亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10
香格里拉集团战略及组织环境分析
目录摘要 (3)香格里拉集团战略及组织环境分析 (4)1.战略分析 (4)1.1 PEST分析 (4)1.1.1政治 (4)1.1.2经济 (4)1.1.3社会 (4)1.2 SWOT分析 (4)1.2.1优势 (4)1.2.2劣势 (5)1.2.3机会 (5)1.2.4威胁 (5)1.3 4P分析 (5)1.3.1产品 (5)1.3.2价格 (6)1.3.3促销 (6)1.3.4渠道 (6)1.4 4C分析 (7)1.4.1消费者 (7)1.4.2成本 (7)1.4.3沟通 (7)1.4.4便利 (7)2.环境分析 (8)2.1 组织文化分析 (8)2.1.1物质文化 (8)2.1.2制度文化 (8)2.1.3品牌文化 (8)2.2激励 (10)2.2.1员工管理 (10)2.2.2专业化的人才机制和发展计划 (10)3.总结 (12)参考文献 (12)摘要总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
从2014年的年度报表中我们可以看出香格里拉的业绩也是出于递增状态。
因此我们小组就将在下文对香格里拉集团战略，以及对组织环境中的激励以及组织文化分析进行一定的分析。
香格里拉集团战略及组织环境分析1.战略分析1.1 PEST分析1.1.1政治国家的政策导向深刻影响着旅游业和酒店业发展。
2007年3月国务院发布了《关于加快发展服务业的若干意见》，推动着中国服务业的快速发展。
地方政府为促进当地经济建设纷纷出台相关政策，有的对于能够晋升到高级星级酒店进行奖励，有的城市对于酒店的税收，水电，土地，公共建设予以方便和优惠。
香格里拉酒店分析
香格里拉酒店分析By 郑易燊 14317165周梓杨 14317169概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。
总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。
酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。
香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。
多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。
1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。
发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。
多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。
格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。
时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。
集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
香格里拉大酒店的战略管理研究
首先 占据 的是交通枢纽处或是华东地区经济发达 的城 市 ， 然 后 团在 以酒店业 为主 的同时， 还 向其它关联行业扩张 ， 例如餐饮 、
开 始 往 中等 发 达 的 二 、 三 线 城 市转 移 。从 ２ ０ ０ ５年 开始 ， 香 格 里 度假区、 物业等 ， 实现了多元化 发展 ， 齐头并进 ， 百花齐放 。除此 拉酒店集 团大规模进军二线城市 ， 仅２ ０ ０ ７年 就 新 建 ６家 酒 店 。 之外 ， 香 格 里 拉 酒 店 集 团 还 借 由 ＭＩ Ｃ Ｅ进 行 品 牌 营 销 。ＭＩ Ｃ Ｅ ， 由此 可 以看 出 ， 香 格 里拉 大酒 店 在 华扩 张 的 初 期 选 址 主 要 考 虑 即 Ｍｅ ｅ ｉ ｔ ｎ ｇ （会 议 ） 、 Ｉ ｎ ｃ ｅ ｎ ｔ ｉ ｖ ｅ （奖 励 旅 游 ） 、 Ｃ ｏ ｎ 主 要 经 济 发 达 城 市 或 重 点 旅 游 城 市 。主 要 分 布 在 华 东 、 华南 、 华 ｆ ｅ ｒ ｅ ｎ ｃ ｅ （ 大型企业会议） 、 Ｅ ｘ ｈ ｉ ｂ ｉ ｉ ｔ ｏ ｎ （ 活 动展 览 ） 的 第 一个 字 母 大
一
酒店集 团采取 的策 略是横 向一体化 战略和多元化 战略相结 合 的方式， 并通 过并购、 控 股、 重组 等方 式实现其 品牌 的横 向一 体
、
区位 选 择 特 点
纵 观 香 格 里 拉 酒 店集 团 在 华 区 域 分 布 情 况 ， 不 难 发 现 它 们 化 发 展 ， 由此 实现 了集 团在 短 时 间 内 的迅 速发 展 扩 大 。 此外 ， 集
称 品牌名称 。（ ２ ） 独立品牌结构， 即集 团旗下各品牌使用与集团 年看来， 香格里拉在业 内一直保持了相对较低 的员工流失率。 完全不相关 的品牌名称。 （ ３ ） 亚品牌 结构 。它一般在主 品牌 之
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析一、客户体验大连香格里拉大酒店在客户体验上始终保持着较高的水准。
从客人进入酒店大堂起，酒店员工会提供礼貌热情的接待，并协助客人办理入住手续。
客人入住酒店客房后，可以感受到酒店的奢华装修和舒适的环境，各项设施齐备，满足客人的各种需求。
酒店还提供优质的餐饮服务和丰富多样的娱乐设施，让客人在酒店内享受到全方位的服务。
客人对大连香格里拉大酒店的客户体验普遍给予了较高的评价，认为酒店应对客人的需求和权益有很好的保障。
随着行业竞争的日益激烈和客户需求的不断变化，大连香格里拉大酒店需要不断提升客户体验，通过提高服务质量和创新服务方式来留住老顾客并吸引新客户。
在客户体验方面，酒店需要加强与客户的沟通，了解客户的需求和意见，及时做出调整和改善。
