海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)

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海尔集团的人力资源管理模式和管理方法

海尔集团的人力资源管理模式和管理方法
根据海尔人力资源战略管理的案例分析根据海尔人力资源战略管理<<隐藏窗体顶端
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月,受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模,品牌方面都是绝对的劣势,只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起,海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代,海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初,竞争的加剧,科技的进步,经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化,海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80/20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”,又称80:20法则运用于干部管理。即从管理学角度,把80:20作为确定比值,要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目,即20%,以带动80%。运用该法则于管理,即职务越高,责任越重。对于错误和责任,干部与员工责任分别为80/20,即干部要对其下属的错误负80%的责任,具体工作人员负20%的责任。“谁掌握多大权力,谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数,但是,赋予了职权,就要承担相应的责任。因此,海尔的管理是到位的,事无巨细均有人管;海尔的运转是高效的,职权利责,赏罚分明。
具体的内容是:各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系,每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责,而是对自己的市场负责,上道工序是下道工序的供应商,下道工序是上道工序的市场,相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务,下道工序给我相应的报酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的质量或服务的质量影响了下道工序,下道工序要向我索赔,如果既不又不索赔,第三方就会跳闸,由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个员工都成为市场创新的主体,同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上,激活每个员工的责任心,变压力为动力,真正成为企业发展的动力和源泉。

海尔的人力资源管理

海尔的人力资源管理
一、海尔人力资源开发与管理的基本形式 二、动态的晋升制度 三、海尔的培训体系
•海尔人力资源开发与管理的基本形式
一、人人是人才,赛马不相马
1、1992年海尔打破原来的用人机制
2、1996年7月,海尔颁布了<各类人员培养、升迁条件>
二、公平竞争,任人唯贤
三、海尔人力资源配制
1、海尔人力资源配制渠道 2、海尔人力资源选拔的原则
四、人力资源管理
1、考绩:付酬、奖惩、升职
2、在位受控制,升迁要竞争,届满要轮换,末位要淘汰,在规
定的时间,根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试 3、竞
争上岗,末位淘汰
五、人力资源激励
1、动态激励
2、干部的红黄牌制度
3、三工并存,动态转换 4、农民合同工升迁之路
5、公正合理的晋升制度
六、人力资源配制与管理的原则
务熟,参加 次签二年合
第一次签三年合 同,培训时间一 年,优秀生可提 前。
劳动竞赛, 提合理化建 议,附合一 定条件进入 三工转换。
同。
在物竞天择,适者生存的进化过程中, 海尔留下了最优秀的人才,既帮助员 工实现了个人目标,也对企业人力资 源作出了巨大的贡献,海尔的这一招 很利害,以低成本用了农民工中的优
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业打开了一扇天窗,在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统,主要是接受并融 合日本和美国的体制,并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正,公平、公开、合理的。
第二讲、人力资源管理及海尔的培训体系
例:一线工人计点,计件工资,3E卡计算,销售及科 研人员,坚持向市场要报酬,用年薪制。
2、设定各种奖罚项目

人力资源管理机制的创新模式——以海尔集团同步市场链为例

人力资源管理机制的创新模式——以海尔集团同步市场链为例
合过 程 。 从这 个定 义可 以清 晰地看 出, 人们 一般把 开辟一 个新 的
组织变 革 的角度 从组织 设计 途径 来 构造 新 的动态灵 活性协 同创
市场 和控 制原材 料 的新供 应来源 归纳 为市场 创新 。 事实上 , 场 新 结构 。因而 , 市 要进行 成功 的市场 创新 : 企业 一是要 从研发 和营
从 而满足 新 需求 的行为 , 即企业在 了解现 在消 费需求 的基础 上 ,
值创造 结合 的运 营模式 : 三是 从现有 职能 分立性质 的组织结构框
运 用先进 的科 学技 术 , 断开 发新产 品, 不 创造 出新的市 场 。它主 架转变 到 职能协 同的灵 活性组 织 结构 框架 。
入 生产体 系 , 括 新产 品( 品创 新)新技 术即新 的生产 方法 ( 包 产 , 流 的产 品适应现实 的市场, 用 已有产 品挖掘潜 在市场, 然后 进行渗透 程创新 )开辟 新市场 ( , 市场 创新)控制 原材料 的新供应源 ( , 价值 链 型 市场 创新或 开发 型市场创 新, 同时还 能够 开辟未 来市场 、 创造
创新 , 整地 说 , 完 是指 企业 从微观 的角度 促进 市场构 成 的变动 和 销 之间 的信 息传递转 变到技 术创 新和市 场创新 间的价值互动 : 二
市场机 制 的创造 以及 伴随新 产 品的开发对 新市 场的开 拓 、 占领 , 是 从短期 的价 值增加运 营模 式转变 到长 短期结合 、 值增加和价 价
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20O9. 7(下 )
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人 力资源管理机 制的创 新模 式
以海 尔集 团同步 市场链为例

