预估将来需要的人力资源
三、制定满足未来人力资源需要的行动方案
四、对人力资源规划进行评估
工作分析
是整个人力资源开发与管理的奠基工程，具体说来：
（1）工作分析是整个人力资源管理科学化的基础
（2）工作分析是企业现代化管理的客观需要
（3）工作分析有助于实现量化管理
工作分析的主要内容：
（1）工作岗位的名称
（2）工作任务的分析
（3）岗位职责的分析
（4）岗位关系的分析
（5）工作环境分析
（6）工作岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
工作分析的主要程序：
包括以下几个阶段：
（1）准备阶段
这一阶段的具体任务是：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规划调查的范围对象和方法。

（2）调查阶段：主要是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究
（3）分析、总结阶段
是岗位分析的最后关键环节。

要对岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地揭示岗位的主要成分和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出工作描述、任职说明的人事文件。

工作分析的基本方法：
（1）观察分析法
（2）工作者自我记录分析法
（3）主管人员分析法
（4）访谈分析法
（5）记录分析法
（6）调查问卷分析法
测评的信度
是指测评结果的一致性，是指在不同的时间进行测评，或不同测评者对同一评价者进行测评，其测评结果具有一致性。

任何测试都难以实现绝对信度，由于测量误差，信度只能是一个相对概念，只能是相对信度。

测量信度是指同一时间内不同评价和评价项目的评价一致性，和不同时间内评价者和评价项目的一致性。

信度有主观评价一致性和客观评价一致性，评价者评价的一致性为主观评价一致性，评价项目的一致性即客观评价一致性。

测评的效度
是指测试反映求职者真实技能和知识的程度。

我们是否可以依据测试分数对求职者的技能和知识作出准确的推断，这一过程涉及测量的准确性和预测的准确性。

测量的准确性是指测试描述求职者真实知识水平的准确性，也就是测试出来的知识水平与实际知识水平的重合程度。

预测的准确性是指测试提供求职者信息的准确程度，我们期望在测试中表现好的求职者，将来在工作中也绩效友谊，我们想了解测试的预测准确性，我们就要认真研究测试分数和工作绩效评价之间的关系。

招聘者的误区（招聘人才的误区）
（1）优势心理
（2）首因效应
（3）近因效应
（4）晕轮效应
（5）投射效应
（6）归因效应
（7）定势效应
（8）选择性知觉
（9）中央趋势效应
招聘队伍组建的原则：
（1）知识互补
（2）能力互补
（3）气质互补
（4）性别互补
（5）年龄互补
此外，部门经理也最好成绩参加招聘工作。

企业或公司的最高领导者要对招聘工作给予充分的支持和关心，最好是公司的经理和老板也加入到招聘团中去。

内部招聘
是指当企业出现了职位空缺的时候，优先考虑企业内部员工并调整到该岗位的方法。

这首先是丰富了员工的工作兴趣和积极性，其次也接生了外部招聘的成本。

优点：
（1）可信性高
（2）忠诚度高
（3）适应能力强
（4）组织效率高
（5）激励性更佳
（6）费用率低
缺点：
（1）可能造成内部矛盾
（2）容易造成“近亲繁殖”
（3）内部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力
（4）有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生了组织中的“小帮派”、“小团体”，引发组织内部的“政治集团”斗争，削弱组织效能
（5）失去选取外部优秀人才的机会
（6）除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。

外部招聘的特点：
是根据一定的标准和程序，从企业外部的众多候选人仲选拔符合空缺职位工作要求的人员优点：
（1）外部人员有其外部优势
（2）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，有利于企业的发展和创新。

（3）有利于树立形象
（4）通过从外部招聘优秀的技术和管理专家，在无形中给组织原由员工施加压力，形成危机意识，激发他们的斗志和潜力
（5）有利于招到优秀人才
（6）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
（7）从宏观意义上说，外部招聘刻在全社会范围内优化人力资源培植，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性，具有巨大的社会效益
缺点：
（1）筛选时间长，难度大
（2）进入角色状态慢
（3）引进成本高
（4）决策风险大
（5）影响内部员工的积极性
（6）“中转站”的风险
（7）外部招聘人才之间、外部招聘人才和内部人才之间往往存在复杂的矛盾。