二、员工管理酒店的员工是提供服务的主体，他们的工作态度和服务质量直接关系到客户体验。
据了解，大连香格里拉大酒店在员工培训与管理上一直非常重视，注重员工的职业技能培训和人文关怀，保持了较高的员工满意度，使员工以更积极的态度为客人服务。
酒店员工的培训和管理也面临一些挑战。
随着员工流动的增加和招聘难度的加大，大连香格里拉大酒店需要加强员工的培训和激励机制，留住优秀员工，提高员工的忠诚度和工作积极性。
酒店还需要建立起一套科学的员工激励和考核机制，以激发员工的工作热情和创造力。
三、市场营销大连香格里拉大酒店在市场营销方面一直非常活跃，通过各种线上线下渠道，积极宣传酒店的品牌形象和特色服务，并吸引更多的客户。
在市场定位上，酒店一直致力于打造高端豪华的形象，并注重品牌与宣传渠道的整合，深受消费者的喜爱。
随着在线预订平台的兴起和各类OTA（在线旅行社）的竞争，大连香格里拉大酒店的市场营销也面临一些新的挑战。
酒店需要不断创新宣传和促销手段，提高社交媒体的运营水平，积极拓展新的客户群体，拓展市场份额。
酒店还需要加强与OTA的合作，利用其资源和渠道，提升酒店的在线曝光率和预订量。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析1. 引言1.1 背景介绍大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的高档豪华酒店，拥有豪华客房、多功能会议厅、高端餐饮以及健身娱乐设施。
作为大连市的知名五星级酒店，香格里拉酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着各地游客和商务客人。
自成立以来，大连香格里拉大酒店一直致力于提升管理水平，不断完善服务质量，为客人营造出舒适愉快的入住体验。
在激烈的市场竞争中，香格里拉大酒店不断引进新的管理理念和先进技术，不断提升自身的竞争力和知名度。
在本次分析中，我们将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行全面的剖析，从人员管理、财务管理、市场营销和服务质量等方面进行细致的分析和评估，旨在发现其优势和不足，并提出相应的改进建议，为酒店的持续发展和提升管理水平提供参考意见。
2. 正文2.1 酒店管理现状分析在人员管理方面，大连香格里拉大酒店注重人才的培养和激励，建立了完善的员工培训体系，通过不断提升员工的技能和素质，提高了员工的综合素质和服务水平。
酒店管理层也注重员工的激励机制，通过奖励和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
在财务管理方面，大连香格里拉大酒店积极控制成本，提高经营效益。
该酒店建立了科学的财务管理体系，做到了开源节流，确保了财务的稳定和健康发展。
酒店还不断开拓新的收入渠道，通过丰富的产品和服务组合，提升了酒店的盈利能力。
大连香格里拉大酒店在酒店管理方面表现出色，但仍然存在一些问题，如员工流失率较高、市场竞争压力大等。
酒店管理层需要不断改进和优化管理策略，加强内部管理和人才培养，提高服务质量，以提升酒店的竞争力和市场地位。
2.2 人员管理人员管理对于酒店运营来说至关重要，直接影响着服务质量和客户满意度。
在大连香格里拉大酒店，人员管理是一项重要的工作，包括招聘、培训、绩效评估和员工关系等方面。
招聘是人员管理的基础，酒店需要确保招聘流程公平透明，吸引优秀的人才加入团队。
香格里拉大酒店注重员工的素质和专业能力，通过多渠道招聘，确保招聘到适合岗位的员工。
香格里拉大酒店剖析
文化定位 服务营销 酒店设计 香格里拉借鉴与启示
香格里拉的传说
香格里拉的名称来自詹 姆士·希尔顿的小说 《失落的地平线》里， 在中国西藏群山中的 世外桃源。香格里拉 一向注重硬件设施的 豪华舒适，加上亚洲 人的殷勤好客之道， 成为适合亚洲人文化 的知名酒店品牌。
。
野狼也温柔
至善真诚，莫过于对陌生人送上无微不至的关怀
2更应该有文化元素的融入，而且把文化元素挖掘
的越深融入的越好，这个酒店可延续的生命力就
越强，因为它可以让任何一个国家，城市的旅游 者在酒店里都能感受到这种地域文化。而且越融 入，就越能在当地形成口碑，口碑传递，就能扩 大知名度和影响力 。
未来的酒店，不管是经营一家， 或者经营十几家，一定要在不 同的地方有不同地域的文化内 涵，因为每个地方的地域的文 化不一样，入住的客人的心态 也不一样。一味把所谓时尚流 行的东西放进去，没有任何意 义，反而破坏了那种整体的自 然环境和气场。其实每一个地 方，每一个城市都有故事，要 考虑怎样把这种故事挖掘出来， 通过设计融入到酒店里形成一 种城市名片，这对未来的酒店 经营者来讲是要考虑的。
。
中国成都香格里拉大酒店
…
国外的巴黎香格里拉大酒店
中东阿布扎比香格里拉大酒店
泰国曼谷
软件
；更加强调环境的情调、氛围 重视个性化、特色化、形象化的服务； 重视人们的情感生活、社交活动等方面的
需求。
更加强调环境的情调、氛围
现代社会的消费者，在进行消费时往往带有 许多感性的成份，容易受到环境氛围的影 响。 因此在环境的布置上，需要在氛围营 造上下功夫，营造出具有自身特色的情调， 温馨浪漫，清净高雅
“不是非要相识，才能待人如己；不是非 要相知，才能拥人入怀”
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来讲是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时讲道。
变革转折点对整个酒店行业来讲，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析第一篇：大连香格里拉大酒店作为大连市的一家豪华酒店，一直以来都备受瞩目。
然而，近期酒店的管理现状引起了一些关注和争议。
本文将从员工培训、客户服务和物业维护三个方面对香格里拉大酒店的管理现状进行分析。
首先，员工培训是一个酒店管理中至关重要的环节。
在香格里拉大酒店，员工培训的力度较大，酒店提供了完善的培训体系，旨在提升员工的专业能力和服务素质。
