绩效考核制度及表格大全

第1章绩效管理体系
1.2 绩效管理体系制度与文案
1.2.1 绩效管理制度范本（一）
某公司绩效管理制度
第1章总则
（1）目的
明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。

同时提高员工的满意程度和未来的成就感。

（2）运用
绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。

（3）原则
一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。

客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。

公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。

公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。

第2章被考核对象
（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工
（2）被考核对象的职责分工
1）企业决策管理人员：
负责制定企业战略目标，规划企业愿景；
指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。

2）中层经理管理人员：
将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通；
将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划；
对员工提出指标及标准设定的建议；
在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成；
将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。

3）员工：
根据绩效考核标准完成自身本职工作；
在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。

4）人力资源部：
为企业的绩效管理方案进行培训和讲解；
监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议；
根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案；
将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。

第3章考核对象、考核者及考核方式
根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。

（1）对企业高层管理人员的考核
1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。

2）考核者——由总经理负责。

3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。

例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。

每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。

4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。

5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。

如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。

（2）对各个部门管理者的考核
1）考核范围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。

2）考核者——各个部门的直属上级。

3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。

例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。

4）考核内容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。

5）考核实施——根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。

如果该管理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U”，影响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。

（3）对员工的考核
1）考核范围——各部门具体员工。

2）考核责任者——所属部门管理者。

3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。

例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。

每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。

4）考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况进行考核。

5）考核实施——根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。

如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；如果员工当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“G”，则可视具体情况进行加分。

（4）不参与绩效考核的企业员工
绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围之内。

1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。

2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核期间出勤不满两个月者。

员工绩效考核的内容分以下三部分：
重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由该任务布置者进行考评；
岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评；
工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外部客户进行考评。

（5）绩效考核的分值计算
企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。

这里以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。

对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

（6）分数与等级
绩效分数与等级对照如表1-1所示。

表1-1 绩效分数与等级对照
第4章绩效考核的一般程序及注意事项
实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。

（1）制定考核计划
由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。

（2）执行考核计划
在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开始工作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。

根据实际情况，如果出现不得不对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计划为考核指标。

（3）实施考核计划
考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。

人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。

（4）运用考核结果
人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且根据相关规定将考核结果应用于绩效反馈和绩效面谈中。

具体应用参考绩效考核结果应用。

（5）绩效考核中的一些其他注意事项
员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序；
员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分；
考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通；
在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。

第5章考核结果运用
1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。

期待能够进一步开发、发展员工的能力。

2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动。

例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“U”，或者连续两次考核结果为“I”，则应采取调岗或下岗处理。

而普通员工连续两次绩效考核结果为“U”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根据企业自身情况进行相应规定。

在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任则可以考虑做降职或者辞退处理。

3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚）。

4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表1-2所示。

表1-2 工资调整比例参考
第6章其他事项
1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。

2）考评时期原则上根据每个企业的自身情况设定，如果是进行月度考评，则每月根据事项所指定的时间节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。

3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。

4）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。

在极有必要的情况下可以在企业部门内部公示，公示前需经过企业部门管理者及被考核者讨论批准。

6）人力资源部对于绩效考核结果及相关文件进行存档备案。

7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。

8）本制度自颁布之日起实行。

1.2.2 绩效管理制度范本（二）
某公司绩效管理制度
第1章绩效考核总则
（1）绩效考核的目的
绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与企业的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。

（2）原则
根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合企业的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。

此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。

（3）绩效考核组织管理部门
企业内部的绩效管理最高权力组织为企业的人力资源部门。

该部门监督实施企业的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。

第2章考核对象和考核方式
企业的绩效考核要针对不同的考核对象采取不同的考核方式。

（1）针对企业各个部门员工的绩效考核
考核时间：每季度首月4日。

绩效考核工资标准：绩效工资的制定标准通常可以根据不同的企业制定不同的标准。

例如，可以将员工每季度应发工资总额的5%作为绩效考核工资，根据该季度员工的绩效考核结果以事先确定的绩效工资发放比例来确定绩效工资的具体金额。

如果该员工是领取年薪制的话，那么其绩效考核工资标准则为：年薪÷4×80%×5%；
考核内容：该被考核员工本季度绩效指标完成情况及总体工作的综合表现。

考核方式：可以实行分等级考核，由直属上级对被考核者进行直接考核，并由更上层级的管理者进行最终审核。

例如：
企业总经理考核副总经理；
副总经理考核各个部门的负责人及其直属的分管部门；
各个部门负责人考核其所在部门的直属员工，并由其上级分管管理者最终审核；
财务部门人员由集团企业财务审计部负责考核，由企业提供相关参考依据。

