信息系统项目管理师论文—论项目人力资源管理(医疗HIS信息化项目)

论项目人力资源管理
[摘要] 313
2017年2月，公司承接了XX省XX医院信息系统建设项目，我作为项目经理负责管理该项目，该项目的主要业务目标是建设全院的医院信息系统。

项目覆盖面广，业务功能复杂、子系统繁多、项目工期较长、涉及的项目干系人众多，按招标文件和合同要求必须在2018年底完成，项目总投资金额850万元。

本文从人力资源管理角度，论述了项目管理中所遇到的问题和解决的办法，先介绍了人力资源管理的人力资源计划，组建、建设、管理项目团队的各个流程，本文认为人力资源的最终目的是要建设高效团队，达到项目成功；项目于2018年12月全部系统正式上线，经历了2年的运行，运营情况良好，并且培养了一支优秀的项目团队。

本文的结尾列出了在项目项目管理方面的一些不足之处，如项目干系人分析不到位等。

[正文] 2428
2017年2月，公司承接了XX省XX医院信息系统建设项目，我作为项目经理负责管理该项目，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。

该院信息系统（HIS）建设目标是建立适应现代化医院要求的，符合该院工作需要，以患者和临床医疗业务为中心的信息管理系统。

信息系统建设必须达到提高医院管理效率与医疗服务质量，增强医院竞争力为目的。

系统功能基本参照依据卫生部2010年发布的《医院信息系统基本功能规范》。

无纸化、缩微化是医院信息化建设努力的方向，本着“立足长远、整体规划、分步实施”的原则，该项目信息化建设初步规划为三个阶段：
第一阶段以基础业务信息为主，主要是完善业务管理信息系统，对现有门急诊挂号、门诊收费，住院病人出入院管理、收费系统，药房管理，财务管理，报表查询，门诊医生站等系统进行调整优化或更换，增加物资管理系统、医技收费管理系统、医保及各类对外接口。

第二阶段以医技信息为主，增加住院工作站、护理系统，临床检验系统（LIS）、影像系统（PACS）、手术麻醉管理系统、电子病历管理系统、病人咨询服务系统等。

第三阶段以办公管理信息为主，临床数据中心与商业智能（BI），并布署办公系统（OA），医疗质量管理系统，临床决策支持系统等，全面实现缩微化、无纸化。

该项目从2017年02月开工，到2018年12月验收结束，历时22个月。

项目覆盖面广，业务功能复杂、子系统繁多、项目工期较长、涉及的项目干系人众多，并且项目属于公开召标信息工程，按招标文件和合同要求必须在2018年底完成。

对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开人。

能否管好人，对项目的成败有着至关重要的作用。

人力资源管理主要是对于项目团队成员管理，从项目一开始的人力资源计划的编制，到组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队，最终的目的是打造一支高效、成功的项目团队，从而使得项目顺利成功交付。

一、规划人力资源管理
人力资源计划编制是决定项目角色、职责以及报告关系的过程。

我在这一过程中，力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。

同时创建一个项目人员的配备管理计划，包含了什么时候以及用什么方式得到所需要的人力资源，及什么条件下释放人力资源、以及培训、认可、奖励、约定等相关内容。

在项目规划阶段，我和人力资源经理根据现有的条件共同制订了人力资源计划，使用矩阵图的形式描述了组织结构图和职位描述，主要包括：软件开发人员为8人，其中需求阶段参与为6人，设计阶段为2人，编码阶段为8人，测试收尾阶段为6人，由于工程实施人员在软件技术上略弱，因此安排他们参与需求分析和测试收尾阶段。

同时在人员配备管理计划中明确时间表，释放标准，培训等。

二、组建项目团队
组建项目团队的过程主要是获得人力资源的过程，确保选择的人力资源能及时达到项目的要求。

在组建项目团队期间，我采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。

由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。

其中系统集成人员的到位比较顺利，通过与开发部经理协商，先派核心人员，再按照资源日历，派出剩余人员，安排进入项目组中。

项目组成员由两部分组成，一部分是开发员工，另一部分是项目实施员工。

本公司员工大多都是具有软件开发背景的开发人员。

对于项目实施人员，根据他们对业务知识有很深的了解这一点，我在人力资源计划中就考虑让他们作为需求收集人员和测试人员参与项目，避开了他们不擅长的开发部分，事实证明，在这两项工作中，他们的效率远远高于其他成员，并且在范围控制方面也发挥了很大的作用。

三、建设项目团队
项目组成立后，项目团队成员之间互相不甚了解，建设项目团队的目的第一要提高团队成员的个人技能，第二加强互相的了解，提高凝聚力，从而达到高效的工作。

首先，采用集中办公的方式，向院方申请了一个项目办公室，项目团队成员进驻。

在和公司领导申请后，做了一些团队建设活动。

项目成立时，我们整个项目组在一起聚餐，互相认识，在某个周末开展远足活动，带着小组成员们去海边一起露营烧烤，使得小组成员们互相有了一定的了解，
给项目组成员日后的工作配合开了一个好头。

对于开发人员，因为公司人手不足，因此招了几个新员工，新员工基本都有几年的开发经验，但是对于业务流程不太熟悉，因此，在项目开发之初，我便指定了新员工的培养人，每个新员工都有一个老同事作为带教人，在项目进行中，如果有相关的问题，老同事负责帮助解决，同时为了激励老同事培养新人的积极性，给予老同事的项目奖金的组成部分包含培养奖金。

此外每周召开的项目例会中，有一项重要内容就是技术交流，在这里，任何人都可提出自己的问题，大家集思广益，共同进步。

这些举措使得新员工的进步迅速。

由于该项目从开始启动到正式上线，工期比较紧张，如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且也会引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。

因此本人在可支配的权限范围内，我把项目按照阶段划分成三个阶段，每个阶段末尾都会带领组员们进行一次集体活动，包括吃饭、效游、拓展等，活动前对项目阶段的完成情况进行绩效评估，邀请公司领导一起召开绩效会议，评选出最优员工，给予精神与物质奖励（现金），同时邀请公司领导在场颁奖鼓舞肯定，为员工日后的升职提供了很好的机会。

四、管理项目团队
管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

本人在管理项目团队方面，有一些体会。

对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。

对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。

处理冲突时，最重要的原则就是要对事不对人。

我做到经常与团队成员接触，每天早上举行15分钟的站立会议，及时了解项目进展以及所遇到的问题，每周的项目例会上，对于成员的工作进行绩效评估。

还使用了Microsoft Projec管理系统进行问题跟踪和管理。

[结束语]438
该医院信息系统于2018年12月通过了验收，赢得了客户与公司领导的一致好评，到目前为止系统运行良好。

为该院的信息化水平与医疗管理水平提升发挥了重要的作用，也锻炼与培养了一批项目组成员，使得我对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。

在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用，不同人员采取不同方式去获得；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

当然在项目的实施过程中，也
出现了不尽如人意的地方，值得我及团队成员反思，比如：对项目干系人分析不到位，忽视了部分科室的业务骨干，造成了系统需求获取不全面，幸好及时发现了这一问题，得以及时改正，并没有对项目造成大多的影响。

所以在后续的学习与工作中，我将不断学习充电并，并同行相互交流借鉴，提升自己的业务与项目管理水平，力争为我国信息化建设贡献一份力量。