丰田式现场管理改善技术
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---TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降 低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念， 一种文化．实现TPS就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程， 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过 程中获得自我满足的一种境界．其目标是精益求精，永无止境地追求 尽善尽美．
我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多
常见三种现象
工作能力 有能力而未给予充分的工作量；
工作能力 工作量时多时少；
工作能力
超负荷生产：精神、体力、安 全、品质、效率很难提升。
库存是万恶之源
● 库存:一切暂时不用的资源.●为满足未来需要的而准备的原材料； ● 加工过程中的在制品； ●未销售的成品； 由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩， 也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品 用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
---流线化生产或称一个流生产是指将作业场地、人员、设备 合理配置，使产品在生产时始终处于不停滞、不堆积、不超越， 按节拍一个一个的流动的生产，从生产开始到完成之前，没有 在制品闲置，含入箱包装作业 之前。 它的含义包括：
1) 每道工序加工完一个工件后立即流到下一工序； 2) 制件的运动不间断、不超越、不落地； 3) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 4) 只有合格的产品才允许往下道工序流.
对于追求投资回报的企业来说,“时间就是金钱”不同的企业利用时间 的能力也参差不齐,这是企业成败的一大关键!在同样的时间里,谁的产 出多,谁的效率就高,谁就掌握竞争优势,这是毋庸置疑的.
许多企业都知道要提高效率,却总是以定性的方法来进行,结果许多 时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜.须知,效率是以时间为基准来 衡量的.对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道.
到底为什么要有库存量，最大的理由是＂怕出问题＂——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题， 而影响整条生产线或工厂的生产呢？於是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐 藏起来，所以进步、赚钱的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它 存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（尽量减到最少的必要 的程度。）
企业经营观比较
所谓成本主义，是指认为在制造产品时花费了一定的成本，所以售 价应是成本加上适当的利润， 公式一：
售价＝成本+利润 （供应＜需求）
它是一种基于成本的定价方法，称之为成本主义. 公式二：
利润＝售价－成本 （供应＞需求）
它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本 丰田公司采用后一公式，即汽车的售价是按市场行情定的，这样，
为了获得利润，就要尽量降低成本，这就是产生利润的源泉.
利益的源泉来自制作现场与方法
---丰田公司为了实现 “少人化”和“省人化”， 在各个工作场所只配备最低 限度的作业人员，全体作业 人员加班已经成了平常的事 了，如果需求减少了，或者 是引进了机器人的话，就可 以不用解雇作业人员或让其 停职，而是减少加班了。
丰田式现场管理改善技术
目录
一．前言---------------------------1 二．工业利润来自制造现场-----------3 三．什么是TPS？--------------------5 四．丰田生产方式支撑架构-----------6 五．认识七大浪费-------------------7 六．常见三种现象-------------------8 七．丰田生产方式的动态自我完善机制--11 八．丰田生产方式的技术体系核心----13 九．时间分析概述------------------16 一○．生产线平衡的含义------------20 一一．工作时间定义----------------25 一二．竞争优势的关键--------------31
有了基准,就可以作为评价的工具.作业者生产相同产品的时间比基准时间 长,则说明作业者熟练程度不够或时间安排不合理,需要加以教育及指导. 5.作为成本分析的重要依据.
二十一、提高现场管理能力的基本步骤--45
二十二、学习管理工具------------50 二十三、改善是一门技术----------51 二十四、全员管理提升------------53
前言
制造型企业是通过工序加工， 改变物料的形状、尺寸、性质和 状态，最终实现产品的功能：工 序加工是产品增值的重要环节， 因此现场管理是制造型企业的重 要基础工作。
丰田生产方式的技术体系核心
---丰田生产方式是一个包容了多种制 造技术和管理技术的综合技术体系，要实 现“彻底降低成本”这一基本目标，就必 须彻底杜绝过量生产及由此而产生的在制 品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接 浪费，因此“及时化生产”这种手段是丰 田生产方式的核心。
流线化生产（one piece flow)
“自动化” Jidoka)
---“自动化”是丰田及时化生产体系质量保证的重
要手段，日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义。
---“自动化”的意思，表示用机器来代替人工，这样的自动工作机 器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止 工作，依然有可能会产出大量的不合格制品。
---丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制” 并称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化” 「自働化」完整的说是一种发现异常质量缺陷的技术手段，一旦机器 在动作时发现不良产生时，机器会自动停止工作。
五：加工的浪费 为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的。
六：库存的浪费 1.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找用。 4.物品的价值会减低，变成呆滞品。 5.占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。 6.设备能力及人员需求的误判。
产
目彻 视底 化 管 理
5S
（少人化） （同步化）
（零不良） （细节完美）
认识七大浪费
一：等待的浪费 作业不平衡、安排作业不当、停工待料、设备故障、品质不良等。
二：搬运的浪费 放置、堆积、移动、整理。
三：不良品的浪费 材料、机器、人工等的浪费.任何修补都是额外的成本支出。
四：动作的浪费 拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、 弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。
没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化
---库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢 慢来，不良品产生也一样，对策可以慢慢来。同样的，换模时间也 永远不会排在优先解决之列，而变成没有什么需要了。
前面一片平静 似乎没问题
机
不设
械
良计
故
障
产
材
品
料
不
不
良
良
不产 均能
过人 多员
庫存多就 如水位高 将暗礁 (问题)隐 藏住了。
最大的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费. 丰田生产方式所强调的是＂适时生产＂，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外 都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指客户已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是 变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么 有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做 能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大 误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产 生，是从销售而来而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增 加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为, 只有浪费,无任何益处!