培训内容包括酒店理念、服务技巧、礼仪等方面的知识。
员工通过定期参加培训课程，可以不断提高自身的业务水平。
其次，客户服务是衡量一家酒店管理水平的重要指标。
在大连香格里拉大酒店，客户服务得到了积极的重视和精心的安排。
酒店设立了专门的客户服务部门，为客人提供全天候的咨询和服务。
工作人员在接待客人时态度友好、服务周到，能够满足客人的各种需求。
此外，酒店还提供了各种优质的服务设施，如健身房、游泳池、会议室等，满足客人的不同需求。
最后，物业维护是保持酒店良好形象的关键环节。
大连香格里拉大酒店的物业维护工作相对较好，酒店保持着整洁、温馨的环境。
大厅、客房、餐厅等部分的设施都得到了有效的维护和管理，保证了客人的舒适体验。
此外，酒店还进行了一系列的改造和更新工作，不断提升设施的档次和品质。
例如，引入了先进的绿色环保技术，提高了能源利用效率，减少了对环境的影响。
综上所述，大连香格里拉大酒店的管理现状总体来说是不错的。
酒店通过加强员工培训、提供优质的客户服务和做好物业维护等方面的工作，不断提升自身的管理水平和服务质量。
然而，在日益激烈的市场竞争中，酒店仍需进一步完善管理，提高服务水平，以保持自身的竞争力和市场份额。
第二篇：大连香格里拉大酒店管理现状分析（续）大连香格里拉大酒店作为一家豪华酒店，虽然在员工培训、客户服务和物业维护方面表现出了些许优势，但也存在一些问题需要改进。
首先是员工培训方面，虽然酒店提供了完善的培训体系，但在培训内容方面还有待加强。
现如今，酒店行业的竞争越来越激烈，客人对于服务的要求也不断提高，酒店的员工培训内容应更加注重提升服务品质和专业素养，以满足客人的多样化需求。
香格里拉酒店集团发展的经营管理优劣势分析
香格里拉酒店集团发展的经营管理优劣势分析(引言)：总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，从1971年加坡第一间香格里拉酒店开始，集团便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。
香格里拉能够取得今日的成功，与它的经营理念、服务理念和企业文化等品牌内涵是不可分割的。
那么，香格里拉的品牌内涵到底是如何把它带到酒店业的翘楚呢？除去一些外在条件，促使香格里拉成功的内在因素又有些什么呢？在当今酒店业不断国际化的今天香格里拉集团又能通过怎样的手段解决自己在发展经营管理中的局限。
《一》香格里拉酒店发展的优势分析1.卓越的集团管理理念，企业文化。
香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。
努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是其有别于其他酒店业关键同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。
“自豪而不骄矜”极其重要，香格里拉希望员工能够由衷的为他们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质，因为香格里拉人坚信，真正的成功不需要炫耀自诩，亦能享誉千里。
在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，香格里拉始终希望能够超越客人的期望，始终如一的为客人提供物有所值的优质产品与服务。
这正是其要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。
2.注重服务理念。
香格里拉酒店经营的理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。
顾名思义，就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。
包括五个核心价值：尊重备至、温良谦恭、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼。
在此基础上，香格里拉提出了以下8项指导原则:第一我们将在所有关系中表现真诚与体贴；第二我们将在每次与顾客接触中尽可能多地为其提供服务；第三我们将保持服务的一致性；第四我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；第五我们希望每一位高层管理人员都尽可能地与顾客接触；第六我们确保决策点就在与顾客接触的现场；第七我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人，事业目标均得以实现的环境；第八客人的满意是我们事业的动力。
香格里拉酒店战略分析
香格里拉酒店战略分析香格里拉是今天享誉全球的名牌酒店集团之一。
它的迅速发展与其竞争战略密不可分。
首先，《失落的地平线》中的“香格里拉”，本就给人一种前所未有的安宁，取名“香格里拉”，给人以无限美好的幻想。
其次，从中山香格里拉大酒店的自身来说，其统一以传统的东方文化和风格装饰，并具有严谨的管理制度。
再者，从酒店外部来说，中山市作为革命先行者孙中山的故乡，有着丰富多样的旅游资源，吸引了全世界各地的游客，为第三产业的发展奠定了很好的基础。
并且香格里拉目前是中山市唯一的一家国际性酒店，地理环境优越，交通便利，是一所集休闲娱乐会议为一体的多功能豪华星级酒店。
香格里拉大酒店在入驻中山市之前，在中国内地已有16家星级酒店。
其拓展紧随中国的经济的发展。
依据中山市的有利条件，中山香格里拉大酒店成功在中山开业，并为其下一步的发展提供了生机。
一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况1. 供应商议价能力：在不同的季节时，根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格，如果能够提出适合当前发展趋势的新产品，价格因时而异，当然要是能够长期提供产品，成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。
