OB-08 outline 组织激励

结果决定行为
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4.2 可供选择的结果
使 用 撤 销 惩罚 阴性强化 负面 结果的性质 阳性强化 消除 正面
管理者的 应用
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4.3 强化的程序
强化程序 1. 连续：伴随每次正确行为的 强化 2. 部分：只伴随某些正确行为 的强化 a.时间间隔 固定间隔 在一定时期后强化 可变间隔 在不同时间间隔后强化 b.比率 固定比率 完成一定数量的正确反应后强化 可变比率 完成不定数量的正确行为后强化 例子 每件合格产品支付 10 美分
每月发放奖金 安全 部 门 每 年 随机 选 择 时 间 检 查每个部门四次. 销售人员每销售 5 辆汽车可以 获得一笔奖金 在一 个 不 定 长 度的 时 间 内 ， 保 持全勤的员工可以参加抽奖
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应用行为校正的一般准则 确定需要校正的行为。 确认期望行为是在员工的能力范围之内。 确定员工认为有价值的报酬，并且确认可以 影响行为的报酬大小。 明确期望行为与报酬之间的关系。 尽量使用正面强化。 只在特殊的情况下，针对特定行为，才使用 惩罚。 忽视次要的非期望行为，让它们自行消除。 使用塑造程序发展复杂的正确行为。 减少在正确反应与强化之间的时间间隔。 经常提供强化，并按照预先选择的程序进行。
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不同动机配置与领导结果
权力 成就 亲合 动机 动机 动机 较高 较高 适度 低 较高 低 高 较高 太低 — — 较高 高 高 低 低 — 太低 — 高 低 较高 较高 高 — — 太低 领导结果 最有利于全组织的领导 乡愿型主管，对个人有利，对组织不利 个人成功，组织不利（无团队精神） 无法统率团体 可能偏袒私人 把组织当成社交场所 无法统率下属 无法完成机构的任务 无法与人交往的孤独者
组织行为学
第8章 组织激励
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1、一个激励模型
绝大多数有意识的行为是受到激励的 motivated，或是被引发elicited的。 动机是一个过程，开始于个体生理上或者 心理上的缺失，从而激发行为或者驱力使个体 向着特定的目标而努力。
管理者的职责就是确认、理解员工的驱力 和需要，引导员工行为，并且给予激励，从而 实现任务绩效。
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2、比较模型
以前的激励模型视员工为个体，独立于其 他员工之外——但员工处在一个社会系统，在 一定程度上相互依赖、相互影响。 员工互相观察，彼此判断，进行比较。 公平模型
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2.1 公平模型 大多数员工不仅关心绝对报酬，更关心相 对报酬——即希望报酬系统是公平的。 John Stacey Adams (1963) 的 公 平 理 论 (equity theory)指出，员工倾向于比较自己与他 人的投入/产出比率，来做出公平性判断。
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期望模型的运作
期望 所付努力 可获成功 的概率很 高 效价 升职的强 烈愿望 工具性 绩效引起 升职的概 率中等 动机 增加的 驱力 行动 更大的努 力 培训课程 初级结果 升职 更高的工 资 次级结果 更高的地 位 同事的认 同 购买家庭 所需要的 产品和服 务 更新的驱力； 满足 继续受到激励 的趋向
权力：影响他人和环境的驱力 能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力
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理解四种动机驱力之间的差异，要求管理 者认识每位员工的工作态度，发现他们最强烈 的动机驱力，从而可以区别对待不同的员工。 例如：
在分配工作给一名成就导向型员工时，可以详 细解释该工作的挑战性。 分配相同工作给能力导向型员工时，则可以强 调对高质量工作的要求。
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小型案例：明星推销员
Jerry总是因自己的独立性受到父母奖励。开始上学后，他在 课堂内外都表现得很出色，在学校中经常被赋予交通管理员和食 堂班长等职位。但他的母亲开始担心，因为他不能和同龄同学很 好相处。Jerry总是说：“是的，我并不需要他们。另外，我能做 的事情他们并没有能力完成，我没有时间去帮他们，我需要提高 自己。”Jerry在高中和大学都很出色，学习成绩总是名列前茅， 他也是高中和大学田径队出色的长跑运动员。在大学时，他不愿 与别人住在一起，自己独住一个单元。毕业以后，他进入了一家 大型保险公司，不久就成为公司最出色的销售人员。Jerry非常自 豪，在过去8年中的6年，他是公司最出色的5位销售人员之一。 在保险公司的总部，负责主要人员晋升的委员会正在讨论中 西部地区销售经理职位空缺的问题。人力资源经理认为：“中西 部地区的业绩远低于其他地区，正在拖整个公司后腿。需要一个 进取心很强的人来扭转这种局势。通过全面考察，我们建议Jerry 任这个职位。他的业绩是非常出色的，而且他的工作动机也十分 强烈。我认为他就是这个职位最合适的人选。”