海尔人力资源管理体系

海尔人力资源管理体系

海尔人力资源管理体系第一篇:海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为:中国缺的不是人才,而是出人才的机制,管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的SBU。

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。

2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争;在位要受控;届满要轮流;末尾要淘汰;以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、海尔的激励监督机制(1)在位监控一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。

(2)SBU平台激励SBU即战略事业单位,一个战略事业单位即是自主创新的主体,不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,集团战略落实到每个人,每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。

(3)三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。

三工,即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化。

三、员工培训策略:立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源。

1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训,新员工一进厂先进行文化和价值观培训,其次才是岗位和技能培训。

其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。

2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计,分别是对管理人员的,对专业人员的和对工人的。

每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,进行相应的个性化培训。

四、绩效管理:从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕,日清日高”。

海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。

海尔的人力资源管理

海尔的人力资源管理

四、以人为本,人人都是才 海尔高度重视“人”的价值,有着许多创新的理念。 (一) 领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来。
张瑞敏说:“兵随将转,无不可用之才。作为一个领导,你可以不知道下属的短处, 却不能不知道下属的长处,要能够容人之短,用其所长。”张瑞敏为海尔设计、缔造了 这样一种文化:以人为本,一切以人为中心,把人当做主体,当做目的,在企业内部营 造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。 以人为本, 就是要给予员工当家作主的感觉, 只有这样, 员工才有自我表现的动力。 “海尔奖”和“海尔希望奖”,就是为员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制。 “马国军垫块”解决了上下冰箱体的便捷联结。仅此一举,年节省费用 30 万元。 猎头公司 30 万元年薪的诱惑,未曾动摇海尔营销中心主任对海尔的忠诚。 这是为什么?1997 年年底的一次调查结果告诉我们答案。 在针对与职工工作生活有 密切关系的包括工资待遇、 工作业绩、 同事关系等 12 个项目的排序中, 大多数员工将“成 就一些有价值的事情”作为首选,而一度看好的工资福利待遇却排在了后面。这就是以 人为本的凝聚力。 (二)培养和造就高质量后备的人,使企业管理向自主管理的高层次发展。 在海尔,有“免检班组”、“信得过工位”等。这些岗位虽没有领导监督,没有质 检员把关,产品的合格率照样是 100%。为什么?产品免检,是对员工敬业精神的确认, 更使员工深感肩上沉甸甸的责任。

散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
海尔的人力资源开发与管理模式
一、 赛马,出人才的机制
一个领导重要的不是怎样识别人才,而是应该建立一个制度,创造一种氛围,使它 可以出人才。 海尔出人才的机制是什么?形象地说是:赛马。 人常说:“伯乐常有而千里马不常有,”是指人才难求。但是海尔人却对此有不同 寻常的思考。 在海尔人看来,“相马”作为一种人事制度,是把个人命运拴在别人身上的机制, 出人才的效率很低。少数人说了算,不能最大限度地选拨优秀人才,也不可能做到公平, 助长了跑官、买官风气。而“赛马”,才是真正值得信赖的好制度,它能激发人的活力, 让人才脱颖而出。 海尔的赛马是全方位开放式,所有岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社 会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短,只有技能、活力、创造精神和奉 献精神。海尔的赛马,具体包括三个内容: 一是能者上(员工升迁)。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”,海尔 公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则,采取个人对照条件申报──部门考核 ──劳人保处复审──部长批准后公示──进入人才库──上岗聘任享受相应待遇。 二是庸者下。海尔提出:谁砸企业的牌子,企业就砸谁的饭碗。 三是平者让。妥善转移年龄偏大、知识能力结构不能胜任职务要求的员工,提高人 力资源的利用效率。 海尔赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律。任何人,只有创业,没有守业;谁不进取, 就被淘汰。 物竟天择,适者生存。海尔人的赛马机制,就是这一客观规律的具体体现。