2. 购买者议价能力：作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时，我们的购买量是很大的，如果他们的产品符合我们的需求，可以和他们签订长期的合同，价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性的购买大量的酒店用品，虽然市场上商品会有波浪的价格变动，但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格，我们对产品的购买价格不能有太大的变化，要达到供求平衡。
3. 潜在进入者分析：（1）一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事，对于酒店行业更是如此，他们进入酒店市场的首要条件是资金，而且香格里拉酒店是一个星级酒店，一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争，政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有的。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的豪华酒店，拥有优越的地理位置和一流的设施服务。
作为大连市的标志性酒店之一，香格里拉大酒店一直以来受到广大客人的青睐。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，香格里拉大酒店在管理方面也面临着一些挑战和机遇。
本文将对香格里拉大酒店的管理现状进行分析，并探讨其未来发展的方向。
一、酒店管理现状1.客房服务香格里拉大酒店拥有丰富多样的客房类型，从客房设施的配置到服务的质量都能满足不同客人的需求。
客房部门在客房清洁、床品更换、设施维护等方面都做得非常到位，为客人提供了舒适、温馨的居住体验。
在客房服务的个性化方面还有待提升，比如客人入住前的需求了解和预定后的跟进服务等。
2.餐饮服务香格里拉大酒店的餐饮服务以中餐和西餐为主，拥有多家风格各异的餐厅和酒吧，供客人选择。
餐饮部门在菜品质量和口味方面做得相当不错，深受客人好评。
餐厅的用餐环境和氛围还有改进的空间，以及菜单的创新和季节性调整也需要更多的思考和努力。
3.会议及宴会服务香格里拉大酒店拥有多个会议宴会厅，可满足不同规模的会议或宴会需求。
会议及宴会服务部门在会议设备和服务质量方面都做得相当不错，受到了企业客户的好评。
随着市场竞争的激烈，会议及宴会服务也需要更多的创新和个性化定制，以吸引更多的客户和提升服务质量。
4.健身及娱乐设施香格里拉大酒店拥有室内游泳池、健身房、水疗中心等一系列健身及娱乐设施，为客人提供了全方位的休闲娱乐选择。
健身及娱乐设施部门在设施的维护和服务的质量方面做得相当不错，但是在节假日或客流高峰期，设施的使用率和客人的满意度还需要更多的提高。
5.客服及投诉处理客服部门是酒店管理中非常重要的一环，它关系到客人的入住体验和满意度。
香格里拉大酒店的客服部门在客人需求响应和投诉处理方面都做得相当不错，但是在提升客人忠诚度和口碑传播方面还有待加强。
二、酒店管理问题分析1.市场竞争激烈随着大连市旅游业的蓬勃发展和酒店行业的竞争日益激烈，香格里拉大酒店面临着来自同类豪华酒店的竞争。
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析香格里拉酒店管理集团是亚洲最大规模的酒店管理集团之一，致力于提供优质的住宿、餐饮和休闲服务。
本文将对香格里拉酒店管理集团的管理模式、服务理念以及市场竞争力进行剖析。
一、管理模式香格里拉酒店管理集团以“以人为本”的管理理念为核心，注重员工培训与发展，努力为客户提供愉悦的住宿体验。
集团在全球范围内拥有众多酒店，其管理模式旨在确保所有酒店都能保持高度标准化的服务质量。
香格里拉酒店实施了严格的标准操作程序，并通过定期的培训和品质评估来确保各项服务都能达到高水平。
二、服务理念香格里拉酒店管理集团秉承“优雅、热忱、真诚”的服务理念，致力于为客户创造难忘的入住体验。
集团注重倾听客户的需求，并通过提供个性化的服务来满足客户的期望。
在餐饮方面，香格里拉酒店提供多样化的菜肴选择，并确保每一道菜品都能精心制作，为客人呈现口感和视觉享受的双重满足。
此外，集团还注重环境保护，推行可持续发展理念，以减少对生态环境的影响。
三、市场竞争力香格里拉酒店管理集团凭借卓越的管理水平和优质的服务，成功在亚洲酒店市场占据一席之地。
集团的品牌知名度和市场影响力得到了广泛认可。
在亚洲地区，香格里拉酒店成为商务旅行和休闲旅游的首选酒店品牌。
同时，集团不断扩大国际布局，进军全球市场。
其高水平的管理和服务标准使其在国际间积累了良好的声誉，吸引了越来越多的国际旅客。
四、未来发展展望随着亚洲旅游业的迅速增长和人们对高品质住宿需求的提升，香格里拉酒店管理集团将迎来更广阔的发展机遇。
集团将继续推进品牌建设和国际扩张，进一步提升管理水平和服务品质，以满足客户多样化的需求。
同时，集团将积极响应可持续发展的倡议，致力于在经营过程中注重环境保护和社会责任。
总结：香格里拉酒店管理集团作为亚洲最大酒店集团之一，凭借其以人为本的管理模式、优质的服务理念以及市场竞争力，取得了令人瞩目的成绩。
在未来，香格里拉将继续致力于提供优质的酒店服务，满足客户需求，实现可持续发展。
浅谈香格里拉酒店集团的经营管理之道
浅谈香格里拉酒店集团的经营管理之道预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制浅谈香格里拉酒店集团的经营管理之道引用香格里拉集团CEO安梓华的话：“当各大酒店管理集团纷纷抢滩中国市场之时，香格里拉的制高点在哪？是网络，是服务，是管理手段，还是合作伙伴，或者是其它？香格里拉酒店集团以其卓越的服务水准闻名于世，并能不断加以保持和改进，关键在于拥有那些积极进取和努力实现集团目标的员工。