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激励模型
环境 需要和驱力 机遇 紧张 努力 绩效 报酬
目标和诱因
能力
需要的满足
诊断需要和选择目标与诱因是激励的两个关键
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2、动机的驱力
驱力是发动行为满足某种需要的愿望，是 文化环境的产物，David C. McClelland发现了 四种与工作相关的驱力：
成就：实现目标、向前发展的驱力
归属：建立有效人际关系的驱力
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总结 报酬的设计必须符合工人的紧迫的和特定文 化的需要。所以管理者应该更加注意工作中 的社会环境。
—例如，在一些地区，需要层级少于五层，并且是 按照不同序列安排需要的。 —在有些文化中，归属需要也许比较突出。 —一些组织的经济体制缺乏工作有效性与报酬之间 的直接联系。
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第3部分 过程理论
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塑造(shaping)
指系统地和渐进式地应用正面强化。以频 繁和有力的强化连续施加给员工，使得员工越 来越趋近理想行为。
塑造对于训练复杂的任务尤其有用。
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4.4 评价
行为校正对于复杂工作只有有限的可行性。
—例如，很难确认公司律师和首席执行官工作中的 具体行为，并强化它们。
行为矫正强调外部环境作用，忽视内因。
—实际上，人类是有智力、有思想的，能够自我控 制的，个体可以作出自己的决策，并且可以是自 我激励的。
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4.5 社会学习理论 social learning
人们在完成绩效的过程中， 作为积极参与者，有认知（判断和 选择）能力。
Albert Bandura提出的社会学 习理论认为，员工通过观察和模仿 周围的模范人物，可以获得很多有 关如何行为的信息——观察学习/ 替代学习
对不公平的 反应类型 内部、实际表现 内部、心理 外部、实际表现 外部、心理 报酬过度的 可能行为反应 工作更努力 降低报酬价值 鼓励参照人争取 更多的报酬 改变参照对象 报酬不足的 可能行为反应 降低效率 提高报酬价值 提出更多的要求； 有可能辞职 改变参照对象
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公平敏感度
公平敏感度(equity sensitivity)是指个体对 公平有不同的偏好。 一些人偏好报酬过度 一些人遵从传统的公平模型 一些人则偏好报酬不足 了解哪些员工处于不同的类别之中，可以 帮助管理者预测谁会体验不公平感，它可能在 多大程度上影响他们的行为。
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次级(高级、成长)需要： 受经历的影响很强。 在不同人之间，类型和强度有所不同。 在个体内部，会随着时间变化而变化。 通常不能孤立地对待，相反，它们是联合起 作用并且是相互影响的。 通常隐藏在内部，不易被觉察。 相比于明确的生理需要，次级需要是模糊不 清的感觉。 影响行为。
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一些关键次级需要举例
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3、人类的需要— —激励的内容理 论 人类有多种需要 高级/成 需要分类的理论 长需要 也有多种 需要会不断变化
初级/基 本需要
马斯洛的需要层次理论
自我实现 自尊 归属/爱；社交 安全
生理
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Maslow’s theory of needs hierarchy需要层次理论 •超越世俗，世界大同 •自我实现 •审美 •认知 •自尊 •归属 •安全 •生理
Pat叫来HR经理Carmen，说：“我们的员工到底怎么啦？薪酬 调查报告表明我们的薪水在同行业中已经是最高的了，我们的条 件是非常优越的。但我们的员工还是不能得到激励。他们到底需 要什么？”Carmen回答：“我已经告诉你和总裁不止一次了，仅 仅是钱、环境和福利还是不够的。员工需要其他的因素来激励。 我也秘密进行了一些随机调查，他们告诉我，他们非常沮丧，不 论他们多么努力工作，他们得到同样的薪水，与那些吊儿郎当的 同伴相比，他们晋升的机会也是相同的！Pat回答道：“很好，你 是激励方面的专家，我们该怎么做？我们必须提高他们的绩效！”
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赫兹伯格双因素保健—激励理论 不满意的反面不是满意：
不满意 〈————〉没有不满意 满意〈————〉没有满意
激励因子涉及工作内容，对应满意 保健因子涉及工作环境，对应不满意
维持和激励因素 高负性情感 中性 高正性情感 _________________________________________________________________ │ (缺乏) 维 持 因 素 (具备) │ (缺乏) | 激 励 因 素 (存在)

