控制职能

2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制

预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。

二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。

标准
投入
过程
产出
前臵反馈
反馈
前臵控制与反馈控制的比较
五、直接控制与间接控制
1、直接控制：是指通过行政手段进行的控制， 采用行政命令是一种最直观的、也是最简单的办 法。然而这种控制在实际控制中，不能使整体达 到最优。主要有以下几个原因： （1）信息反馈引起时滞现象； （2）信息太多以致在现有的技术条件下无法全 面科学地处理； （3）直接控制忽略了企业中人的因素，不利于 下级积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性 无法发挥出来。

2.群体控制：基于群体成员的价值观念和行为 准则，它是由非正式组织发展和维持的。非正 式组织有自己的一套行为规范。尽管这些规范 没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分 清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这 些规范就会得到奖励。 3. 自我控制：是个人有意识地去按某一行为 规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身 素质。
2、信息沟通：正式组织有助于通过正式信息沟 通渠道进行控制。组织的结构关系也就是信息 沟通渠道。通过沟通渠道各级管理者可以知道 自己负责管理范围之内，工作进展情况，人员 的行为和态度，以及与组织目标相脱离的大部 分偏差，从而确保对自己负责范围的控制。
3.控制跨度 控制跨度是影响正式控制的另一个变量。所谓 控制跨度与管理跨度的含义基本相同，即向同 一个报告的人员数量。改变管理者的控制跨度 将影响到他对下级控制的程度。控制跨度小， 控制就能紧些，控制跨度大，控制就能松些。
正式组 织结构 控制 政策和 规则控 制
财务 控制
ห้องสมุดไป่ตู้
一、人员配备控制 1.人事选择 人事选择主要针对任用谁、提升谁和调动谁的问题。 选择时不仅要考虑技术方面的要求，职位的差别主 要受到两个因素的影响：一是所选人员的决策对组 织有多大帮助和危害；二是该人在分配和利用组织 时有多大程度的灵活性。 2.人事训练 人事训练既包括岗位所需要的技术和业务方面的训 练，又包括使职工的行为和态度组织化、定型化方 面的训练。
二、控制点位置划分类型
投入
生产制造过程
预先 控制 过程 控制 事后 控制
产出
位于制造过程的初始 段，投入与控制过程 的交接点就是控制活 动的关键点。她可以 防止组织使用不合理 的资源，保证组织的 投入在数量上和质量 上达到预定的标准。
比如不合格 的产品挑出 来。
过程控制是对正在进行 的活动给予指导与监督， 以保证活动规定的政策 程序和方法进行。
识别偏差
把实 际情 况与 标准 比较
分析偏差 产生原因
制定正确 更正程序
执行 更正 活动
测量实际 实施情况
实际实施
所期望实施
2、前臵反馈 由于时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施 之间可能有时间延迟现象。在实际工作中，控 制需要极短的时间完成，而分析偏差找出原因 并制定更正措施需要一定时间，同时有可能实 际情况又发生了变化。 前馈控制就是不断利用最新的信息进行预测， 把所期望的结果同实际的结果进行比较，采取 措施使投入和实施活动与期望结果相吻合。

实行控制的假设
假设1：要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准 就能对实施情况进行度量。 假设2：能够找到某种度量单位以便实际测量所达成 的结果。 假设3：当标准同实际实施情况比较时，任何差异都 能够被用来作为更正活动的依据。
二、控制过程

正式的控制模型是根据预定的目标或标准探查 偏差给予更正的过程。它主要依赖于对已发生 的情况进行反馈，如下图：

四、反馈控制与前馈控制

1、反馈控制：就是用过去的情况来指导现在 和将来。比如自然界经由信息反馈来发现错误， 并引发更正错误的行为过程，以此来控制它们 自身；人的体温、血压、细胞数量之所以能维 持正常水平也是借助于生物方面的反馈过程来 实现的。管理控制也不例外，管理控制活动也 是借助于信息反馈来实现的。在实际工作当中， 管理人员在分析偏差产生的原因后，必须设计 出采取更正措施的程序或方法，以便确保更正 活动达到预期的目的。
四、政策与规则控制 政策与规则是实施控制的重要方式。许多组织 都采用这种方式进行控制，这种控制方式或手 段有助于限定部门或个人的主观判断以及所要 采取的活动。政策是一种活动的指导，它往往 是一般性的，而不是专门性的。规则是对一种 行为的说明，由于建立规则是为了创造一种活 动的制度，它有可能是禁令，也可能不是，但 在行为过程中必须遵从规则。
管理控制的目标
（1）限制偏差的累积。一般来说，任何工作的 开展都不免要出现偏差。虽然小的偏差和失误不 会立即给组织带来严重的损害，但在组织运行一 段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大， 最终就可能对计划的实现造成威胁，甚至给组织 酿成灾难性的后果。 （2）适应环境的变化。组织计划和目标在制定 出来后要经过一段时间的实施才能够实现。在这 段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能 会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、 政府可能出台新的政策和法规等。
限定子系统范围
识别所要策量的特性
建立标准
很好
衡量绩效
收集信息
诊断问题 给予纠正
有偏差
1、限定子系统的范围
一项正规的控制模型可能是为某一个职工、某一个部门或者整 个组织建立的，而控制本身可能是针对专门的投入、生产过程 或者产出。比如，在酒厂对投入进行控制是要控制酿造的时间、 温度，而且要对酿造过程的各个阶段进行抽样化验。对产出进 行控制是要把造好的酒很好储存起来。所以，要制定一项正规 的控制措施，首先就要明确是为谁制定的，目的是什么，即确 定子系统的边界。
第六章控制职能
控制是指检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现 偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。 控制好比汽车的方向盘，目标好比汽车行驶的目的地。 控制与计划的关系： （1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方 面工作以达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计 划一致而产生的一种管理职能。 （2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计 划指导实施的行为和结果。 （3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组 织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息 中的绝大多数都是通过控制过程得到的。 （4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行 有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相 互依存的。
2、识别所要测量的特性
在控制过程中必须识别所要获得的信息种类。若要建立 正式控制过程，需要较早地确定以下内容：第一，能够 被测量的特性是什么？第二，获得与所期望的目标关系 的每个特性信息的成本如何？第三，是否每个特性的变 化都影响子系统达成目标？在识别所要测量的特性之后， 管理者就要把那些能够测量的特性挑选出来。这时，选 择原则或帕累托定律很有帮助。这个定律认为，在任何 一群被控制的元素中，少量的元素总是能解释大量的结 果。比如酿酒过程中，三个元素：水的质量、酿造的温 度以及酿造的时间。
6、诊断与更正 诊断包括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏 差的原因。诊断之后，就采取措施来更正实际 工作结果与标准只差的差异。 采取更正行动之前，必须仔细分析产生偏差的 原因。
第二节 控制的手段
人员配 实施评 价控制 备控制 其他
管理控制
自适应 控制
这些控制手 段不是相互 排斥的，而 是相互联系 的。
3、订立标准 标准是衡量实际工作绩效依据和准绳，标准来 自于组织目标，但不等于组织目标。在具体的 业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标 准是不行的，必须根据具体的作业特点，设臵 标准。
4、收集数据 收集数据是为了获得每个特定的度量情况。 5、衡量绩效 所谓衡量绩效就是找出实际工作情况与标准之 间的偏差信息，根据这种信息来评估实际工作 的优劣。控制仅有标准是不够的，只有实际工 作成果也不能保证公平客观地评价业务活动， 只有将实际工作成果和标准进行对比，找出差 异，才能对业务活动进行客观的公正的评价。