建立起一套完整、有实用价值、行之有效的操作系统和标准，发展一些共用的条例作为所有Shangri-La酒店执行的最低标准先进的行政和管理理念，完善的政策及制度，并力求做到一步到位。
完善服务理念，强化经营管理，提高运作技能，体现专业化参与细节监督。
管理人员以行动体现服务精神安梓华：是专注，我们专注于中国市场，而且我们非常敬业。
”“香格里拉酒店管理集团是如何将集团的理念贯彻到所有的员工并在日常的工作中表现出来？首先，我们得弄懂我们的行业。
谁能造就好的酒店。
我想那应该是雇员，是员工。
员工必须持有良好的工作态度。
作为一家集团公司，我们在培训项目和建立香格里拉的企业文化上做出了大量的投入。
我们为我们的香格里拉人而感到骄傲。
我们的员工可以得到许多培训和技术支持，帮助他们做好工作。
我们帮助他们做日常工作，像是清洁，房务。
帮助他们制定个人发展计划，帮助他们发展自我并同公司一起成长。
香格里拉的企业文化是非常强大而有力的。
一个团队，一个方向。
我们是一个完整的团队，我们沿着一个方向前进，这是非常有力的。
我们经常向我们的雇员传达一条这样的讯息：我们一直鼓励员工做好工作，厨师烹饪出美味食物，服务员把客房收拾得整整齐齐，还有吧台服务员，停车场保安等等。
”安全防备计划及措施水：饭店内设有储水箱，保证饭店在出现突发事件时，提供三天的用水支持。
此外，饭店还存有足够的瓶装矿泉水保证为顾客提供至多五天饮用水的需求。
食物：饭店内各厨房储存了足够的食品及干粮，在突发的紧急状态下，这些食品可以保证供应1000人，每日三餐，共五天的需求。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于中国大连市的豪华五星级酒店，拥有豪华客房、精致餐厅、宽敞会议厅和完善的设施和服务。
作为香格里拉集团旗下的酒店，大连香格里拉大酒店一直以其高品质的服务和设施享誉业界。
随着行业的快速发展和竞争的日益激烈，酒店管理现状也面临挑战和机遇。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行全面分析，从酒店的管理体系、服务质量、市场竞争等方面进行剖析，以期为酒店未来的发展提供参考和建议。
一、酒店管理体系大连香格里拉大酒店的管理体系是其运营和发展的基础，也是保障高品质服务的重要保障。
酒店管理体系包括酒店管理层、员工队伍、岗位分工等方面。
目前，大连香格里拉大酒店的管理层稳定，拥有一支经验丰富、专业素质高的管理团队，能够确保酒店的日常运营和管理工作有序进行。
酒店员工队伍也比较稳定，员工素质高，工作积极主动，为客人提供优质的服务。
在酒店管理体系方面，还存在一些问题。
酒店管理层需要不断提升管理水平和能力，适应行业的发展变化，引领酒店迈向更高水平的管理和服务。
需要加强员工的培训和管理，提高员工的服务意识和技能，让他们更好地为客人提供服务。
酒店的岗位分工也需要优化和调整，使得酒店的各项工作更加协调和高效。
酒店服务质量方面也存在一些问题。
客人对于服务的需求日益多样化和个性化，酒店需要不断提升服务质量，创新服务方式，满足客人的需求。
酒店需要加强服务流程和管理，提高服务效率，让客人能够感受到更加便捷和舒适的服务体验。
酒店还需要加强客户反馈的管理和落实，及时改进服务不足之处，确保服务质量的持续提升。
三、市场竞争大连香格里拉大酒店作为豪华五星级酒店，面临的市场竞争也日益激烈。
除了其他同级别酒店的竞争之外，还面对来自共享住宿、民宿等新型住宿方式的竞争。
酒店需要及时调整市场策略，保持竞争优势，稳定并扩大市场份额。
在市场竞争方面，大连香格里拉大酒店仍然具有一定的优势。
酒店的品牌影响力比较大，拥有一定的客户基础和忠诚度。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析香格里拉大酒店是一家国际知名的五星级酒店品牌，具有高端优质的服务和设施。
大连香格里拉大酒店作为其子品牌，在大连市区具有很高的知名度和美誉度。
本文将从以下几个方面分析大连香格里拉大酒店的管理现状。
一、酒店管理体系大连香格里拉大酒店的管理体系完整，层次分明，管理规范严谨。
酒店总经理及各部门负责人对员工的日常工作开展了仔细的分工，并及时进行必要的监督和督导。
酒店内部管理体系中的各项制度都比较完备，从员工管理、客户服务到设备保养等方面，都有明确细致的规定和要求，使得酒店的运转与管理达到紧密协调的状态，保证了高品质的服务。
二、酒店服务质量大连香格里拉大酒店在各项服务要素中都有严格的质量标准和举措。
从入住和离店的流程设计，到客房服务，到餐饮、保健、商务、休闲等各方面都严格要求，并与其他同类酒店积极竞争。
酒店的前台接待员工对客人热情、真诚，响应迅速，同时也会根据客人期望，提供个性化的服务。
客房清洁服务非常到位，床铺舒适度高，配以优质的卫浴用品和设施。
此外，酒店还设有多种高端的休闲设施和服务，如健身房、会议中心、游泳池等，满足宾客的多元化需求。
三、经济效益大连香格里拉大酒店作为国际知名酒店品牌，其定位主要在高端商务人士和旅游人士市场，酒店的客房价格和其他服务收费相对较高。
在市场竞争方面，该酒店在大连市区仍保持较高的市场占有率。
酒店一直保持着稳健的经营态势，不断创新服务，推出多种优惠活动，吸引众多宾客前来入住。
酒店不仅在本地市场获得了良好的口碑和信誉，同时也在全国范围内获得了最高的五星级评定等荣誉。
总之，大连香格里拉大酒店在管理体系上有着完善的制度和标准。
在服务质量方面，它严格要求自己，从员工服务到其他服务质量都居高不下。
经济效益方面，酒店的稳健运营，并不断创新服务，使酒店在市场方面具有强大的竞争力。
综上所述，大连香格里拉大酒店具有较高的品牌知名度和服务质量，同时在经营方面也有稳健的表现。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
香格里拉大酒店在管理方面注重员工培训和发展。
酒店注重员工的专业技能培训和管理能力提升，通过内部培训、外部培训以及员工持证培训，不断提升员工的服务水平和素质。
酒店还鼓励员工的个人发展，提供晋升机会和培养计划，激励员工积极进取。
香格里拉大酒店在管理流程和制度方面做得较为严谨。
