华为的文化

大公司的彼得原理和小公司的创新
胡勇先生（原华为高管）我的职业生涯算是在大公司度过。

我曾经在很长一段时间主管Event Marketing(事件营销)，到全世界参加展览会，当时在我的眼里只有一些像爱立信、阿尔卡特、思科等大公司的展台，我才会去留心观察和学习，小公司的展台我基本不看。

08年的秋季高交会，我非常认真地流连忘返于一个个小公司的展台，发现非常多的创新的产品和商业模式；我也很喜欢看牛文文的“创业家”杂志，去看那些小公司的成长故事。

如果按过去的观点，小公司如此艰难起步去做的事情，大公司很容易实现。

如果腾讯当初卖给了中国电信，可能就没有今天风靡天下QQ。

企业的丛林法则，老虎有老虎的地盘，兔子也能吃到草，这个森林才会生机勃勃。

大树底下没有美草，这是大企业的哲学，很多企业做大后，自然想到构筑垄断的优势。

垄断往往不能持续太久。

垄断往往会产生高利润，高利润又会吸引更多的资金、优秀人才进入这个行业，去打破垄断；况且，企业一旦进入优势地位，又会懈怠；构筑的优势及核心竞争力随着时间和环境的变化又会丧失。

这就是我的体会：大公司的彼得原理。

彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

公司其实也存在彼得原理，每个公司在其成长和壮大的过程中，最终丧失其原有优势。

所以，大公司也不断有重组、再造和垮塌。

因技术而生，因技术而死。

Lucent的贝尔实验室，曾经发明了晶体管等划时代的产品和技术，也诞生了数位诺贝尔奖获得者的科学家。

但其后一味地追求技术的领先，而忽略了实际的客户需求。

一方面被思科这样的公司占领了互联网技术的制高点，另一方面失去了中国公司在成本上竞争优势，最终走向衰落。

因成本而生，因成本而死。

福特这样的公司，在上世纪的20年代，发明了流水线生产模式，大大降低的生产成本和提高了产品质量，使汽车这样的奢侈品飞入寻常百姓家。

但进入21世纪后，由于高昂的人力资源成本，以及要支付巨额的退休金，使企业丧失了成本优势。

最终走向破产的边缘。

老虎撒尿划定周围上百平方公里的地盘，但阻挡不了兔子、羚羊、狐狸、狼对它地盘的侵蚀。

小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情，不断地发生、生长和发展。

手机业以前是一个科技密集型和资金密集型的行业，以规模取胜，市场长期被少数几家西方公司所占据。

在2000年初，国内的家电厂商及联想、波导等企业开始在中国市场发起一轮轮攻势，但都不太成功。

一方面，西方公司早已将生产转移到中国，在生产成本上，中国公司没有优势；而且西方公司单款产品向全球发布，利用全球渠道销售，单款产品动辄销售数百万台，而国产厂家单款产品仅仅几万台到几十万台。