（2）针对各个部门员工的绩效考核流程
对员工进行绩效考核的流程由制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分组成。

1）制定工作计划。

每季度首月2日，员工根据所在部门的部门负责人制定好的本部门的季度工作计划制定自己的季度工作计划，并与直属上级制定好自己的绩效目标，然后将该绩效目标交给人力资源管理部门备案。

2）执行工作计划。

开始执行自己的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。

3）进行绩效考核。

由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对员工进行绩效考核，并且由直属上级与员工沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。

4）绩效反馈。

每季度首月7日人力资源管理部门将员工的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在10日开始与员工进行绩效沟通。

（3）针对各个企业部门的考核
考核时间：每季度5日。

绩效奖金标准：为部门每季度设定一定额度的奖金作为绩效考核奖金，根据该季度工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

考核内容：考核该部门本季度内工作完成情况及部门综合表现，如果是业务部门则侧重考察该部门之前制定的业绩目标，如果是职能部门则侧重考察该部门之前制定的项目计划和完成情况。

考核方式：实行分级考核，由该部门的负责人进行自评，结合直接上级对该部门进行考核，并由分管管理者最终评定。

（4）针对企业各个部门的考核流程
对企业各个部门的考核流程基本上分为制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分。

1）制定工作计划。

每个季度首月1日由部门负责人及上级主管共同商讨，根据企业的战略规划和业绩目标制定好本部门的季度工作计划和业绩目标，并将该工作计划和业绩目标交给人力资源部门备案。

2）执行工作计划。

开始执行本部门的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。

3）进行绩效考核。

由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对部门的整体绩效进行考核，并且由直属上级与该部门负责人沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。

4）绩效反馈。

每季度首月8日人力资源管理部门将部门的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在11日将绩效成绩反馈给各个部门。

第3章考核结果的应用
1．对员工考核结果的应用
（1）绩效考核结果的分级
对员工的考核结果以分数来确定，最终转换为O，V，G，I，U五个等级，并且应以该员工所在部门的分管负责人的最终评定为准。

各个等级对应的分数及基本标准如下。

O级：超过本季度额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。

V级：全面完成本季度额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。

G级：基本完成本季度的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。

I级：未完成本季度的绩效目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

U级：不但没有完成本季度绩效目标，综合表现非常差，而且在工作中出现重大失误。

各等级对应的考核分数如表1-3所示。

表1-3 各等级对应的考核分数参考
（2）奖惩办法
绩效考核结果与员工薪酬挂钩，各考核等级的工资发放比例如下。

绩效考核结果为O级：绩效工资按100%发放，以及该员工季度工资的5%进行发放。

并且对该员工发放月工资的50%作为奖励工资。

绩效考核结果为V级：绩效工资按100%发放。

绩效考核结果为G级：绩效工资按60%发放。

绩效考核结果为I级：不予发放绩效工资。

绩效考核结果为U级：应当考虑调岗或者根据企业规定予以一定惩罚。

注意：每季度绩效考核为O级的员工比例不应超过企业员工总数的10%，基本原则为各部门不超过1人。

在绩效考核中，季度考核等级为I的员工可以留任原职查看；但如果绩效考核成绩累积两次达到I的员工，则转为试用员工；如果累计达到三次的，则可以给予解聘或辞退。

考核结果为G级如果累计达到或超过三次的，可根据该员工的实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工绩效考核结果也可以作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

2．对部门考核结果的应用
（1）部门绩效考核组成及分级
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、对下属员工的督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律能力（5%）、团队精神（5%）。

根据组成的比例由部门负责人自评，结合分管负责人考核形式，分别打分，并将部门绩效考核成绩分级，如表1-4所示。

表1-4 各等级考核分数参考
（2）奖惩办法
绩效考核结果与部门的绩效奖金挂钩各考核等级的绩效奖金发放比例如下。

绩效考核结果为O级：绩效奖金则按100%发放到部门，部门负责人再进行分配。

绩效考核结果为V级：绩效奖金按50%发放。

绩效考核结果为G级：绩效奖金按20%发放。

绩效考核结果为I级：不予发放绩效奖金。

绩效考核结果为U级：根据企业规定对该部门主管予以一定的处罚。

注意：企业应根据各个部门每次绩效考核的表现以及全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据企业当年效益情况，给予部门适当奖励。