---丰田公司的“自动化缺陷制”主要通过三个主要的技术手段来 实现的，就是异常情况的自动化检测，异常情况下的自动化停机，异 常情况的自动化报警。
时间分析概述 效率以时间为基准来衡量的
古往今来,不知有多少先贤曾感叹过时光易逝,韶华难追.懂得利用时间 的人觉得时间很宝贵,一分一秒都不让他白过.不懂得利用时间的人觉得 时间很无情,总在时间消逝之后来追悔自己无作为.
所谓时间分析,就是针对时间及产出做定量的分析,找出时间利用不 合理的地方,从而进行改善的方法.
时间分析的主要用途
1.作为改善生产效率的重要手段. 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的浪费,通过对时间使用及效果
进行定量测量,把不合理的地方找出来进行改善,使生产效率提到提升. 2.作为设定标准工时的重要依据.
什么是TPS?
---TPS(Toyota Production System)是丰田生产方式的简称, 是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目 标，在持续改善的基础上，采用准时化、自働化方式与方法，追求制 造产品合理性的一种生产方式。
---是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量” 的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一 等人的共同努力才逐步完善的一种生产方式。
通过时间分析,可以掌握各项作业所需时间的基本资料,再根据标准工时的设 定方法,定出标准工时. 3.作为制造系统规划和改善的依据.
掌握作业时间的基本资料后,通过计算可以为制造系统的规划设计和改善提 供很大的帮助,可体现在:①生产线平衡分析与改善.②联合作业方法的设定.③ 设备投资安排规划.④生产布局的设计.⑤决定一名操作者操作机械设备的台数. 4.作为评价作业者技能和工程管理水平的依据.
丰田生产方式支撑架构
JIT
TPS
平准化
工时观测法
工程别能力表（L/T) 山积表（T/T） 表准作业组合票(C/T) 标准作业票（C/T=T/T) 多能工技能评价与培训
（省人化）
自働化
（柔性化） 补充架构
必必必 要要要 时数种 间量类
（准时化）
（零库存）
品人 质机 保分 证离
后看 拉板 式生
丰田生产方式的
动态自我完善机制
---丰田及时化生产方式的过人之 处，就是在于它本身具有一种内在的不 断自我完善机制“强制性揭露问题，暴 露隐患”而这种强制性的手段就是看板 管理。看板管理迫使生产系统中存在的 问题和隐患在不平稳中显露出来，如设 备保养不善，加工能力不均衡，作业人 员技能差异，工序作业衔接不良等。通 常 这些问题和隐患都被过量的在制品 储备所掩盖了当这些问题和隐患显露出 来之后，现场管理人员和作业人员就针 对问题提出改善的设想与措施，来消除 问题，使生产系统达到新水平的稳定。
企业依靠系统竞争 力谋求生存和发展
系统竞争力=核心竞争力+基本竞争力。
加强现场管理是提升基础竞争力的重要保证。
工业利润来自制造现场
赚钱获得必要的利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企 业的经营目标.