安全需要 有一份稳定的工作 免受失业和经济危机的威胁 免受疾病和残疾的威胁 避免身体受到损失和危险的环境 避免任务或者决策有失败的风险
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一些关键次级需要举例

亲和需要 受到许多人的喜欢 被接受成为团队的一分子 与友好和合作的同伴一起工作 保持和谐的关系，避免冲突 参加愉快的社会活动
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需要的各种内容模型
Maslow 需要层次模型 自我实现需要 Herzberg 双因素模型 工作本身 激 成就 励 成长的可能性 因 责任 素 发展 认可 地位 与上级的关系 同事之间的关 系 维 与下级的关系 护 监督的质量 因 素 公司的政策和 管理 工作安全 工作环境 工资 Alderfer E-R-G模型 成长需要 McClelland 三重需要模型 成就需要 权力需要
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一些关键次级需要举例

地位需要 拥有一辆舒适的轿车，穿着合体 为合适的公司工作，并拥有合适的职位 从一个适合自己的大学拿到学位 居住在合适的社区，参加乡村俱乐部 具有经理人的特权
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一些关键次级需要举例

权力需要 影响员工以改变他们的态度和行为 控制员工和活动 占据一个高于别人的权威性的位置 对信息和资源率： 某人的产出 ？ ＝ 他人的产出 他人的投入
某人的投入
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内心的公正天枰
某人的投入 (也比较其他人的投入) 某人的产出 (也比较其他人的产出)
教育 资历 绩效 工作努力程度 工作困难程度 其它的投入
实际收入和福利 社会报酬 心理报酬
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对觉察到的不公平的可能的反应
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一些关键次级需要举例

成就需要 比竞争者更出色 完成或者超越一个困难的目标 解决一个复杂的问题 成功地完成一项具有挑战性的任务 发展更好的途径来完成工作
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满足需要是组织的一项长期的挑战。
确认和接受员工需要
发现员工之间不同的需要
满足尚未实现的特殊需要
认识到提供相同的报酬（特别是用来满足低 层次需要）对于激励的作用是递减的
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1、期望模型
Victor H. Vroom（1964）提出期望 模型(expectancy model)，又称期望理论， 被广泛采用。 Vroom认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价） 对努力产生成功绩效的概率估计（期望） 对绩效可以获得报酬的估计（工具性） 效价 × 期望 × 工具 = 动机
尊重和地位需要 归属和社会需要 安全和保障需要
关系需要 生存需要
亲和需要
生理需要
以上各种需要的内容理论，关注个体自我内部的需要状态 还有更多细化内容，对于激励方案的设计有直接指导意义
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第2部分
行为（学习）理论
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4、行为校正——动机的过程理论 4.1 效果律
行为决定于它的结果: B=(Rb) 通过影响、改变行为的结果， 就可以影响、塑造行为——外部
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小型案例：他们到底需要什么？
Pat是美国中西部一家中型制药厂负责生产和运作的副总裁， 化学博士学位，但20年中他从来没亲自参与过研究和新产品开发， 从学校毕业后直接进入了管理工作。公司员工很少离职问题，但 他们仅仅是在8小时内完成份内工作，并没有充分发挥自己的潜能。 Pat对于这样的情况非常失望，因为面对日益增长的成本，公司解 决这个问题的唯一的途径是提高员工工作的效率。