海尔人力资源管理制度范文

海尔人力资源管理制度范文

海尔人力资源管理制度范文海尔人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范海尔(中国)集团公司(以下简称“海尔”)人力资源管理工作,提高人力资源管理的科学性和规范化水平,建立符合海尔发展需要的现代化人力资源管理制度,激发员工的工作动力和创造能力,确保企业与员工的合法权益,本制度依据国家、行业及海尔相关规定制定。

第二条本制度适用于海尔全体员工,包括正式员工、临时员工和劳务派遣员工等。

第三条本制度的宗旨是,人尽其才,以人为本,实行公平公正的人事管理,推动组织和员工共同发展。

第二章人员招聘与录用第四条人员招聘与录用是海尔人力资源管理的重要环节,必须遵循公开、公平、公正的原则。

第五条海尔根据公司发展战略和业务需求,制定岗位职责和人员要求,通过招聘渠道发布招聘信息,吸引适合的人才。

第六条招聘流程包括招聘需求确认、岗位定级、编制申请、招聘范围确定、简历筛选、面试、考察、录用等环节。

第七条招聘人员的录用应符合下列条件:(一)具备相应的学历、专业和技能要求;(二)符合相关法律法规的规定;(三)有良好的职业素养和道德品质;(四)具备团队合作精神和沟通能力;(五)符合海尔文化和价值观要求。

第八条招聘人员的录用需经过综合考察和评估,最终决定是否录用,并办理相关手续。

第九条招聘人员的录用应及时向所在部门及公司总部人力资源部门报备,进行相关档案和系统记录。

第十条招聘人员的试用期为3个月,试用期满合格后,办理正式录用手续,签订正式劳动合同。

第三章员工评价与薪酬制度第十一条海尔实行绩效考核和薪酬管理相结合的员工评价与薪酬制度,旨在激励员工的工作积极性和创造力。

第十二条员工的绩效评价应综合考虑员工的工作成果、工作态度、职业素养等因素。

第十三条绩效考核主要包括定期考核和项目考核两种形式。

定期考核一般按年度进行,由员工的直接上级进行评定。

项目考核是根据员工参与的具体项目进行的评定。

第十四条绩效考核结果将作为薪酬调整和晋升提拔的重要参考依据。

海尔的人本管理模式

海尔的人本管理模式
企业经营战略与人力资源开发战略紧密结合。这是海尔出才之道的具体体现。海尔认为:市场竞争说到底是人才的竞争;谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔坚信,要想把海尔建设成国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。为此,海尔集团提出了"国际化的企业,国际化的人"的人力资源开发目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。海尔成功地实施了国际化战略,原因也在于事先就打造好了一批具有国际化素质和国际竞争能力的人才。
重视培训是海尔出才之道的基石。为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的培训基地--海尔大学。海尔大学校训是"创新、求是、创新",主旨是要求每位学员必须抱着创新的目的到大学学习,在海尔大学通过案例互动的方式与老师及同学一起探讨问题、找出问题的规律,然后再回到实践工作中确定新的创新目标,在新的层次上再进行创新,从而形成不断循环、螺旋上升的学习氛围。为了适应国际化战略发展的需要,海尔又投资兴建海尔国际培训中心,作为海尔集团培养国际化人才的基地。
海尔的人本管理模式
编辑:泡泡浙江大学心理系黎恒
17年前,海尔的前身青岛冰箱总厂亏空147万元,濒临倒闭;到2001年,实现利税42亿元,职工发展到了3万人,海尔集团之所以能从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外取得卓著的业绩,主要得益于海尔建立了正确识才、出才、用才的人才机制,构建了以出才为核心,识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。
"人人是人才,赛马不相马",不但可以让有能力的人脱颖而出,承担更为重要的责任;更重要的是,"人人是人才"的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任既然人人是人才,人人能成才,那么如果出不了人才,用不好人才,寻根究源是管理者的责任,管理者必须为缺乏人才承担责任,缺乏人才不再是管理者工作失败的托词和借口。

海尔集团的人才管理

海尔集团的人才管理

海尔集团的人才管理海尔集团是一家在全球范围内有着广泛影响力的企业,它以其卓越的人才管理而闻名。

人才是企业发展的核心竞争力,海尔集团深知这一点,因此注重吸引、培养和留住人才,为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