摊到每部手机，成本成为劣势。

靠成本打赢对手的中国家电厂商，失去成本优势，往往就一筹莫展。

另一方面，手机技术相对复杂，国产手机返修率明显高。

没有技术优势又没有成本优势，更没有品牌优势，再加上6年前，手机还没有成为大众快速消费品，国产厂家铩羽而归。

这两年，西方公司如诺基亚受到中国公司的冲击，主要是来至“山寨机”的冲击，一个个规模很小的Design house，开始占据低端市场。

山寨机的崛起，大的背景有两点：联发科等台湾芯片厂商发布的手机芯片，大大降低了手机的技术门槛和提高了手机的可靠性，降低了手机的成本。

另一个原因，随着手机的普及，手机已经成为一个快速消费品，用户更换手机的频率越来越高，一个手机用几年的时代已经过去了。

山寨机厂商快速模仿能力，技术创新速度，以及技术的集成能力，CMMB（移动电视）刚出来，市场上就有了带CMMB
功能的手机，这些都受到了用户的青睐。

以前，诺基亚这些西方厂商打击TCL这类型的厂商，还有招数；现在，陷入山寨机的人民战争汪洋大海中，却一点点被蚕食份额。

其实，中兴、华为也就是个大的Design house。

我讲讲我接触的几家创业公司的故事。

HI公司是一家做高速数据卡的公司，公司老板王总曾经在国内一家著名的IT公司工作，08年初，我拜访他，他说07年我们销售收入是2000万，08年我们将做到1个亿。

王总创业6年，没有买房也没有买车。

每当想买房、买车的时候，王总说用这个钱又可以再雇几个研发人员，加快产品的开发速度；也可以再买些物料，多生产一些产品。

我给他介绍银行的主管，也给他介绍客户，这一切都出于我对他的尊敬，而没有其他目的。

09年元旦，我打电话给他，他说差一点，完成了9000万。

他们成功的秘诀就是将产品做得适配性最好，成本压得最低，市场由代理商去做。

经常是7、8家公司投标，一半以上是OEM他们的产品。

王总毕竟在大公司工作过，非常懂得构筑整个产业链的优势，获得了上游芯片厂商的支持，结成了战略合作伙伴。

同时，也非常重视团队建设，由于自己是研发背景，就请人来做销售副总，财务也请专业人士。

我和国内一家风投公司的主管去看HS公司，HS公司生产微波射频器件，在这个行业它是起步较晚的公司。

然而，最近3年都超过100%的增长，08年已过亿。

没有豪华的管理团队，没有太高的技术门槛，也没有先发优势，很难解释他为什么成功。

公司老板林总带我参观他的公司，他说，我这里没有一个闲人。

500多人的公司每个人都在忙碌着。

他们成功的秘诀就是生产工艺的改进，通过自己做磨具降低成本，各产品之间尽量共用模块，只做几款量产化的产品。

在市场上被称为价格杀手，但是，由于单个产品量大，又大大减低了采购成本，毛利还挺高。

林总说09年我们肯定到3个亿。

林总很拼命，每天都要换3块手机电池，经常2，3天纵横几千公里四处拜访客户，其经营理念也非常简单，就是量产降低成本。

QQTD一家做软件的公司，他们做的产品和微软竞争，也没有什么营销人员，产品在证券行业占有率80%。

我问公司创办人李总：你为什么能打赢微软。

他回答我：服务。

我的工程师现场开发能力很强，客户很多个性化的需求现场解决。

另外，软件的开放互通性很好，叠加在原来的办公平台，不需要客户改变什么，客户的决策难度降低。

而微软这样的大公司总是拿小产品去钓鱼。

李总说明年我们肯定100%增长。

虽然是经济危机的冬天，但是还是有很多小公司生机勃勃。

他们要么在某个细分市场上采用压强则，获得局部优势；要么准确理解客户需求，通过本地化服务构筑竞争优势。

要么弱弱结合，产生1+1大于2的效益，抱团过冬。

这是一个创业、创新、创富的时代。

也是一个充满梦想和激情的年代。

华为文化与口号
文化要具开放性，才具有长期的生命力，国家文化如此，企业文化也是如此。

中华文化始终有个核心，儒家文化，或者儒表法里，但是也与时俱进，不断诠释，不同的学生问孔子“仁”，孔子的回答都不同；对《论语》的注解和诠释由古至今,甚至“汗牛充栋”已不足以形容其丰富。

我们今天提的和谐社会，比孔子时代的内涵肯定更丰富。

中华文化最具吸收和包容性，因为中华文化的发源地中原无险可守，历史上曾经发生过多次民族和文化大融合。

犹太人流落全世界2000多年，坚守自己的信仰，在中国却同化了。

近代落后了，因为近代总是讲中学为体，西学为用。

李鸿章最大的悲剧是只看到西方技术的领先，而忽略了西方体制的优势，或者说不敢突破体制的禁区。

用现代的话说：只做经济体制改革，不做政治体制改革。

我去过两次埃及，惊叹埃及的古文明，但是，古埃及文化却消失了，没有传承下来。

尼罗河流入狭长的河谷，然后呈扇形展开，漫流在河口三角洲的沼泽低地，西面是北非的大沙漠，东面的岭外，是红海海岸的干旱地区，红海的彼岸是阿拉伯沙漠。

埃及地理的封闭性，使埃及易守难攻和自给自足，埃及文化不易和其他文化相融合，经不起外来文化的冲击，在波斯和希腊两度入侵后，埃及古文化渐渐消灭。

日本文化可以形容为洋葱文化，一片片剥下来没有核，一片是中国的唐文化，一片是中国传过去的佛教文化，一片是荷兰文化，一片是美国文化，一片是日本的神文化。

日本文化兼收并蓄甚至照搬，但没有自己的核心，最具开放性。

日本在近代迅速崛起，跟他的文化有关系。

二战结束后，美国在废除还是保留天皇时，人类文化学家鲁思·本尼迪克特从日本文化的角度，分析了日本人的双重性格，写了“菊花与刀”一书，建议保留天皇。

所以美国大兵在占领日本一周后，可以开着吉普车去乡村度假，收获了”菊花”，而不会陷入象在伊拉克这样人民战争的海洋。

一个民族一个国家，其文化影响其生存和发展。

企业文化是企业的管理的一个大命题。

资源终会枯竭，而文化会生生不息。

华为是一个强文化的公司，以至于长期浸淫其中，华为人在气质上都有所体现，在公园里碰到一些人，猜：“你是华为的？”，竟能十猜九中。

所以，很长一段时间，任总希望华为文化更具开放性，也曾经拿洋葱头来形容，这瓣是英国文化、那瓣是英国文化。

不希望有一个明显的中国核。

华为最近总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。

而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，俗语化，也容易记忆，所以容易相传。

八荣八耻，谁都记不住；向雷锋同志学习传到了美国的西点军校。

胜者举杯相庆，败者拼死相救
来源于曾国藩的湘军，曾国藩带领的湖湘子弟，有乡土关系，也有血缘相连，战场上同呼吸、共命运，喊出了这句口号。

而太平军相互倾轧，兄弟相残。

华为市场部门在90年代初喊出这个口号，提倡团队合作，华为人出去是打群架的。

胜负无定数，敢搏成七分
华为在家门口遇到了国际竞争，市场人员无知无畏，敢于拿还不是很成熟的产品去和西方公司竞争，很多看起来不可能成功的项目，在这种精神的号召下，不屈不饶，感动了客户。

