组织行为学知觉和个体决策
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当我们观察一个体行为时， 总是试图判断它是由于内 部原因还是外部原因引起 的。但是这种判断在很大 程度上取决于三个因素。
准确归因的三个因素
区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。 如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外 部归因。 一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反 应。一致性高，更可能对行为进行外部归因。 一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相 同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于 对其作内部归因。
谢谢大家！
➢ 代表性偏见
– 通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的事 实来评估事情发生的可能性
常见的偏见与错误
➢ 承诺升高
– 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是 错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入
➢ 随机性错误
– 人们倾向于认为能够从随机性事件中推出结果
➢ 赢家诅咒 Winner’s Curse
➢ 不要尝试在随机事件中创造意义
➢ 增加选择
– 可选择方案越多，越有可能找到好的方案.
➢
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.1020.11.10Tuesday, November 10, 2020
➢
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:06:5514:06: 5514:0611/10/2020 2:06:55 PM
➢
时间是人类发展的空间。2020年11月10日星 期二2时 6分55秒14:06:5510 November 2020
➢
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午2时6分55秒下 午2时6分14:06:5520.11.10
➢
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1020.11.1014: 0614:06:5514: 06:55Nov-20
韦纳 （Weiner）的归因理论：
稳定
能力
工作难度
原因的稳定性
努力
运气
不稳定
内在
内外因素
外在
常见社会知觉偏见
选择性知觉 Selective Perception
人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的 基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、 物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉 的可能性。
常见社会知觉偏见
➢
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月10日星期 二2时6分55秒 Tuesday, November 10, 2020
➢
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.102020年11月10日 星期二 2时6分 55秒20.11.10
组织决策现状
有限理性 个体抽取问题的核心因素建立简单模型进行 决策，而没有考虑问题间的复杂关系。然后， 个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。
组织决策现状（续）
➢ 问题如何/为什么被识别
– 问题重要程度的可见性 – 决策者的利益
➢ 产生可选择方案
– 寻找解决问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。 – 人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的。由于决
4. 切勿认为个休的决策风格在所有情况下都适 用.
5. 寻求解决问题的新方法，从不同角度考虑问 题，运用类推法，加强个人的创造力.
减少偏见与错误
➢ 聚焦目标
– 清晰的目标有助于制定决策并能减少可选方案与自我利 益的不一致性.
➢ 寻找证明信念不正确的信息
– 我们可能错误的蓄意的考虑方式挑战我们的倾向，使我 们认为自己比事实上要聪明
你看到的是字母和数字有哪些？
你看到了什么？
影响知觉 的因素
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
知觉
知觉目标
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
个人知觉：对其它个体作出判断
归因理论 Attribution Theory
归因：根据人的外部特征 对他的内心状态所作的解 释和推论。
决策中的个体差异
➢ 人格 责任感(追求成功、工作投入)——承诺升级 自尊——自我服务偏见
追求成功的人更有可能使承诺升级，而工作投入的可 能性则较低。 ➢ 性别 女性比男性更倾向于分析决策 注意年龄的调节作用
组织对决策者的压力
➢ 绩效评估
– 评估标准会影响决策.
➢ 奖励机制
– 决策者选择对组织有利的方案.
➢
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月10日 下午2时 6分20.11.1020.11.10
➢
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月10日星期 二下午2时6分55秒14: 06:5520.11.10
➢
专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。2020年11月下午2时6分20.11.1014:06November 10, 2020
刻板印象 Stereotyping
根据某人所在的团体知觉 为基础判断某人
江西的学生很勤奋 美国人都很直爽 云南的瘦弱男子
组织中的应用
➢ 招聘面试 – 不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对 同一个人得出了不同的结论。
➢ 绩效期望 – 自我实现预言（皮格马利翁效应）： 管理者对下属的期 望决定了下属绩效的高低。
➢ 正规规则
– 组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性.
➢ 时间限制
– 决策的最终期限.
➢ 历史惯例
– 过去的决策会影响现在的决策.
决策的文化差异
➢ 问题的选择(珠宝公司的搜身) ➢ 分析的深度(埃及与美国) ➢ 对理性的强调(美国与伊朗) ➢ 个体或群体决策(美国与日本)
决策的道德标准
➢ 道德决策的标准
给B组大学生呈现的材料顺序是：妒忌、固执、 爱批评人、冲动、勤奋、聪慧
结果发现：A组大学生对该人形成的印象要明显 好于B组
知觉与个体决策的联系
问题 所知觉到的现实与期望间存在 差距
决策 个体要在两个或多个备选方案 中进行选择
决策者的归因
Chapter FIVE
Perception and Individual Decision Making 知觉与个体决策
什么是知觉，为什么它如此重要?