首先,海尔集团注重人才的吸引。

海尔集团在人才引进方面采取了多种措施。

首先,海尔集团建立了完善的人才招聘渠道,通过吸纳海内外高校毕业生、专业人士和行业专家,不断补充和强化企业的人才队伍。

其次,海尔集团注重树立良好的企业形象,通过参与各类人才交流、展示企业的技术创新和社会责任等方式,吸引优秀人才加入。

此外,海尔集团还积极与高校、科研机构合作,共享资源和优势,培养和引进高水平的科研人才。

其次,海尔集团注重人才的培养和发展。

海尔集团以市场需求为导向,注重培养适应企业发展需要的专业人才。

海尔集团建立了多层次、全方位的培训体系,从入职培训到岗位培训再到管理培训,为员工提供了学习和成长的机会。

此外,海尔集团还鼓励员工自主学习、积极探索和创新,推行“内外培训相结合”的培训模式,为员工提供了广阔的发展空间。

海尔集团还注重选拔和培养优秀骨干人才,通过内部培训和交流机制,将优秀人才培养成为业务专家和领导者,为企业的长期发展提供了有力支撑。

再次,海尔集团注重人才的激励与激励机制。

海尔集团通过制定完善的激励政策,建立公平、公正的激励机制,激发员工的积极性和创造力。

海尔集团注重以绩效为导向的薪酬激励,根据员工的绩效表现给予相应的奖励,使员工获得实际的物质回报。

此外,海尔集团还注重提供良好的职业发展和晋升机会,通过内部晋升、岗位调动等方式,为员工提供成长和发展的空间,激励员工通过不断努力实现个人和企业的共同发展。

最后,海尔集团注重人才的留住与发展。

海尔集团认识到员工流失对企业的不利影响,因此注重提供良好的工作环境和发展机会,增加员工的归属感和忠诚度。

海尔集团积极构建和谐的企业文化,倡导开放、包容、创新的工作氛围,鼓励员工表达自己的意见和创意。

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式在知识经济时代,知识成为企业发展的关键要素和内在动力。

现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。

知识创新的主体是个人,企业需要对富有创造性的个体提供支持。

因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式,充分调动员工创新积极性,提高企业整体的知识创新能力,提高企业竞争力。

一、企业知识创新企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系,主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。

它蕴藏在企业内部的管理体制之中,体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品,以及企业员工的思想和工作中,同时也体现在企业文化和价值观等方面。

企业知识的含义包括三个方面:一是企业知识是企业的生产性知识,企业是为顾客提供服务和产品的组织,因此生产是企业最主要的职能,生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体,能够像人一样拥有知识,具有学习能力。

企业拥有的知识,是以企业中员工的个人知识为基础的,又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识,企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。

企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识,并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程,出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。

企业知识创新就是运用其知识资源,在相关领域发展出新的思维和解决方案,并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等,增强企业创新能力,提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代,知识是企业发展的最主要资源。

一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势,将决定这个企业能否发展壮大。

因此企业就要不断进行知识创造,扩大知识量的驱动力。

企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识,更主要存在于企业的员工之中。

由于新的知识产生于人的头脑,因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。

而人力资源管理,就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

海尔人力资源管理

海尔人力资源管理
在总裁张瑞敏“走国际化的道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。
3.、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为:在新的经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路,海尔认为:企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需要,提高他们的积极性,外部市场就是怎样满足用户的需求。
2.变相马为赛马:企业不缺人才,人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。
一、海尔人力资源发展的战略
1.“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。源开发目标
全球500强企业——海尔,虽然现在企业已走向多元化发展,但其核心产品还是海尔冰箱,总裁张瑞敏曾在创业初期有个经典的案例就是砸冰箱事件,可见追求卓越品质是张瑞敏及其海尔成功的关键,除此之外,海尔的人力资源管理也逐步走向国家化。
海尔——中国家电行业的一艘航空母舰,不仅在中国,甚至世界,海尔的名字都是家喻户晓。而正如众人所知,作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业,海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人,包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。

海尔集团的人才管理

海尔集团的人才管理

第一章企业与人才企业只有一项真正的资源,人。

管理就是充分开发人力资源以做好工作——彼得·德鲁克现代经济理论认为,经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素;新的资本资源的投人;新的可利用自然资源的发现;劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;科学的、技术的和社会的知识储备的增加。