酒店拥有完善的管理制度，包括组织结构、岗位职责、工作流程等，确保各项工作顺畅进行。
酒店还注重与员工的沟通与协作，定期组织例会、交流会等，及时解决问题，改进工作方式。
酒店注重品牌形象和市场营销。
香格里拉大酒店以其豪华的设施和优质的服务享誉业界，不仅在国内拥有广泛的知名度和声誉，而且在国际市场上也有一定的影响力。
酒店通过不断提升服务质量，举办各类活动，加强与客户的互动，提高客户满意度，从而增强其品牌形象和市场竞争力。
酒店在可持续发展方面有所作为。
大连香格里拉大酒店注重环保和社会责任，在日常运营中积极采取措施，减少资源消耗，降低碳排放。
酒店还关注员工福利，注重员工的安全和健康，为员工提供良好的工作和生活环境。
大连香格里拉大酒店在管理方面注重员工培训和发展，严谨的管理流程和制度，注重品牌形象和市场营销，以及关注可持续发展等方面都表现出良好的管理现状。
这些措施的贯彻执行有力地促进了酒店的稳定运营和长期发展。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家国际知名的五星级豪华酒店，位于大连市中心，地理位置优越。
作为大连酒店行业的佼佼者，香格里拉大酒店在管理方面也有着一定的优势和亮点。
在人力资源管理方面，香格里拉大酒店非常重视员工的培训与发展。
酒店拥有一支经验丰富的员工团队，他们不仅拥有专业的业务水平，还具备良好的服务意识和团队合作精神。
香格里拉大酒店还经常举办各类培训和活动，提升员工的专业素养和服务质量，使得员工能够适应并满足不同客户的需求。
在客户关系管理方面，香格里拉大酒店注重客户体验和满意度。
酒店秉承着“以客为尊”的理念，提供高品质的服务和个性化的定制。
酒店通过建立完善的客户关系管理系统，不仅能够实时了解客户的需求和反馈，还能通过个性化服务来满足客户的期望。
酒店还经常通过各类活动和礼品赠送，加强与客户的沟通和互动，增加客户黏性。
在食品安全管理方面，香格里拉大酒店采取了严格的控制措施。
酒店建立了完备的食品安全管理制度，从食材的采购到餐饮过程的监控都进行严格把关。
酒店餐饮部门的厨师们拥有丰富的经验和专业知识，能够确保出品的菜品在质量和安全方面都达到标准。
香格里拉大酒店在技术设施方面也有着先进的管理措施。
酒店采用了现代化的管理系统，通过智能化和自动化的手段来提高效率和服务质量。
酒店的客房设施和设备也都经过严格的检测和维护，保证了客户的居住体验。
香格里拉大酒店在管理方面也存在一些问题和挑战。
酒店的价格相对较高，不太适合普通消费者。
酒店的品牌知名度在本地市场上相对较低，需要加大品牌推广和宣传力度。
由于酒店规模较大，管理层面有时会出现一些扁平化管理的问题，导致协调不够顺畅。
酒店的员工流失率相对较高，需要加强人才的留用和培养。
大连香格里拉大酒店在管理方面取得了较好的成绩，但也面临一些挑战和问题需要解决。
通过不断加强培训与发展、提升客户体验、加强食品安全管理、完善技术设施以及加大品牌推广力度，香格里拉大酒店有望进一步提高自身的竞争力并保持行业领先地位。
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析(doc 10页)
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析(doc 10页)能是很简单的事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”是管理问题这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其在亚洲文化中。
如果你将它在中国文化中推行，那就更难了。
”许多改革的经理了解到，一般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。
如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。
”因为这样，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。
根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于管理方面。
它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。
”集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题都是一样的。
因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不愿意承担责任。
”然而，集团公司调查表明，在中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。
试论香格里拉酒店集团的经营管理
试论香格里拉酒店集团的经营管理姓名：林国强学号：201122100340系部：商务系班级：11会展3班试论香格里拉酒店集团的经营管理1971年第一家香格里拉酒店在新加坡建成开业；由于新加坡市场较小，因此香格里拉酒店集团一直致力于实施国际化发展战略。
纵观香格里拉酒店集团的成长历程，集团主要在亚太地区的大都市或旅游胜地兴建、经营酒店；发展模式也经历了三个阶段：第一个阶段是自己兴建五星级酒店并委托国际酒店管理公司进行管理，以逐渐积累高档酒店的管理经验和技巧；第二个阶段是在积累了足够的经营管理经验以后，开始走上了自行建造、自行管理的阶段；第三个阶段是开始走上合作建造、带资管理；管理合同输出、租赁经营等扩张阶段；2000年以前香格里拉酒店集团主要通过带资管理和自行建造的方式进行品牌扩张，2000年后开始实施管理合同的方式进行扩张，从其未来发展计划来看，通过管理合同建造的酒店数量达计划开业酒店数量的50%。
经过35年的积累发展，香格里拉酒店集团已经成为亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为公认为世界最佳的酒店管理集团之一。
香格里拉能够取得今日的成功，与它的经营理念、服务理念和企业文化等品牌内涵是不可分割的。