企业应对绩效考核较差的部门以及年终考评较差的部门，根据实际情况，对部门负责人予以降职、降薪或解聘处理。

第4章考核方法辅导
在进行绩效考核前应对相关人员进行绩效考核方法的辅导。

1）绩效考核辅导对象：对主管的辅导和对员工的辅导。

2）绩效考核辅导内容：对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。

对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。

3）绩效考核数据收集：对各类绩效指标按照事先规定的比例给出测评分值，并加以收集整理。

对与各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，要注意关键事件要有记录。

考核者的数据收集要在考核日节点前上交。

4）绩效考核成绩分布：无论部门还是员工个人的考核成绩最后都应按强制比例分布进行统计。

按强制比例分为O，V，G，I，U五个等级。

第5章其他注意事项
（1）绩效考核的投诉与申诉
员工可以在绩效面谈后对自己产生争议的成绩进行投诉。

有异议的员工可以向直属上级的上级主管投诉，或者向人力资源部门的相关人员投诉。

接受投诉者应在一周之内给出明确的答复。

有异议的员工在进行投诉时还可以查阅公开的量化指标统计结果，并请求进行重新计算复核，如有错误应及时进行修改。

对于根据关键事件进行的主管评价一般不予查阅。

但如果被考核者的绩效评定等级为I或者U的，那么考核者则必须向该申述员工出示关键事件的记录，并且给出合理的解释。

（2）绩效考核成绩调整
对于没有异议并且经考核者与被考核者双方签字的考核成绩不予更改。

对于经过复核出现差错的考核结果要上报人力资源管理部门，并经过正式的决议后方可以予以更改。

同时对考核者给予纪律处分。

1.2.3 绩效管理制度范本（三）
某公司绩效管理制度
第1章绩效考核总则
（1）绩效考核目的
绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定期间的工作表现采用科学、动态的衡量方式进行考核。

通过对员工进行绩效评定，并在此基础上制定相应的薪酬调整及职业发展等激励手段，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

通过绩效考核可以使企业的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问题提出指导和帮助，以使企业的战略目标得以更好地实现。

（2）绩效考核用途
通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、能力以及对企业的贡献，根据优胜劣汰的规则，调整员工的职位和薪酬，并以此为依据为员工提供培训。

（3）绩效考核原则
1）公开原则：将考核的过程公开化、制度化。

2）公平性原则：采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。

3）全方位原则：以职务分析为主要依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，并且将定性考核与定量考核相结合。

4）客观性原则：避免由于主观或者偏见等造成考核的误差，主要以客观事实为依据。

5）BaoMi性：绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开。

6）反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。

7）时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。

第2章绩效考核的具体安排
1．考核组织
人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业员工个人的绩效考核，并对考核成绩进行数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，经过企业高层管理者审批后予以实施。

负责执行月、季、年考核，并且将考核结果进行公布。

监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，并且报高层管理者批准后开始组织重新考核。

2．考核对象
高层管理人员（除总经理外的高层管理人员）；中层管理人员（各部门经理）；基层管理人员及基层员工。

但绩效考核的对象不包括以下员工：到考核期为止并未转正的员工，以及考核期内休假超过考核期1/5的员工及离职人员。

3．绩效考核周期
（1）员工绩效考核周期
月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。

（2）员工绩效考核时间安排
1）月度考核时间为：每个月5日前；员工考核时间不超过7个工作日；月度考核需在下月一五日前完成。

2）季度考核时间为：每个季度首月（具体时间可以根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。

3）年度考核时间为：每年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间为一五个工作日；年度考核需在第二年1月前完成。

4．绩效考核体系的结构
对企业员工的绩效考核主要由以下3个部分组成。

1）业绩考核，指对各个岗位员工所取得的工作业绩的考核。

2）能力考核，指对各个岗位员工所具备的各种能力素质进行考核。

3）行为考核，指对各个岗位员工的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。

5．绩效考核指标
（1）绩效考核指标制定流程
由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，经过集体讨论及与员工的沟通制定绩效考核指标，最终经过企业高层审核确定绩效考核指标。

绩效考核指标不是一成不变的，可以根据企业的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。

一般情况下，在每年进行年度考核后，根据企业下一年度的战略和工作重点进行调整。

（2）绩效考核指标制定原则。