万科-标杆企业创新研究报告-VKSJ

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案例：矩阵制管理模式的支持条件 案例：矩阵制管理模式的支持条件——以良好的沟通文化为保障 以良好的沟通文化为保障
抛砖式：横向沟通协作不畅 抛砖式：
• 由于任何一个制度都有可能滞后于复杂 多变的外部环境，制度和流程不一定能 解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵 制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协 作文化，必将大大的降低运作效率。
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业务模式 区域 产品 价值链 能力和资源 • 在哪个区域竞争 • 进入这些区域的哪个产品细分市场 • 在产业价值链中的位置 • 现有的的资源和能力是否能满足业务模式的要求 • 该采用什么样的战略举措来满足业务模式的要求 • 该采用何种战略举措来应对变化的关键成功因素，维持核心竞争力
理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和 理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、 能力支持三者匹配的系统来实施
分项目（毛坯及精装 修）。客户服务中心
按年。客户服务中心 按年。客户服务中心
按年，物业公司 销售服务质量考核分按 照线性计算得分。 (0<=y<=5)
销售服务质量 内部运 营 有效投诉关闭率
衡量销售服务品质 衡量公司内部对客户投 诉的重视程度及处理力 度
按年；营销部
按年。客户服务中心 用当地市场的客户对本 专业的满意程度作为评 价专业工作的绩效标准
青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目 青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目
万科万科-标杆企业创新研究报告
赛普银盛泰战略项目组
@2008赛普版权，仅供银盛泰集团内部使用
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报告说明
本报告包括三方面内容： 一．第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结，得出的规律：万科最值得学习之处不在于其管理模式 、工具或者方法——这些只能借鉴，其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值 其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、 其最值得学习之处在于理性的战略思维 观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念 以人为本、 二．第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法——“七对眼睛”的介绍，并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造案 例，进行对比分析，希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法 三．第三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析，从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触 点、以及全过程的关键风险控制方法
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集团办公室
C-2中，客户忠诚度 绝对值考核分：y＝ 10%*X-3, (0<=y<=5); 客户忠诚度绝对值提 升幅度考核分： x>5,5;3.5<x<=5,4;2<x <=3.5,3;1<x<=2,2;0<x <=1,1;x<=0,0。
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案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司各部门） 案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司各部门）
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目录
房地产企业该向万科学什么？ 一． 房地产企业该向万科学什么？ 二． 基于“客户导向”的项目定位方法对比分析 三． 全过程客户关系管理程序介绍
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一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维
战略框架 增长阶梯 • 如何维持或革新的核心业务 • 如何建立新兴核心业务 • 如何市场前景广阔的候选核心业务
• 以客户为中心在万科不是一句口号，而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观 以客户为中心在万科不是一句口号，而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观。 • 以万科对城市公司的考核为例，07年客户忠诚度指标占25%的权重，而这个考核的结果是与城市公司总经理的奖 金以及该公司其他员工的奖金总额是直接挂钩的，这个指标是由第三方独立的机构来进行调查的。 • 这样考核的直接结果就是当其他的企业的关注点在客户的投诉处理的时候，万科已经在关注发现那些没有来投诉 但是不满意的客户，这种对客户的高度关注得来的是极高的重复购买率和品牌的溢价 2007年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（客户维度） 年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（客户维度） 年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标
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案例：矩阵制管理模式的支持条件 案例：矩阵制管理模式的支持条件——以强有力的计划体系来驱动 以强有力的计划体系来驱动
• 万科严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部 门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以 提高计划的刚性和严肃性。 • 因此，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能 部门共同确认的计划来驱动，
业 分 5
产
产
二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想
• 任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，有背后隐含的前提条件约束和其配套手段支持 任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维， • 管理无定式，不能学其外在的形式，而要学其背后的思想和逻辑 管理无定式，不能学其外在的形式，
客服
产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 服务接待有效投诉次 数 客户满意度提升专项 计划执行率 ＊物业服务质量