商业企业，把购进的商品加上一定的盈利，定出销售价格. 工业企业，把制造出的产品定出价格，销售出去赚钱. 利润永远都是售价与成本之差.获得利润无非是要么提高售价，要么降 低成本，要么两者都用
十三、现场管理的两大基础--------33 十四、彻底的现场5S管理----------34 十五、定置定位改善--------------37 十六、目视管理------------------38 十七、看板管理------------------39 十八、污染源改善----------------40 十九、干部的影子----------------21 二十、改善是现场管理的核心------42
七：制造过多（早）的浪费 1.它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 2.它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3.它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期使生产周期变长， 而且会使现场工作的空间变大。 4.它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多
常见三种现象
工作能力 有能力而未给予充分的工作量；
工作能力 工作量时多时少；
工作能力
超负荷生产：精神、体力、安 全、品质、效率很难提升。
库存是万恶之源
● 库存:一切暂时不用的资源.●为满足未来需要的而准备的原材料； ● 加工过程中的在制品； ●未销售的成品； 由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩， 也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品 用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
---流线化生产或称一个流生产是指将作业场地、人员、设备 合理配置，使产品在生产时始终处于不停滞、不堆积、不超越， 按节拍一个一个的流动的生产，从生产开始到完成之前，没有 在制品闲置，含入箱包装作业 之前。 它的含义包括：
1) 每道工序加工完一个工件后立即流到下一工序； 2) 制件的运动不间断、不超越、不落地； 3) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 4) 只有合格的产品才允许往下道工序流.
对于追求投资回报的企业来说,“时间就是金钱”不同的企业利用时间 的能力也参差不齐,这是企业成败的一大关键!在同样的时间里,谁的产 出多,谁的效率就高,谁就掌握竞争优势,这是毋庸置疑的.
许多企业都知道要提高效率,却总是以定性的方法来进行,结果许多 时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜.须知,效率是以时间为基准来 衡量的.对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道.
到底为什么要有库存量，最大的理由是＂怕出问题＂——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题， 而影响整条生产线或工厂的生产呢？於是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐 藏起来，所以进步、赚钱的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它 存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（尽量减到最少的必要 的程度。）
企业经营观比较
所谓成本主义，是指认为在制造产品时花费了一定的成本，所以售 价应是成本加上适当的利润， 公式一：
售价＝成本+利润 （供应＜需求）
它是一种基于成本的定价方法，称之为成本主义. 公式二：
利润＝售价－成本 （供应＞需求）
它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本 丰田公司采用后一公式，即汽车的售价是按市场行情定的，这样，
为了获得利润，就要尽量降低成本，这就是产生利润的源泉.
利益的源泉来自制作现场与方法
---丰田公司为了实现 “少人化”和“省人化”， 在各个工作场所只配备最低 限度的作业人员，全体作业 人员加班已经成了平常的事 了，如果需求减少了，或者 是引进了机器人的话，就可 以不用解雇作业人员或让其 停职，而是减少加班了。
丰田式现场管理改善技术
目录
一．前言---------------------------1 二．工业利润来自制造现场-----------3 三．什么是TPS？--------------------5 四．丰田生产方式支撑架构-----------6 五．认识七大浪费-------------------7 六．常见三种现象-------------------8 七．丰田生产方式的动态自我完善机制--11 八．丰田生产方式的技术体系核心----13 九．时间分析概述------------------16 一○．生产线平衡的含义------------20 一一．工作时间定义----------------25 一二．竞争优势的关键--------------31
有了基准,就可以作为评价的工具.作业者生产相同产品的时间比基准时间 长,则说明作业者熟练程度不够或时间安排不合理,需要加以教育及指导. 5.作为成本分析的重要依据.
二十一、提高现场管理能力的基本步骤--45
二十二、学习管理工具------------50 二十三、改善是一门技术----------51 二十四、全员管理提升------------53
前言
制造型企业是通过工序加工， 改变物料的形状、尺寸、性质和 状态，最终实现产品的功能：工 序加工是产品增值的重要环节， 因此现场管理是制造型企业的重 要基础工作。
丰田生产方式的技术体系核心
---丰田生产方式是一个包容了多种制 造技术和管理技术的综合技术体系，要实 现“彻底降低成本”这一基本目标，就必 须彻底杜绝过量生产及由此而产生的在制 品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接 浪费，因此“及时化生产”这种手段是丰 田生产方式的核心。
流线化生产（one piece flow)
“自动化” Jidoka)
---“自动化”是丰田及时化生产体系质量保证的重
要手段，日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义。
---“自动化”的意思，表示用机器来代替人工，这样的自动工作机 器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止 工作，依然有可能会产出大量的不合格制品。
---丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制” 并称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化” 「自働化」完整的说是一种发现异常质量缺陷的技术手段，一旦机器 在动作时发现不良产生时，机器会自动停止工作。
五：加工的浪费 为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的。
六：库存的浪费 1.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找用。 4.物品的价值会减低，变成呆滞品。 5.占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。 6.设备能力及人员需求的误判。
产
目彻 视底 化 管 理
5S
（少人化） （同步化）
（零不良） （细节完美）
认识七大浪费
一：等待的浪费 作业不平衡、安排作业不当、停工待料、设备故障、品质不良等。
二：搬运的浪费 放置、堆积、移动、整理。
三：不良品的浪费 材料、机器、人工等的浪费.任何修补都是额外的成本支出。
四：动作的浪费 拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、 弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。
没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化
---库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢 慢来，不良品产生也一样，对策可以慢慢来。同样的，换模时间也 永远不会排在优先解决之列，而变成没有什么需要了。
前面一片平静 似乎没问题
机
不设
械
良计
故
障
产
材
品
料
不
不
良
良
不产 均能
过人 多员
庫存多就 如水位高 将暗礁 (问题)隐 藏住了。
最大的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费. 丰田生产方式所强调的是＂适时生产＂，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外 都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指客户已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是 变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么 有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做 能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大 误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产 生，是从销售而来而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增 加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为, 只有浪费,无任何益处!
