浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
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浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
摘要:随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相
关办法的出台,EPC工程总承包项目大潮来临,企业承揽相应项目日益增多,为
提升公司总承包管理能力,助力企业高质量发展,提高盈利水平,本文梳理了工
程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系,同时就某EPC项目当前存在的问
题进行了阐述,引导后续项目规避相似问题。
关键词:EPC;成本管理;设计优化;BIM应用
一、EPC总承包管理模式及优缺点
EPC(工程总承包项目)是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式,它是指工程总承包企业按照合同约定,承担项目设计、设备采购、施工等工作,
对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,对工程一体化的要求很高。
EPC管理模式优点很多。
首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作,且具
备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势,并解决在施工过
程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾,令工作范围和权责更为清晰;EPC模式下,总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究,让经验丰富的施工
专家尽早参与项目,充分利用他们的施工经验,为早期决策提供信息,适当影响
业主、设计者和材料、设备的供应商等。
通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%,缩短工期8.7%-23.3%。
其次在合同总价和工期方面,EPC可实现投资支
出和工程建设时间的相对固定,更有利于项目进度控制;采用EPC模式,正是充
分实现了设计和施工深度交叉,在设计的同时进行设备材料的采购,从而有效地
缩短了工期,同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。
第三是最大限度地
发挥工程项目管理各方优势,将业主从具体事务中解放出来,去关注影响工程的
重大因素,保证项目实施和管理在大方向上目标统一。
EPC项目主要缺点包括:业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束,实际
过程中的参与度和控制力度均较低,从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。
同时,EPC项目管理需要承包单位具备更高的综合管理水平、实战能力和技术力量。
二、EPC项目成本控制与设计优化
根据凯莉曲线理论,一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定,所以
后续的控制只能影响到其余的20%投资。
以前传统的承包项目,是设计图完成后造价人员、成本人员才进行造价的编
审及成本的核算,可影响的投资仅20%。
EPC工程总承包模式具有传统的工程建
设模式所无法比拟的成本管控优势。
针对EPC承包项目,造价、成本和施工技术
人员,从初设阶段即介入工程,大大提高了对成本的影响力度。
EPC管理模式把
项目设计和成本分析结合起来,计算出设计变化对成本的影响,使得各方知道哪
种项目设计方案更有利于自身的需求,通过对设计施工方案进行优化,可以带来
显著的工期和造价改进。
各阶段优化方向为:在初步设计阶段,从系统角度,对
结构、机电选型进行优化。
在施工图设计阶段,从成本考虑,对工法、支护类型
等进行优化。
三、设计优化和施工管理工具BIM
建筑信息模型(BIM)是指在建设工程的规划、设计、施工以及运营维护阶
段的全寿命周期创建和管理建筑信息的过程,全过程应用三维、实时、动态的模型
涵盖了几何信息、空间信息、地理信息、各种建筑组件的性质信息及工料信息。
在工程图纸设计时,各专业设计师间的沟通可能不到位,出现各专业之间的
碰撞问题,设计阶段造成大量重复调整设计工作。
BIM建筑信息模型可协助审图,
在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调,生成协调数据。
同时BIM模型提供了建筑物的实际存在信息,包括几何信息、物理信息、规则信息等。
现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限,BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。