外部招聘途径的选择
优势：
作为一种专业的中介机构，拥有比单个企业更多的人力资源资料，一般建有人才资料库，用人单位可以跟方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料；通过人才交流中心选择人员，针对性强，费用低廉；招聘的方法比较科学，效率较高，可以为企业接生时间；就业机构作为第三方，能够坚持公事公办，公开考核，择优录用，公正地为企业选择人才。

劣势：
就业服务机构不是企业本身，可能是较差的求职者通过初选阶段而直接到雇用他们的主观那里，监督人员又不可能不作过多的选择就相信就业服务机构的挑选，最终雇用这些不合格的人。

而且企业必须支出中介费而增加招聘费用。

校园招聘
优势
企业能够在校园招聘中找到数量很多的具有较高素质的合格申请者；招聘录用手续也相对比较简便；而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，也对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。

劣势
许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；刚刚进入劳动力市场的毕业对工作和职位容易产生一种不现实的期望；招聘来的毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训与企业文化的融合；相对于其他的招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长，因此必须提前相当长的时间进行准备工作。

步骤：
（1）参加招聘会
（2）面试
（3）毕业设计和实习
（4）派遣
校园招聘需要解决的两个问题
（1）学校的选择
（2）工作申请人的吸引
网络招聘
优势
（1）网络招聘最大的优势就是速度快、效率高
（2）成本低，费用省
（3）覆盖面广及互动性
（4）使企业获得更大规模的求职者储备库
（5）比较公平公正
劣势：
（1）人才层次性的局限
（2）信息处理的复杂性
（3）虚假信息大量存在
筛选个人简历
筛选个人简历的要点
（1）注意与工作相关
（2）设想一下岗位职责
（3）不要想当然地或匆忙地作出结论
（4）注意有没有应警惕的东西
（5）要合情合理
筛选个人简历的秘诀
（1）分析简历结构
（2）阅读信息
（3）留心简历中的空白时间和前后矛盾之处
（4）对建立的整体印象
（5）注意从个人建立附信中获得有价值的东西
电话筛选
由于个人简历不如申请表那么严密，因此有必要打电话去收集一些附加的信息。

跟踪电话有四个目的：
（1）工作实际情况预先介绍
（2）补充空缺信息
（3）审定资格
（4）回答问题
笔试
是让求职者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主考人根据求职者解答的正确程序予以评定成绩的一种测试方法。

优点
对知识、技能和能力的考察信度和效度较高；可以大规模地进行评价，因此，话的时间少、效率高，比较经济；受测试者心理压力较少，比较容易发挥正常水平；成绩评定比较客观，而且可以保存受测者回答问题的真实材料。

局限性
主要是不能直接与应聘者见面，不只管，不能全面考察求职者的工作态度、品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等，而且不能排除作弊和偶然性。

因此需要采用其他测试方法进行补充。

考试的安排
（1）事先要确定好考试的教室
（2）在每一张桌子上贴上准考证号码
（3）每位应聘者一张桌子，或者间隔一个人以上空位
阅卷的要求
（1）要有标准答案
（2）要方式先松后紧或先紧后松的情况
（3）先试阅几张卷子，对应试者的水平有个初步的了解
（4）如果有数位老师阅卷，可以由没位老师只阅其中的一题或者几题，这样一来掌握的标准比较准确。

面试
概念
优点
（1）适应性强
（2）可以进行双向沟通
（3）有人情味
（4）可以从多种渠道获得被试者的有关部门信息
缺点
（1）时间较长
（2）费用比较高
（3）可以存在各种偏见
（4）不容易数量化
面试的种类
1、非结构化面试
2、结构化面试
3、压力面试
4、情景面试
5、行为面试
6、小组面试
7、系列式面试
8、计算机辅助面试
面试提问的技巧
（1）提一些普通的、开放式的但不暗示特定答案的问题
（2）提短问题
（3）仔细倾听对方的回答，然后决定下一个问题
（4）探究应聘者的专门技能范围
（5）鼓励价值判断
（6）探究“选择点”
（7）有效使用沉默
（8）作出反应性评论
协商待遇条件
（1）了解市场价格
（2）了解自己可以提供的待遇极限
（3）了解应聘者人为自己值多少
（4）确定谁占优势
（5）明确重点
（6）知道什么时候放弃
值得注意的是，协商讨论工作待遇时记住以下要点：（1）不要许诺你做不到的事情
（2）不要过分吹嘘
（3）不要一味等待
签订劳动合同
签订劳动合同的程序
（1）双方议定合同的具体条款
（2）正式签订招聘合同，双方签字盖章
（3）办理合同鉴证和公证。