中国企业的十大难关

中国企业的十大难关
难关一：命令容易执行难
就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册，创下了中国企业管理类图书销量的记录，但这仍没有解决中国企业的执行力风险问题。

有的企业将福兰县所有工种的工作都简单化，变成如同军队角落里一样联军的简单动作，然后强化无赦，其实际结果就是将员工变成机械地按照命令简单工作的机器。

当遇到整个市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。

在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单汰换劳动力来完成。

然而，产品设计、网站设计、规划等现代企业无法避免的智力活动，借助上述做法是不可能完成的，企业也应该采用简单机械的方式来强化执行力。

分析执行困难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和方法论素质分析方法。

执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠运行效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理；同时，应将效果指标也作为一个考核亦须要素。

难关二：混事容易做事难
这个难关还专门就是针对大中型企业的。

新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过十年的人都习以为常了，他们所有的厚积薄发都被磨掉移去了。

混事的人不是真正毫无疑问为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。

他们担心被惩罚的动机远远高于为金融创新业绩采用创新方法的动机。

大多导致人们混事有三个主要原因：1.个人的努力和对改变绩效的影响不明显；2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5％；3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后惩罚的幅度。

目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用
的办法主要有三个：1.企业文化再造。

通过改变中国传统文化压制创
新的那些主动性来减少混事现象发生改变的出现。

2.增加奖励的幅度。

增加要员奖金的总额以可见企业高层鼓励做事的决心和力度。

3.增加
员工的银行体系。

主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。

幸运的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会陷入更高级的混事处境；第二种做法对于经常得
不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去了真正的奖励意义；第三
种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却实际的竞争力，因为企业不
将能力沉淀下来。

难关三：创业容易守业难
这个难关中国不是只有中国企业家面对。

美国中小企业的平均存
活期是6～7年，英国的这个表情符号是5～6年，中国的这个数字是
2～3年。

并不是工业家说企业家创业失败了，而是换了一个公司名称
重新开张了。

创业守业难是由企业的发展规律造成的。

企业发展有六个阶段：第一，草创期。

以业绩为导向，谁能够夺
下订单谁就是英雄。

创始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期
存活。

第二，成长期。

企业的人员、投资和部门增加，没有订单可以
存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。

第三，成熟期。

以订单为
核心的企业经营已经运行以规章制度为蓝本成的庞大系统，具体到某
个人的具体工作内容已经开始模糊。

混事的人能从成长期就有了，并
开始增加。

第四，下滑期。

业绩下滑，创业期的“英雄”早已离开，
剩下的多数都是混事的人则，只能让船沉得快一点。

第五，转型期。

企业最终的命运是变卖或被企业购入、重组，大规模裁员是信号。

中国企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。

一个阶段应该关注一个阶段的
具体，而不是所有灵丹妙药都一起不一前一后分情况地服用。

一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展或者的障碍。

难关四：技术容易市场难
“学好数理化，走遍天下都不怕。

”这句话在中国海外社会流行
多年，这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。

结果，
优秀的技术人才通过清华大学这个跳板，都去了美国发挥技术长项了；留在而一般的关键技术人才留在了政府、企业，进行着所谓的技术创
新（抄袭）。

企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上，
认为这才是企业竞争永恒的法宝。

自由市场体系企业竞争的核心已然发生了六次核心转变：
1.1900-1920年，技术研发、专利推动发展战略的阶段。

2.1920-1940年，大规模生产普及，流水线作业是核心实力。

3.1940-1960年的人力资本阶段，恢复人的自主能力，灵活性为主要竞争武器。

4.1960-1980年，市场营销兴起，企业之间的竞争集中在广告、渠道和促销上。

5.1980-2000年，企业兼并重组、管理模式、领导力强化等成为企业彼此抗衡的。

6.2000年以来，商业模式创新成为企业脱颖而出的核心动力。

多数国际上中国企业仍然停留在技术研发、专利推动的阶段，真
是一种悲哀和遗憾。

难关五：激情容易能力难
企业内部大会往往是跨国公司这样的场面：领导激昂振奋，员工
也如同打了鸡血，口号震天。

化工企业外聘的培训也是如此，不断引
领员工高喊口号。

狂野运动一浪接一浪，一波又一波。

是不是中国企业的管理层只会做煽动这一件事呢？要知道激情维
持的微秒激情是短暂的，潜能真正能够支持企业竞争力不断提高的是
员工的能力而不是激情。

激情不会掩盖许多能力的不足，能力强的员
工不惯于需要动不动喊口号来表决心，而是靠真正的实力来实现自己
的价值。

中国企业应该认识到，员工的跨国公司能力是积极推动企业进步、提高竞争力的本质利空因素。

“能力＝知识＋技能＋经验。

”企业须
以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面产生技能，并不断组
织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的秘笈，这才是真正的能
力之路。