知觉
个体为了对自己所在的 环境赋予意义而解释感 觉印象的过程。
• 人们的行为是以他们 对现实的知觉为基础 的，而不是以现实本 身为基础
• 这个世界是人们知觉 到的世界，这对行为 来说十分重要
归因理论
E X H I B I T 5–2
归因中的错误与偏见
基本归因错误
当对他人行为评估时，过分低估 外部因素的影响而高估内部因素 的影响
我们总是先归因于 人，而不是情境
自我服务偏见
取得成功时归因于内部因素而失 败时归因于外部因素
很多同学把好成绩 归结于自己努力学 习，但成绩不理想 时……
管理者如何进行正确归因？
E X H I B I T 5–4
创造力的三个组成部分
➢ 专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、 知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，则其创造 性潜能也会提高。
➢ 创造性的思维技能。这包括与创造性有关的人格特点、 运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。 研究表明，当人们处于好的情绪状态时，就会更加具 有创造性。一些人开发了自己的这些技能，因为他们 能够通过新途径来看待老问题。他们能够使陌生变为 熟悉，也能使熟悉变为陌生。
➢ 内在任务动机。也就是人们愿意从事某项工作的渴望， 因为他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的、 使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把创造性 潜能转化为现实的创造性想法。
组织决策现状
当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对 的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻 和评估备选方案的代价很小时，理性模型对决策过 程提供了精确描述。但是，这些情境多为特例情况。 现实世界中大多数决策并不遵循理性模型。例如， 人们常常满足于找到一个可以接受的或合理的问题 解决方案，而不是一个最恰当的方案。相对于建构 和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到 完全理性要求。因此，个体只能在有限理性 （bounded rationality）的范围内活动。
– 最高竞价者支付过高。竞价人数越多， “winner’s curse” 发生的可能性越高
➢ 事后聪明偏差
– 当达到某种结果，就认定是自己已经准确预测到事件的结 果
直觉
➢ 直觉决策
– 从经验中提取精华的无意识过程
➢ 使用直觉决策的情况
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个, 而每个方案的评价都不错时 – 时间有限,但又有压力要做出正确决策时
策选择中的非全面性，决策者做出逐步比较，因为决策 不可能永久不变，它总是在小范围比较的基础上永无止 境地被修正。
常见的偏见与错误
➢ 过于自信
– 对自己作出好决策的能力过于自信
➢ 锚定偏见
– 把最初得到的信息作为做最终决定的基础
➢ 证实偏见
– 只使用支持现有决策的事实
➢ 易获性偏见
– 只使用已有的、固定的信息
晕轮效应 Halo Effect 以个体的某一种特征为基础， 形成一个总体印象。如：英雄、 坏人…
对比效应 Contrast Effects 通过将信息与其他的信息对比来组织信息，进行 对比的过程中可能产生一些知觉错误。（招聘）
常见社会知觉偏见
投射 Projection
将自己的特点归因到其他 人身上的倾向
– 功利主义
• 追求多数人的利益最大化.
– 人权
• 尊重和保护发起者的个人基本权力.
– 公正
• 公平公正地施行规则.
决策的道德标准
➢ 道德与地域文化
– 没有全球通用的道德准则. – 全球性组织的道德准则必须反映和尊重本地文
化，而且有严格的标准以保证组织行为的前后 一致性.
改进决策
1. 分析具体情况，修正决策以适应当下情况. 2. 关注偏见并尽量降低其影响. 3. 结合理性决策与直觉，提高决策有效性.
创造力的三个组成部分
创造力 Creativity 产生新颖和有用的方案的 能力
创造力的三因素模型 ✓专业知识 ✓创造性的思维技能 ✓内在任务动机
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
➢
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1014:06:5514:06N ov-2010-Nov-20
➢
重于泰山，轻于鸿毛。14:06:5514:06: 5514:06Tuesday, November 10, 2020
➢
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1020.11.1014: 06:5514:06:55November 10, 2020
结果
理性决策模型假设
理性决策模型
描述个体如何达到 最优结果
模型假设 • 问题明晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间或成本的限制 • 最终选择效果最佳
理性决策模型步骤
1. 定义问题 2. 确定决策标准 3. 为标准分配权重 4. 产生可选择的方案 5. 评估可选择的方案 6. 选择最佳方案
➢ 种族轮廓 – 是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的 目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。
➢ 绩效评估 – 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评 估体现了对员工工作的评价。
S. Asch 的一项研究：给大学生呈现一些内容 相同，但顺序不同的描述某人品质的特征，让 大学生判断自己对此人形成的印象。
• 一个人所知觉到的东 西往往与现实差距很 大
大象有几条腿？
老爷爷和老奶奶在干什么？
这是桥还是船队？
你看到的是紫色的还是白色的厨房？
这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以丹麦心理学家爱 德加·罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为基础创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出 是依莉莎白女王与菲利浦亲王的侧影。
准确归因的三个因素
区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。 如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外 部归因。 一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反 应。一致性高，更可能对行为进行外部归因。 一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相 同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于 对其作内部归因。
谢谢大家！
➢ 代表性偏见
– 通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的事 实来评估事情发生的可能性
常见的偏见与错误
➢ 承诺升高
– 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是 错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入
➢ 随机性错误
– 人们倾向于认为能够从随机性事件中推出结果
➢ 赢家诅咒 Winner’s Curse
➢ 不要尝试在随机事件中创造意义
➢ 增加选择
– 可选择方案越多，越有可能找到好的方案.