其中后两项均是与人力资源密切相关的,它们对人力资源的质量起了决定性的作用。

可以说,人力资源决定了经济的增长,经济学家也因此将人力资源称为第一资源。

本资料来自:中企资料网—xZQZLx为您提供专业全面的行业资料、管理资料、学习资料下载1.1 企业真正的资源是人究竟何为人力资源,经济学家从不同的角度给出了不同的定义,常见的有以下几种:人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的。

具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。

人力资源是指劳动力资源,即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。

人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。

人力资源是指包含在人体内的一种生产能力,表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源,它对经济起着生产性的作用,使国民收入持续增长。

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。

人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。

从微观上说,人力资源包括体力和智力两方面。

无论是体力还是智力,人都有着惊人的潜能。

前苏联著名学者兼作家伊凡·叶夫里莫指出:“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实,人具有最大的潜能……人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。

如果人类能够发挥一半的大脑功能,将轻易学会40种语言,背诵整本百科全书,拿12个博士学位。

”一般认为,人只发挥了1/10,或者较1/10的潜能。

人力资源的开发,就是采用各种切实有效的手段,充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。

改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和管理、激发劳动力积极性,以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态,从而取得最大的经济效果。

海尔的人力资源管理概述

海尔的人力资源管理概述

海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业,也是全球领先的家电企业。

作为一家以创新和人才为核心的企业,海尔一直重视人力资源管理,通过多年的努力,海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。

一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业,海尔一直积极推行人才战略,通过创新、学习和转型来实现企业的发展。

海尔明确提出:“人才是海尔的核心资源,创新是海尔的生命线,企业文化是海尔的灵魂。

” 因此,海尔不断培养人才,积极开拓市场,加强技术研发,完善产品质量。

这些方面的积极影响是,海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。

二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本,建设和谐、高效、创新的团队,为员工的绩效和价值创造最大化价值。

” 同时,海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面:1. 以事业为己任。

这也是海尔首要的管理理念,海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。

在海尔,每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。

2. 提高员工的参与度。

海尔重视员工的参与,鼓励员工之间的沟通和合作,为每个员工提供了展示自己的机会和平台,同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。

3. 优化人员配备。

海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置,为员工提供各种必要的资源,优化员工的工作环境,让员工工作起来更加舒适高效。

4. 个人发展与企业发展相结合。

在海尔,企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的,这也是海尔前进的驱动力。

同时,海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划,以帮助员工更好地实现自己的职业发展。

三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。

海尔不仅仅是一个企业,更是一种文化。

海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。

公司不断以“家庭”为榜样,在企业建设和企业文化强化上,海尔大力弘扬家庭式管理文化。

2. 员工平台。

海尔为所有员工建立了完善的学习平台,不断提升员工的专业技能和综合素质,并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。

海尔的人力资源管理

海尔的人力资源管理

引言概述:海尔是中国一家知名的家电制造企业,其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。

本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践,着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。

正文内容:1. 培训与发展1.1. 培训需求分析:海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析,确定培训的重点和方向。

1.2. 综合培训计划:海尔设计了全面的培训计划,包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等,满足员工不同阶段的学习需求。

1.3. 内外讲师结合:海尔将内部讲师与外部专家相结合,既能发挥内部人员的经验和优势,又能引进新的理念和知识。

2. 绩效管理2.1. 目标管理:海尔通过确定明确的目标和KPI,激励员工为实现目标而努力,建立了高效的绩效管理体系。

2.2. 定期评估和反馈:海尔定期进行员工绩效评估,同时提供准确、及时的反馈,帮助员工了解自己的表现,并做出改进。

2.3. 高绩效员工奖励:海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施,激励和鼓励高绩效员工,进一步提升员工的积极性和工作动力。

3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道:海尔建立了开放的沟通渠道,包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等,保障员工能够表达自己的想法和意见。

3.2. 团队合作与交流:海尔鼓励员工之间的合作与交流,组建跨部门团队,提供平台让员工分享经验和知识,促进员工的互相学习和成长。

3.3. 上下级关系平等化:海尔倡导上下级之间的互信和平等,打破传统的权威和垂直管理方式,强调团队合作和平等沟通。

4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度:海尔制定了公平公正的薪酬制度,根据员工的能力和贡献进行薪酬分配,确保员工获得合理的报酬。