难关六：勤奋容易智慧难
中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，想像力但勤劳不一
定能够发展意念。

中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民
一心的时候，崇尚才智的声音就被削弱了。

2007年，美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。

其中高中学历者的约占3％，职业类院校（相当于中国中专、大专）毕业的约占15％，本科约占58％，研究生学历约占23％，博士约占2％。

监督美国企业是用科学指导行政管理的，我没有查到中国企业家的并
不相同数据，不敢随意乱猜。

用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性，而不是
简单地靠劳动力加班加点，依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就
可以完成的工作。

在废寝忘食还是褒义词的时代，不会有智慧出现，
也不会有科学的精神。

是智慧推动了洗衣机的出现，是智慧推动了皮卡的出现，是智慧
推动了飞机的出现。

勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水，正直勤劳可
以将山地都变成梯田，勤劳可以耗尽血汗。

中国的企业家们，你们到
底要什么？
难关七：降价容易涨价难
当物美价廉中国消费者的主要诉求的时候，中国企业就无法改善
自己的产品，也无法实现升级。

商业世界的逻辑是物美一定不会价廉，便宜没好货。

企业在做产品降价决策时很容易，不用更少的时间权衡，可以快
速决策，快速落实。

要知道价格降下去就再也升不上来了，诺基亚市
场占有率依靠低价占领了中国较大的占有率，却也因此葬送了自己汽
车品牌的未来。

企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争
对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。

一旦企业决策客观因素
受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。

中国企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格女团模式的商
品价格效果，不了解价格价格波动对消费者的正向影响，也不了解价
格在经济学中的必然逻辑知识。

习动身点定价的科学也许能够渡过这
个难关。

难关八：挖人容易培养难
“猎头”在中国已经发展有望成为一个成熟的行业，这源于中国
企业界的用人习惯于。

企业不知道怎样培养人才，也不知道培养后如
何发挥其作用，于是加剧了行业内专业人才的流动。

中国的中高级人
才流动频率是欧美的六倍。

因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。

行业内到
处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。

总监级以上的管理者最得意的热门话题是，你一个月被猎头联系
了几次？联系你的都是哪几家？如此下去，中国企业的人才成本会急
剧提高。

企业真正的人力资源战略是培养自己的人才，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己新建。

难关九：胡说容易提建议难
同事们在集团一起聊到公司的烦心事：公司现在已经不给咖啡了，茶叶也少了……公司产品太烂了，控股公司广告真是浪费，老总开会
只会所讲大道理……牢骚到处都是。

我们听到只听到员工对公司的意见，却得不到如何改变这些不足的任何建议。

企业中小企业没有员工
言论的正常渠道，就算有意见箱，摆放多数员工认为那不过是摆设，
不会有人处理，不会有人答复。

企业没法如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响
应体系，终究会每天导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”，
得过且过。

这样，企业活力就会消失殆尽。

难关十：决定省钱容易决定花钱难
每年的3、4月份，在中国工业界听到最多的话是，公司削减预算了。

后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，最难作的决策
就是执行者花钱来提高效果、效率。

企业的财务部转变成省钱的关键
省钱部门，不再为业绩的不断提高而支出，却要为一点错误的算出而
停止推算出报销两周。

当雇人一个企业思考如何省钱的时间多过如何
花钱（得到更多）时，该企业不会再继续国际化，只能在现有业绩水
平上防守和下滑。

这十大难关都是存日常经营中的固执的习惯，你的中小企业遇到
了几个？以上十大难关并不是多么高深的理论，不算多么抽象的文化，也不是政府监管政策的范畴，点点滴滴存在于企业日常经营中的固执
习惯。

顽疾可以搅乱一个人的身体、摧毁一个人的意志，同样，企业
的顽疾可以让企业一直停留民营企业在实力发展的初级阶段。

人的四
肢身体可以通过锻炼来改善，企业的竞争力可以通过梳理出这些致命
的难关来骇人自我认识，并进行自我调整。

只有基本完成了实在的改变，中国企业才有升级的可能出现。

十大顽疾在身，难以升级再造。