第二章战略性薪酬管理案例

经营策略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工
方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
Towers Perrin公司 的全面报酬体系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略
上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，
逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及 价值观紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5 、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工 传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号
全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革
改革后的薪酬制度
20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市 场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根
本性的改变。
不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，
双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬 方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员 工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略 薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
薪资水平（短期）
薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
集中的
职位
IBM的薪酬战略支持其新战略
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政 策
原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职 位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
成本领袖
以效率为中心
经营策略
人力资源对策

薪酬系统
重点放在与竞争对
提高薪酬体系中浮 强调生产率 强调制度的控制性
一流的操作水平 追求成本有效性
用较低的成本做
较多的事情
手的成本比较上 动薪酬部分的比重
的问题解决方式
以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
以客户为中心
提高客户的期望
法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者
的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的2.5倍。
面向21世纪的全面报酬战略
进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，
工作与生活 的平衡
工作质量
2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型
该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。
鼓励团队合作的效果。
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的
变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
高管率先与国际接轨
联想集团2005披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪
期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管
有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。
全面薪酬管理战略的基本理念
以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
弹性的贡献机会而不是工作；
横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：基本薪酬
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业
具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与
其相比，可变薪酬更容易通过调整来 反映组织目标的变化，从而不仅将员
工与组织联系在一起，同时还能起到
薪酬 基本薪酬 可变薪酬 认可赏识 股票期权 学习与发展
福利 健康保险 退休福利 储蓄计划 非工作时间付薪 工作环境