Σ各类（规划、设计、 衡量产品的总体质量情 工程）产品质量缺陷 况 总数/Σ户数 统计投诉累计次数 执行计划数/总体计 划数 用物业管理客户满意 度、物业管理质量事 故控制情况综合得分 转化为BSC综合得分 以客户调查获得的销 售服务质量满意度分 值作为考核指标 有效投诉关闭数/有 效投诉总数 衡量服务质量 衡量专项计划执行效率 衡量物业服务品质和管 理质量
•
真正的文化是落地于每一个管理的细节中的，它是通过执行和企业、员工的行为来体现的，民营企业最要学的是万 科如何把这些理念落实到具体的制度、流程中并如何有效的执行这些制度流程
• 在执行力方面，文化的牵引固然重要，但高层的重视、参与以及身体力行是关键，比如对制度流程的遵守，对工作 高层的重视、参与以及身体力行是关键， 高层的重视 质量的追求，唯有这样才能真正的提升所谓的执行力
考核指标 计算方法 指标说明 用途 权重 25% 考核数据审 定部门(对接 定部门 对接 人) 绩效评价标准
客户忠诚 度标准分
客户忠诚度标准 分考核得分
以客户调查获得的加 权客户忠诚度标准分 作为考核指标
衡量客户对公司的总体满意程 度和忠诚程度，同时反映客户 忠诚度水准在集团内各公司的 年度提升速度横向比较情况
划分标准
评估环节特点
购房到入住 入住一年以内 入住一年到两年 入住两年以后
客户及营销推广模式 客户需求与产品 房屋质量 增值服务
注：针对不同阶段的业主，进行有重点的评估
准业主客户满意度 调查
磨合期业主客户满 意度调查
稳定期业主客户满 意度调查
老业主客户满意度 调查
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案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司） 案例：万科以客户标准进行的考核指标（对城市公司）
专业工作满意度
Σ各专业（规划设计、 工程质量、销服、客 衡量产品的总体质量情 服、物服）工作满意 况 度/5
按年。集团总办各专业 部门
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四、不一定照抄万科的文化口号，但应该学些万科的透明、规范、以人为本、强调执行的文化理念 不一定照抄万科的文化口号，但应该学些万科的透明、规范、以人为本、
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案例： 案例：矩阵制管理模式
公司 营 开 发 部 理 部 部 管 理 部 部 销 管 理 理 系 计 管 管 关 部 设 本 程 户 务 政 部 • • 项 目 部 建 组 组 组 A 报 理 批 管 技 术 本 组 组 组 理 成 报 售 计 销 设 现 场 程 管 事 务 工 户 客 • • 成 工 客 财 行 • •
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战略规划
做什么
2 支 持 3 管控 模式
组织管理体系 组织 结构 权责 体系
谁来做 指 导 如何做
运营管理体系
项目 项目 设计 采购 工程 营销 客户 …… 拓展 策划 管理 管理 管理 管理 服务 4 组织 绩效 流程 绩效 人力资源与绩效体系 部门 绩效 员工 绩效 人力 资源 …… 如何评估 和改进
万科的客户细分和客服“6+2”都是建立在大规模生产的基础上，对于中小房地产企业而言，受资源约束，应循 序渐进的学习
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案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查， 案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查，对开发全程引入客户视角进行评估和改进
产品后评估阶段性实施
客户类 型 准业主 磨合期 业主 稳定期 业主 老业主
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案例大战略： • 聚焦经济圈 • 客户细分 • 工厂化 周 转 率 万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理 性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各 城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工 厂化的实现打下了基础。 = 净 利 润 率 x 总 资 客户细分 标准化 战略采购 快速复制 规模化 产 工厂化 周 转 率 聚焦经济圈 权 益 乘 数 x
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集团办公室
客户忠诚度标准分考 核分按照线性计算得 分。(0<=y<=5)
客户忠诚 度维系与 提升状况
＝MAX(客户忠 诚度绝对值考核 分，客户忠诚度 绝对值提升幅度 考核分)
以客户调查获得的加 权客户忠诚度绝对值 和当年客户忠诚度绝 对值的提升度作为考 核指标
衡量客户对公司的总体忠诚程 度，同时反映客户忠诚度水准 的纵比提升情况
将城市公司整体的“客户忠诚度”考核指标分解为各专业的考核指标， 将城市公司整体的“客户忠诚度”考核指标分解为各专业的考核指标，驱动各部门培养客户意识
维度 考核指标 客户满意度（集团） 计算方法 以集团客户满意度调 查结果为准 用途 衡量客户对公司产品与 服务的总体满意程度 统计频次及责任部门 按项目；年度统计。客 户服务中心 产品质量缺陷总数指： 模拟验收发现的产品质 量缺陷总数+入伙时登 记在《客户保修意见征 询表》上的问题总数 指标说明/ 指标说明 业绩评价标准
没有强有力的计划体系驱动， 没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去 沟通和协调， 沟通和协调，这样复杂的模式效率不可能高
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案例：矩阵制管理模式的支持条件 案例：矩阵制管理模式的支持条件——以规范的流程来运作 以规范的流程来运作
• • • •
每一个活动都有十分规范的流程规定， 清楚的界定每个环节流转的顺序 各环节的配合要求 交付成果的质量要求
A部 门
B部 门
C部 门
D部 门
E部 门
模式，这样项目部门和职能部门就往往 摆不正位置，这种模式势必引起混乱。
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三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观 不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，
第一步：温馨牵手 第一步： 第二步：喜结连理 第二步： 第三步： 第三步：亲密接触 第四步： 第四步：恭迎乔迁 第五步： 第五步：嘘寒问暖 第六步： 第六步：承担责任 +1 ：一路同行 ； +2：四年之约 ：
A部 门
B部 门
C部 门
D部 门
E部 门
F部 门
G部 门
• 从向上司负责的纵向沟通模式转为向流 程负责的横向沟通模式时，必须有良好 的部门协作文化。离开了这一点，再完 善的流程也会出现混乱和扯皮。
凿墙式：部门间良好沟通 凿墙式：
•
同时在矩阵制模式中，职能部门与项 目的关系是一种支持和协调的关系，但 是很多企业习惯了一级管一级的职能制
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案例：矩阵制管理模式的支持条件 案例：矩阵制管理模式的支持条件——以清晰的权责界面和相应的授权为基础 以清晰的权责界面和相应的授权为基础
• 在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定 每一个环节的权责界面， • 矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，