4.2. 灵活的福利政策:海尔提供灵活多样的福利政策,包括健康保险、员工旅游、子女教育等,满足员工个性化的需求,提升员工的福利感和归属感。

4.3. 引入股权激励:海尔引入股权激励计划,将员工和企业利益紧密联系起来,激励员工为企业发展贡献更大的力量。

海尔人力资源管理

海尔人力资源管理

海尔人力资源理念:以人为本,能本管理2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了“投资卓起,海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。

研讨会议程共三天,第一天上午参观考察了海尔工业园,包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。

下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔、人力资源开发与应用”等课题的研讨。

第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。

第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影,然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间,感受了海尔最具特色的管理观念,体验了海尔车间的独特氛围;接下来参观了海尔物流一体库,进而参观了海尔大厦,听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍,最后一站是参观海尔大学。

中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。

第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲,王老师简单介绍了海尔文化三个层面,包括物质文化、制度行为文化、精神文化(价值观),重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。

王老师首先从理论上阐述了创新的必要性,进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。

海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面,海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。

第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲,演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。

”提出海尔人力资源开发的基本理念:“以人为本,能本管理” ,提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系,表现在六个方面:“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。

”陈讲师从以上六个方面展开论述,较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。

知识创新背景下的企业人力资源管理模式

知识创新背景下的企业人力资源管理模式

知识创新背景下的企业人力资源管理模式在知识创新背景下,企业人力资源管理模式需要与时俱进,以适应不断变化的环境和需求。

以下是一个针对知识创新背景下的企业人力资源管理模式的简要描述:1. 知识管理:企业需要重视知识的收集、整合和创新,以提高知识的利用价值。

人力资源管理部门可以通过建立知识共享平台、培训和激励机制等方式,促进知识的流动和应用。

2. 创新文化的构建:企业应该鼓励员工的创新思维和行为,激励他们提出新的想法和解决问题的方法。

人力资源管理部门可以通过设立创新奖励机制、组织创新活动等方式,培养创新文化。

3. 人才培养与发展:在知识创新背景下,企业需要重视人才的培养和发展。

人力资源管理部门可以通过制定个人发展计划、提供培训和学习机会等方式,帮助员工不断提升自己的专业能力和创新能力。

4.弹性工作制度:在知识创新背景下,灵活的工作制度可以提高员工的创造力和效率。

人力资源管理部门可以通过引入弹性工作时间、远程办公等方式,提供员工更自由的工作环境。

5. 激励机制:知识创新需要激励员工的积极性和创造力。

人力资源管理部门可以通过设立绩效奖励制度、提供股权激励等方式,激励员工创新和贡献。

6. 多元化的团队建设:多样性的团队能够促进创新和知识的交流。

人力资源管理部门可以通过招聘具有不同背景和技能的人才、鼓励团队合作等方式,建设多元化的团队。

7. 人力资源信息系统的应用:在知识创新背景下,人力资源信息系统的应用可以提高管理的效率和透明度。

人力资源管理部门可以通过建立信息系统,实现员工信息的集中管理和数据的分析。

知识创新背景下的企业人力资源管理模式需要重视知识管理、创新文化的构建、人才培养与发展、弹性工作制度、激励机制、多元化的团队建设和人力资源信息系统的应用等方面。

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。

在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就是企业文化的内容。

对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。

2、海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

3、海尔的个人职业生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。

三、“斜坡球体理论”和激励机制“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础,海尔认为,员工和企业好比斜坡上的球体。

由于自身的惰性和外部的压力,向下滑落是它的本性要想处它住上移动,就需要来自内外两种力量的支撑和推动。

内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力,这是根本;外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。

当支撑力和推动力大于下滑力时,才能使员工不断提高,使企业不断发展。

1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩,真正实行“多劳多得,少劳少得,不劳不得” 的目标,彻底打破平均主义。

关于海尔集团人力资源管理分析报告

关于海尔集团人力资源管理分析报告

关于海尔集团人力资源管理分析报告关于海尔集团人力资源管理分析报告人员招聘海尔对于新员工的应聘条件:新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘,要求是班内综合排名在前5位,大学英语六级以上,学士学位;一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。

社会招聘的条件是行业精英,无不良记录,坚决否定跳槽率高的人员一、培训海尔的多种培训形式岗前培训:对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。