➢
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.1020.11.10Tuesday, November 10, 2020
➢
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:06:5514:06: 5514:0611/10/2020 2:06:55 PM
➢
时间是人类发展的空间。2020年11月10日星 期二2时 6分55秒14:06:5510 November 2020
➢
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午2时6分55秒下 午2时6分14:06:5520.11.10
➢
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1020.11.1014: 0614:06:5514: 06:55Nov-20
韦纳 （Weiner）的归因理论：
稳定
能力
工作难度
原因的稳定性
努力
运气
不稳定
内在
内外因素
外在
常见社会知觉偏见
选择性知觉 Selective Perception
人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的 基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、 物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉 的可能性。
常见社会知觉偏见
➢
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月10日星期 二2时6分55秒 Tuesday, November 10, 2020
➢
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.102020年11月10日 星期二 2时6分 55秒20.11.10
组织决策现状
有限理性 个体抽取问题的核心因素建立简单模型进行 决策，而没有考虑问题间的复杂关系。然后， 个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。
组织决策现状（续）
➢ 问题如何/为什么被识别
– 问题重要程度的可见性 – 决策者的利益
➢ 产生可选择方案
– 寻找解决问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。 – 人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的。由于决
4. 切勿认为个休的决策风格在所有情况下都适 用.
5. 寻求解决问题的新方法，从不同角度考虑问 题，运用类推法，加强个人的创造力.
减少偏见与错误
➢ 聚焦目标
– 清晰的目标有助于制定决策并能减少可选方案与自我利 益的不一致性.
➢ 寻找证明信念不正确的信息
– 我们可能错误的蓄意的考虑方式挑战我们的倾向，使我 们认为自己比事实上要聪明
你看到的是字母和数字有哪些？
你看到了什么？
影响知觉 的因素
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
知觉
知觉目标
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
个人知觉：对其它个体作出判断
归因理论 Attribution Theory
归因：根据人的外部特征 对他的内心状态所作的解 释和推论。
决策中的个体差异
➢ 人格 责任感(追求成功、工作投入)——承诺升级 自尊——自我服务偏见
追求成功的人更有可能使承诺升级，而工作投入的可 能性则较低。 ➢ 性别 女性比男性更倾向于分析决策 注意年龄的调节作用
组织对决策者的压力
➢ 绩效评估
– 评估标准会影响决策.
➢ 奖励机制
– 决策者选择对组织有利的方案.
➢
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月10日 下午2时 6分20.11.1020.11.10
➢
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月10日星期 二下午2时6分55秒14: 06:5520.11.10
➢
专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。2020年11月下午2时6分20.11.1014:06November 10, 2020
刻板印象 Stereotyping
根据某人所在的团体知觉 为基础判断某人
江西的学生很勤奋 美国人都很直爽 云南的瘦弱男子
组织中的应用
➢ 招聘面试 – 不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对 同一个人得出了不同的结论。
➢ 绩效期望 – 自我实现预言（皮格马利翁效应）： 管理者对下属的期 望决定了下属绩效的高低。
➢ 正规规则
– 组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性.
➢ 时间限制
– 决策的最终期限.
➢ 历史惯例
– 过去的决策会影响现在的决策.
决策的文化差异
➢ 问题的选择(珠宝公司的搜身) ➢ 分析的深度(埃及与美国) ➢ 对理性的强调(美国与伊朗) ➢ 个体或群体决策(美国与日本)
决策的道德标准
➢ 道德决策的标准
给B组大学生呈现的材料顺序是：妒忌、固执、 爱批评人、冲动、勤奋、聪慧
结果发现：A组大学生对该人形成的印象要明显 好于B组
知觉与个体决策的联系
问题 所知觉到的现实与期望间存在 差距
决策 个体要在两个或多个备选方案 中进行选择
决策者的归因
Chapter FIVE
Perception and Individual Decision Making 知觉与个体决策
什么是知觉，为什么它如此重要?