通过BIM技术进行不同方案的比选,将成本信息录入BIM模型中。
遵循价值工程原理,在满足功能的前提下对不同的施工方案进行成本预算,最终选择“功能/成本”最优的方案。
在施工阶段,施工图纸只是各个构件的信息在图纸上采用线条绘制表达,其真正的构造形式需要自行想象。
BIM的可视化构建一种三维的立体实物图形,呈现了不同构件之间的互动性和反馈性,更直观、更形象,容易理解和接受,降低施工交底成本。
同时避免施工过程中经常出现的工序碰撞造成的返工、窝工等现象,以及现场布置不合理造成的二次搬运等问题,规避成本浪费风险。
四、EPC项目的适用条件
EPC工程总承包项目的适用范围大致有如下几种:
(1)政府投资项目;
(2)国有资金占控股或者主导地位的项目;
(3)采用建筑信息模型技术(BIM)的项目;
(4)建设内容明确、技术方案成熟的项目。
根据新银皮书99版《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》,EPC模式不适用于下列情况∶
(1)投标人没有足够时间或资料,以仔细研究和核查雇主要求,或进行他们的设计、风险评估和估算;
(2)建设内容涉及相当多数量的地下工程,或投标人未能调查区域内的工程;
(3)雇主要严密监督或控制承包商的工作,或是要审核大部分施工图纸;
(4)每次期中付款的款额要经第三方的确定。
五、某EPC总承包项目存在的问题
工程概况:某地下隧道工程,规模42亿,计划工期32个月(其中初勘、初设、详勘、设计工期共7个月,施工工期25个月)。
三家单位组成的联合体中标,牵头单位为设计单位、成员为两家施工单位。
问题1:EPC合同模式的一大特点为总价包干,总价合同是高风险高收益类合同模式,尤其是地下工程风险更高。
由于该项目业主还处于平行发包,深度监管思维,通过其作为招标人的有利身份,在合同中设置种种条款扼杀了高收益途径,仅转嫁了风险,致使该项目难以发挥各联合体单位优势。
业主采用估算招标,将投标合同价暂定为合同上限总价,同时确定投标下浮率,约定施工图确定后编制施工图预算,乘以投标下浮率后作为合同价,当该合同价高于投标合同价时以投标合同价作为合同总价,当该合同价低于投标合同价时,以该价与投标合同价的平均值作为合同总价。
该条款的约定把超合同价的风险全部转嫁给工程总承包联合体单位,而对联合体单位通过设计优化的成果要享有50%。
业主修订过程变更范围,仅地质条件变化、招标范围外调增内容和材料调差可调增合同额。
因业主将初勘(初设依据)、详勘(施工图依据)均纳入勘察设计招标范围,规避了地质风险,难以有效益明显的调增合同额突破口。
业主修订变更条款,施工阶段各类设计变更增加费、方案调整增加费、提高标准,赶工等风险费均由工程总承包单位自行承担,阻断了通过增加合同额创效的路。
但业主指令减小的变更、降低标准、减少工作内容均调减合同额,限制了负变更减亏的发挥空间。
相对该规模工程,业主制定的工期严重不足,设计时间不足、施工时间更短缺,难以进行深度设计优化,难以选择到最利于施工组织和工期最优、成本最低的施工方案。
随着合同规模变大,安全文明施工费取费后利润空间逐渐增大,该工程业主
通过合同条款约定,安全文明施工费只计取29%,减少利润空间达7000万。
前述种种扭曲的总价合同约定将项目一扇扇创效大门关闭,单从合同角度看,该工程模式难以成功。
问题2:设计单位与施工单位的主次矛盾。
该工程主责单位为设计单位,主
责单位组建总承包部,总承包部提取一定管理费,其利润已锁定,成本管理非其
第一目标,对施工单位的配合主动性不足,导致施工单位各类优化设计难以全部
有效落实到图纸,优化效果大打折扣。
该主次分工模式相当于增加了一道“二
业主”,非但难以全面发挥EPC项目优势,反而增加了一道屏障;同时,设计单
位作为主责单位为获取更多利润,又攫取了施工单位部分效益明显的施工任务。
问题3:EPC为总价合同,由于标前的资料不足以支撑清晰分劈施工份额,
投标时并未明确各联合体成员施工份额的额度,对各方来讲,中标后还需要二轮
竞争额度,导致标后内部矛盾重重。
各方额度确定前各类优化均为对方做嫁衣裳,不仅难以形成合力,还可能阻碍优化进行;施工图预算编制阶段,不平衡预算又
限制各方负变更的有效发挥。
问题4:两家施工单位施工任务基本相同,施工任务的拆分增加了临建设施
和现场组织管理机构,无形中增加了大量其他直接和间接费成本。
问题5:受限的设计周期,滞后的BIM工作,质次价高的BIM服务(设计单
位主责,施工单位分担费用),致使BIM仅沦为观赏作用,难以发挥其创效作用。
综上分析,后续EPC管理模式项目应减少或避免该类问题。
六、结束语
EPC工程总承包管理模式奠定了工程管理科学化、规范化的基础,进一步提
高工程总承包单位的市场竞争力和市场占有率,推动工程建设管理体质创新,促
进建筑生产力的发展,同时也对工程总承包单位(含设计、施工)提出了更新、
更高的要求。
因此,相关企业要从自身实际情况出发,转变观念、苦练内功,紧
跟建筑业务的市场前沿热点趋势,聚焦核心业务环节,深化关键要素管控,建立
满足工程总承包业务发展需要的管理体系框架,熟悉管理模式与核心业务过程,培养具备扎实项目管理专业知识的复合型人才,积极适应和备战工程发展战略新要求。