不确定岗位先轮流工作一定时间,再定岗建立员工组织归属感,集体主义,合作精神,为以后的高效管理奠定基础,此项工作由集团中心做。

岗位培训:半年到一年之后,岗位培训主要是业务能力培训。

对工作中容易出现的问题,解决方法及应尽的责任进行培训,此项工作由事业部做。

个人职业生涯规划培训:海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工,设计个性化的培训计划。

所有人员包括对管理人员、专业人员和员工,需要根据自己的情况每人定出一个升迁,发展的个人规划,要有目标的工作。

转岗培训:为培养复合型人才,海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

半脱产培训:对于骨干员工和管理人员,有计划安排人才以半脱产的方式,参加各种培训班。

出国考察培训:为了掌握国际高科技发展的新动向,利用各种机会,派出有关人员到国内外,参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会,出国进修。

3、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的?首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平,对于新员工顾及的待遇和条件等问题,海尔会给予肯定的满足,让新人把心放下,做到心里有底。

“新老大学生见面会是接下来的重要环节,老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受,使新员工尽量客观地认识海尔。

同时,一些部门的领导也会出席,他们努力解决新人心中的疑问,在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。

这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

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海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式在知识经济时代,知识成为企业发展的关键要素和内在动力。

现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。

知识创新的主体是个人,企业需要对富有创造性的个体提供支持。

因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式,充分调动员工创新积极性,提高企业整体的知识创新能力,提高企业竞争力。

一、企业知识创新企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系,主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。

它蕴藏在企业内部的管理体制之中,体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品,以及企业员工的思想和工作中,同时也体现在企业文化和价值观等方面。

企业知识的含义包括三个方面:一是企业知识是企业的生产性知识,企业是为顾客提供服务和产品的组织,因此生产是企业最主要的职能,生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体,能够像人一样拥有知识,具有学习能力。

企业拥有的知识,是以企业中员工的个人知识为基础的,又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识,企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。

企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识,并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程,出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。

企业知识创新就是运用其知识资源,在相关领域发展出新的思维和解决方案,并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等,增强企业创新能力,提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代,知识是企业发展的最主要资源。

一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势,将决定这个企业能否发展壮大。

因此企业就要不断进行知识创造,扩大知识量的驱动力。

企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识,更主要存在于企业的员工之中。

由于新的知识产生于人的头脑,因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。

而人力资源管理,就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用,满足员工的需求,同时辅助企业的发展。

(一)人力资源特征与企业知识创新人力资源特征与企业知识创新有着密切的关系。

不同企业不同的人力资源特征,对企业的知识创新有着不同的作用。

企业内部员工的人力资源水平(即他们拥有的知识技能)和员工激励,与企业知识创新能力有着密切的关系。

企业创新知识的能力,在很大程度上取决于企业的人力资源水平。

新信息的吸收、理解和集成,受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。

学习和创新,依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度,因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工,对一个企业来说非常重要。

除了员工的知识存量,员工的态度和价值观(如工作满意度、工作积极性等),在企业创新中扮演着重要角色。

一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围,会促使员工合作,激发员工的创造热情;如激励方式不当,就会在企业内部产生大量内耗,破坏组织中的合作和人际关系。

因此,企业必须创造和谐的组织氛围,通过适合的方式,激励员工为了共同的目标而努力,这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。

(二)人力资源管理对企业知识创新的作用新知识主要由以下几种方式创造出来:过去知识和现有知识相结合;过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识;过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。

这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。

因此,企业要创造出新知识,归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。

尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式,但从价值创造的角度来看,人力资源仍是企业知识资源的来源。

人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标,提高组织效率,运用一系列管理手段,对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。

人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面:增加组织人力资源存量;实现人力资源的增值;激励人力资源促进知识共享与创新;适合知识创新的组织结构。

第一,增加组织人力资源存量。

组织中个人拥有的专业知识和技能越多,就越容易产生新的知识,即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。

从外部获得高素质人才,可以迅速增加企业的知识和技能储备。

企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工,保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。

第二,人力资源开发的目的是为了实现组织目标,对组织现有成员所具备的知识、技能进行更新,实现人力资源增值。

在人力资源管理实践中,对人力资源开发的形式多种多样。

对员工的培训不仅持续地强化员工的技能,阻止了人力资源的减少,而且能够增加人力资源存量。

第三,人力资源发挥作用,需要通过一定的行为表现出来,即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。