一、经营管理策略（一）品牌全方位扩张战略香格里拉酒店集团在短短的35年时间里发展成为亚洲最大的豪华酒店集团，成功的秘诀之一就是其成功地实施了品牌多元化扩张战略，主要表现在以下几个方面：（1）多品牌扩张。
在香格里拉品牌取得市场成功以后，利用其良好的市场声誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅推出新品牌抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。
（2）香格里拉酒店集团以购并、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。
2000年后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划，实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。
香格里拉公布了8家正在新建中的酒店，其中有一半是输出管理。
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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司差不多专门成功这一点专门重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。
”因此，正因为如此，我们的变革打算才变得更加困难。
因为人们专门自然地认为：“什么缘故要变革？我们差不多是亚洲最好的公司之一了。
”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
关于香格里拉来说，基准产生差距，使职员认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须如此做。
”为了关心实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我明白如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司职员需要具备的个人素养：自豪而不自傲。
一些香格里拉职员开始变得专门自豪，达到了傲慢的程度。
“曾有一段时刻，人们对能在香格里拉工作感到专门自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般自豪。
这是最可怕的情况。
”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
因此，酒店行业中一个至关重要的情况是：服务。
Takahashi 连续道：“我们期望职员在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是专门简单的情况。
当顾客埋怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”是治理问题这观念看起来简单，但香格里拉专门快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施专门困难，专门在亚洲文化中。
假如你将它在中国文化中推行，那就更难了。
”许多改革的经理了解到，一样而言，亚洲文化——专门是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
职员通常会迅速服从主管、向上报告问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样，亚洲职员往往等待老总——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不情愿的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件情况是，逐步排除文化在这些以及其他方面的阻碍。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的阻碍。
假如否认它的阻碍，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。
”因为如此，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些差不多的服务规范。
依照集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平稳了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于治理方面。
它在中国的成功体会生动说明了文化和治理两者之间的重要差别。
Takahashi说明说：“老总和职员之间的关系中有一部分属于文化范畴同时是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所因此的那部分。
”集团公司想集中精力解决的是：不管你到哪里，问题差不多上一样的。
因而，治理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不情愿承担责任。
”然而，集团公司调查说明，在中国，人们情愿承担责任，他们想同意更多的挑战。
”因此，香格里拉决定从治理人员的那个观点着手。
它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理制造一个特定的环境，使职员不再可怕作决定。
Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。
”由于调查详尽，香格里拉开始意识到，那个要紧的治理问题到处都一样，问题出在可怕的心理上，即可怕职员负责、可怕失败、可怕被老总责骂。
他们有时感到经理不承诺他们做一些事。
经理必须学会放权，让职员作决定。