---丰田公司的“自动化缺陷制”主要通过三个主要的技术手段来 实现的，就是异常情况的自动化检测，异常情况下的自动化停机，异 常情况的自动化报警。
时间分析概述 效率以时间为基准来衡量的
古往今来,不知有多少先贤曾感叹过时光易逝,韶华难追.懂得利用时间 的人觉得时间很宝贵,一分一秒都不让他白过.不懂得利用时间的人觉得 时间很无情,总在时间消逝之后来追悔自己无作为.
所谓时间分析,就是针对时间及产出做定量的分析,找出时间利用不 合理的地方,从而进行改善的方法.
时间分析的主要用途
1.作为改善生产效率的重要手段. 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的浪费,通过对时间使用及效果
进行定量测量,把不合理的地方找出来进行改善,使生产效率提到提升. 2.作为设定标准工时的重要依据.
什么是TPS?
---TPS(Toyota Production System)是丰田生产方式的简称, 是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目 标，在持续改善的基础上，采用准时化、自働化方式与方法，追求制 造产品合理性的一种生产方式。
---是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量” 的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一 等人的共同努力才逐步完善的一种生产方式。
通过时间分析,可以掌握各项作业所需时间的基本资料,再根据标准工时的设 定方法,定出标准工时. 3.作为制造系统规划和改善的依据.
掌握作业时间的基本资料后,通过计算可以为制造系统的规划设计和改善提 供很大的帮助,可体现在:①生产线平衡分析与改善.②联合作业方法的设定.③ 设备投资安排规划.④生产布局的设计.⑤决定一名操作者操作机械设备的台数. 4.作为评价作业者技能和工程管理水平的依据.
丰田生产方式支撑架构
JIT
TPS
平准化
工时观测法
工程别能力表（L/T) 山积表（T/T） 表准作业组合票(C/T) 标准作业票（C/T=T/T) 多能工技能评价与培训
（省人化）
自働化
（柔性化） 补充架构
必必必 要要要 时数种 间量类
（准时化）
（零库存）
品人 质机 保分 证离
后看 拉板 式生
丰田生产方式的
动态自我完善机制
---丰田及时化生产方式的过人之 处，就是在于它本身具有一种内在的不 断自我完善机制“强制性揭露问题，暴 露隐患”而这种强制性的手段就是看板 管理。看板管理迫使生产系统中存在的 问题和隐患在不平稳中显露出来，如设 备保养不善，加工能力不均衡，作业人 员技能差异，工序作业衔接不良等。通 常 这些问题和隐患都被过量的在制品 储备所掩盖了当这些问题和隐患显露出 来之后，现场管理人员和作业人员就针 对问题提出改善的设想与措施，来消除 问题，使生产系统达到新水平的稳定。
企业依靠系统竞争 力谋求生存和发展
系统竞争力=核心竞争力+基本竞争力。
加强现场管理是提升基础竞争力的重要保证。
工业利润来自制造现场
赚钱获得必要的利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企 业的经营目标.
商业企业，把购进的商品加上一定的盈利，定出销售价格. 工业企业，把制造出的产品定出价格，销售出去赚钱. 利润永远都是售价与成本之差.获得利润无非是要么提高售价，要么降 低成本，要么两者都用
十三、现场管理的两大基础--------33 十四、彻底的现场5S管理----------34 十五、定置定位改善--------------37 十六、目视管理------------------38 十七、看板管理------------------39 十八、污染源改善----------------40 十九、干部的影子----------------21 二十、改善是现场管理的核心------42
七：制造过多（早）的浪费 1.它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 2.它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3.它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期使生产周期变长， 而且会使现场工作的空间变大。 4.它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。