只有通过有效激励,才能引导企业员工的有效行为。

为了促进知识创新,有必要采用团队或者组织层次的激励措施,来引导企业员工参与企业知识创新。

第四,组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用,合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。

合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。

柔性的有机结构更有利于知识创新,因为它能适应快速变化的动态环境。

组织结构并不直接作用于企业的知识创新,而是企业知识创新的催化剂。

通过以上分析可知,有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。

通过有效的人力资源管理,可以激发人力资源的创造性,为企业带来竞争优势。

企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括:在一个合理的组织结构框架下,企业通过增加企业人力资源存量,实现人力资源增值,激励人力资源促进知识共享与创新,达到知识创新的目的。

二、基于知识创新的人力资源管理模式通过知识创新对人力资源管理的作用机制以及相关管理的分析,我们可以得出以下结论:人力资源的招聘形成了企业必要的人力资源存量,为企业知识创新打下坚实的基础;人力资源存量会随着时间和技术的发展而老化,并不能保证组织的持续知识创新,知识创新只有通过对人力资源的培训和开发才能实现;对人力资源的激励是激发潜在知识创新动力的途径;组织结构是员工交流的平台,合理的组织结构,为企业知识创新提供了一个良好的平台。

人力资源招聘、人力资源开发和对人力资源的激励,形成了一个整体,共同作用于企业知识创新,并通过组织结构的推动,促进了企业组织的知识创新,决定了企业组织的创新绩效。

基于知识创新的企业人力资源管理模式,是以知识创新为中心,通过调整企业人力资源招聘、开发、激励策略来不断提高企业的知识创新能力。

三、海尔集团基于知识创新的人力资源管理模式海尔是世界财富百强企业之一,是全球家电企业的领导者,它一贯认为员工是公司最宝贵的资源。

海尔所取得的成功,离不开每一个员工的共同努力,离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。

海尔所从事的是高新技术产业,产品和技术的更新换代速度非常快,因此需要勤奋好学,勇于开拓创新的员工。

在人力资源管理招聘、培训和激励方面,海尔更有自己的独到之处。

海尔在招聘时非常注重个人素质,主要考察应聘者的综合素质,了解他的团队精神、敬业精神及创新精神,考察他适应变化的意识及能力。

在长期的招聘过程中,逐步形成了自己的用人标准:勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。

这样的用人标准使海尔拥有了丰富的人力资源存量,为知识创新打下良好的基础。

海尔针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。

通过一系列的考核,以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识,并提供专业的职业培训,以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源,使员工不断掌握最近的技能和知识,为公司的知识创新打下坚实的基础,大大提高了公司的竞争实力。

在人力资本激励方面,海尔除了丰厚的薪水和福利外,还有一套有效的内部调动机制,通过谈话和书面的形式,主管和员工之间定期进行沟通,全面了解每个员工的工作现状和根本需要,从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。

通过内部调动,使员工能找到自己适合的岗位,激发工作热情和创新热情,实现公司和员工的共同发展。

此外海尔非常重视企业的文化管理,海尔在企业内渲染的一种创新型氛围:员工素质得到提高的基础上,鼓励员工“时时、事事创新”,把企业创新的难题通过无形的任务分解,化整为零到每位员工身上,激发员工从各角度开发思路:又通过内部市场化运作,企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住,使员工在“创新加市场”的指导下,开发出了许多极具市场潜力的产品,“大地瓜”和“小小神通”洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。

(一)环境和氛围培育:海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势,在领导者倡导的前提下,海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话,即所谓“画与话”,既寓“管理”于乐,又在这个过程中培养了员工的创造性,对员工智力素质的提高可以说不无裨益。

(二)精细制度管理:在现代企业制度中,企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行,海尔也不例外。

与众不同的是海尔实施的是精细化管理方案,体现为制度规章条目设计的填密,以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。

(三)文化建设在于协同管理:海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的,用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动,海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练,在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。

从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出,它从“全员”素质人手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”,即认为人是企业中最活跃的因素, 其人本思想的核心是:人生而只有主动性和创造性。

人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性,而且在于“对个人价值的坚定信赖”。

国际人力资源管理姓名:吕承燕学号:081207256班级:08人力二班。

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