我们有四千四万，走遍千山万水，历经千辛万苦，想尽千方百计，历经千难万险。

烧不死的鸟是凤凰
96年市场部集体大辞职，其实是其从农村市场走向城市市场的一个标志。

当时的办事处主任也面临转型，也就是从重关系型转变为综合素质型。

这开创了华为干部能上能下的先河，任总曾夸张地说这次活动是惊天地、泣鬼神。

提出烧不死的鸟是凤凰，也就是干部能上能下，同时也有很多干部几上几下。

狼文化
狼有三个特点：
1. 敏锐的嗅觉
2. 不屈不饶的精神
3. 团队合作
在华为，评价一个销售人员常常说有没有“狼性”，有没有“冲劲”。

后来中兴开始在媒体歪曲华为，自称自己是牛。

确实哪有自己说自己是狼的，真正的狼都要披着羊皮。

以至于后来任总在会上澄清：我们没有提过什么狼文化。

从泥坑里爬出来的是圣人
98年，研发系统在深圳的一个万人体育馆开了一个大会，给研发人员发因产品设计缺陷造成的呆死料和维修花的机票，类似于一场批判大会。

会上喊出了这个口号。

可能含义是提倡自我批评。

会议可能搞过了头，伤了一些研发人员的心，2000年李一男等创业时，振臂一呼，研发系统应之云集。

板凳要坐十年冷
我在“围炉夜话”一书里见过这句话。

华为研发有一个交换机用户板开发团队，几年如一日，持续改进用户板的性能和降低用户板的成本，为公司创造了数亿元的效益。

坐得了冷板凳，才能成就大事。

也是提倡一种持之以恒、兢兢业业的职业精神。

小建议，大奖励，大建议，不鼓励
有些刚毕业的学生，常常提一些很大的建议，如公司的战略、商业模式等等，命题很大，来自书本，却又文不对题。

所以，公司鼓励员工提一些改进工作的一些小建议，从手上的工作出发，从接触的事情开始。

鼓励每位员工先脚踏实地。

吃文化
华为搬到哪里，哪里的餐馆生意就好。

90年代的时候，一般是谁官大，谁请客。

我记得，97年初，郑宝用副总裁来成都支持项目，天天请我们这些小兵吃饭，抢着买单都抢不过来，没有一点架子。

当然饭也不是白吃，在轻松愉快的环境里，领导很容易了解下属的真实的情况，下属也能学到很多东西，对团队建设也大有益处。

很多部门都从奖金包里扣留一些费用留着部门活动，当然主要是用来大家一起吃饭。

不让雷锋吃亏
奉献者定当得到合理的回报，你只管在前面冲锋陷阵，你的股票、薪酬常常超出你的预期。

华为的治理结构：大平台管理和三权分立
改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。

中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。

要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。

历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM 的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里，困顿
不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。

其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理
中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。

子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。

也有人说GE模式不是很成功吗？但是，韦尔奇的原则：不能进入行业前3位的公司都要砍掉。

相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。

华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。

最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。

在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。

在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。

在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。

其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。

其目标是一致的，考核的重点有所不同。

另外业务线还是业务能力建设的中心。

这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。

这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。

这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。

另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。

2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。

举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板（华为人称任总为老板）怎么说的……；一种人说：客户怎么说的……。

这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。

公司总部机关主要是起参谋服务作用。

如：统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。

华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。

其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线。

其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。

这样就能迅速量产和降低成本。

向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。

同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。

中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在2002年前，华为也是这样，2003年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。

做国际市场和国际化是两个概念，所以说2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。

大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。

其缺点是层级多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。

所以要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组
织建设成为以客户为导向的流程型组织。

一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。

在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。

但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结构的效率。

任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。

华为的三权分立
黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。

文中讲到：
“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。

这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。

两股对立的力量同时作用，相反相成。

就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。

任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

”
华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。

办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。

在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。

如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。

对重大决策有否决权。

在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。

另外，党委考察干部品德，有一票否决权。

这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。

正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

华为的核心竞争力
3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问，想总结华为是如何成功的?我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功,确实也没有什么传奇的故事,非常平淡。

我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导向。

我们说华为成长在中国电信业高增长的时代，也由于是民营企业,会碰到很多困难；印度专家对中国的市场经济环境又不太理解。

最后,不了了之。

其实,做企业就是在平实中显出伟大。

每件事情点点滴滴，看起来平平淡淡，但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。

离开。