“因此我们的策略是，第一通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因职员犯错误而惩处他们，以逐步排除可怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”这一进程使该公司改变了它对经理成功的评判标准。
它的高级经理现在关注一些他们往常从未注意到的情况，他们现在大力强调人员治理技巧。
所有经理都能够看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们制造环境推动职员积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。
公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制公司已建立了一些机制，关心下放权力给其职员。
它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个职员最多能够支配1,000美元。
现在公司正查找方法，将那个机制应用到非治理层。
当一个职员与顾客打交道时，假如他不是治理人员，就有一个规定的金额。
不管是什么花费方式，只要职员觉得那样可使顾客中意，他能够随意支配它。
Takahashi说：“往常，我们对此专门模糊，我们只是有理性认识。
但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。
如此人们才会明白他们的权限是什么。
因此我们明确地规定了具体的授权。
”在规定权限时，公司实行治理层所说的“定义行动的框架”。
如此，人们专门清晰“干好工作”的含义是什么。
Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon如此定义他公司的框架：“我们第一是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。
因此，假如你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，假如你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。
那确实是我说的框架的含义。
你给予职员一个框架，在那个框架内，你能够放手让职员发挥。
”香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。
每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定职员的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及职员如何看待他们的薪金和福利。
总而言之，该调查测评10项内容。
问题完全是依照要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关怀。
”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你明白它是什么意思吗？你明白得公司的前景吗？我们公司怎么说是如何样看待我们的？”每一个职员，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的职员，都同意这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它一共只有五个治理层，如此能够更迅速地做出决定，比起治理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持阻碍力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是一个永恒的矛盾。
集团公司现在的职员已超过3万人。
经理们坦白地说，他们期望公司可不能失去灵活性，同时期望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加治理范畴——即增加向他们直截了当报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大职员的操纵范畴。
走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的职员。
我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们可不能将这些人员看作是来自不同的部门。
因此人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、酬劳和提升制度。
它最大的阻碍是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的情况。
在中国的实施Takahashi认为,集团公司在中国需要做的情况是集中精力开发本地人员。
她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪慧。
但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。
”香格里拉经理对中国职员不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的进展空间，视野也变得专门狭窄。
他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓舞他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰巨：“往常，他们拒绝如此做，他们想尽快得到提升。
现在情形完全不同了：他们情愿花一点时刻或投资进行平行进展，为以后的成功做预备。
他们看到了许多人因为爬升太快而失败。
在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，假如他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。