知觉
个体为了对自己所在的 环境赋予意义而解释感 觉印象的过程。
• 人们的行为是以他们 对现实的知觉为基础 的，而不是以现实本 身为基础
• 这个世界是人们知觉 到的世界，这对行为 来说十分重要
归因理论
E X H I B I T 5–2
归因中的错误与偏见
基本归因错误
当对他人行为评估时，过分低估 外部因素的影响而高估内部因素 的影响
我们总是先归因于 人，而不是情境
自我服务偏见
取得成功时归因于内部因素而失 败时归因于外部因素
很多同学把好成绩 归结于自己努力学 习，但成绩不理想 时……
管理者如何进行正确归因？
E X H I B I T 5–4
创造力的三个组成部分
➢ 专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、 知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，则其创造 性潜能也会提高。
➢ 创造性的思维技能。这包括与创造性有关的人格特点、 运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。 研究表明，当人们处于好的情绪状态时，就会更加具 有创造性。一些人开发了自己的这些技能，因为他们 能够通过新途径来看待老问题。他们能够使陌生变为 熟悉，也能使熟悉变为陌生。
➢ 内在任务动机。也就是人们愿意从事某项工作的渴望， 因为他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的、 使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把创造性 潜能转化为现实的创造性想法。
组织决策现状
当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对 的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻 和评估备选方案的代价很小时，理性模型对决策过 程提供了精确描述。但是，这些情境多为特例情况。 现实世界中大多数决策并不遵循理性模型。例如， 人们常常满足于找到一个可以接受的或合理的问题 解决方案，而不是一个最恰当的方案。相对于建构 和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到 完全理性要求。因此，个体只能在有限理性 （bounded rationality）的范围内活动。
– 最高竞价者支付过高。竞价人数越多， “winner’s curse” 发生的可能性越高
➢ 事后聪明偏差
– 当达到某种结果，就认定是自己已经准确预测到事件的结 果
直觉
➢ 直觉决策
– 从经验中提取精华的无意识过程
➢ 使用直觉决策的情况
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个, 而每个方案的评价都不错时 – 时间有限,但又有压力要做出正确决策时
策选择中的非全面性，决策者做出逐步比较，因为决策 不可能永久不变，它总是在小范围比较的基础上永无止 境地被修正。
常见的偏见与错误
➢ 过于自信
– 对自己作出好决策的能力过于自信
➢ 锚定偏见
– 把最初得到的信息作为做最终决定的基础
➢ 证实偏见
– 只使用支持现有决策的事实
➢ 易获性偏见
– 只使用已有的、固定的信息
晕轮效应 Halo Effect 以个体的某一种特征为基础， 形成一个总体印象。如：英雄、 坏人…
对比效应 Contrast Effects 通过将信息与其他的信息对比来组织信息，进行 对比的过程中可能产生一些知觉错误。（招聘）
常见社会知觉偏见
投射 Projection
将自己的特点归因到其他 人身上的倾向
– 功利主义
• 追求多数人的利益最大化.
– 人权
• 尊重和保护发起者的个人基本权力.
– 公正
• 公平公正地施行规则.
决策的道德标准
➢ 道德与地域文化
– 没有全球通用的道德准则. – 全球性组织的道德准则必须反映和尊重本地文
化，而且有严格的标准以保证组织行为的前后 一致性.
改进决策
1. 分析具体情况，修正决策以适应当下情况. 2. 关注偏见并尽量降低其影响. 3. 结合理性决策与直觉，提高决策有效性.
创造力的三个组成部分
创造力 Creativity 产生新颖和有用的方案的 能力
创造力的三因素模型 ✓专业知识 ✓创造性的思维技能 ✓内在任务动机
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
➢
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1014:06:5514:06N ov-2010-Nov-20
➢
重于泰山，轻于鸿毛。14:06:5514:06: 5514:06Tuesday, November 10, 2020
➢
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1020.11.1014: 06:5514:06:55November 10, 2020
结果
理性决策模型假设
理性决策模型
描述个体如何达到 最优结果
模型假设 • 问题明晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间或成本的限制 • 最终选择效果最佳
理性决策模型步骤
1. 定义问题 2. 确定决策标准 3. 为标准分配权重 4. 产生可选择的方案 5. 评估可选择的方案 6. 选择最佳方案
➢ 种族轮廓 – 是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的 目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。
➢ 绩效评估 – 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评 估体现了对员工工作的评价。
S. Asch 的一项研究：给大学生呈现一些内容 相同，但顺序不同的描述某人品质的特征，让 大学生判断自己对此人形成的印象。
• 一个人所知觉到的东 西往往与现实差距很 大
大象有几条腿？
老爷爷和老奶奶在干什么？
这是桥还是船队？
你看到的是紫色的还是白色的厨房？
这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以丹麦心理学家爱 德加·罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为基础创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出 是依莉莎白女王与菲利浦亲王的侧影。