浅谈跨国零售企业中国市场营销战略

浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
第一篇：浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
摘要:随着我国入世,以及我国零售业对外开放步伐的加快,国际零售巨头快速进军中国并在中国市场展开激烈的竞争。

他们的强势同时带给国内零售业巨大的压力和挑战。

因而有必要关注其在中国市场营销战略的差异,以及营销成功的共性特征,探索零售企业核心能力与营销战略的关联,使我国零售企业从中得到启示,借鉴改进,从容应对跨国零售业的挑战。

关键词:跨国零售企业零售业营销战略
1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。

1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。

2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。

其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。

一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异
(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。

薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。

沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%
的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。

除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。

(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G 即现付自运制仓储式会员制商场。

他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。

仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。

麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。

(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。

在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。

家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。

家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。

家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。

全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。

这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。

二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征
跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统
完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:
(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。

标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。

跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。

(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。

利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。

以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。

近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。

(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。

(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。

自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”
等。

近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。

(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。

研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。

近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。

三、对我国零售企业的启示
跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。

(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。

跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。

(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。

跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久
不衰的竞争能力。

(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。

具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。

跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。

相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。

四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。

面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。

唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。

(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。

面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。

(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。

在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。

唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。

成熟的理念、严谨的制度、科学的方式,能够使我国零售企业走出慢营运、低效率的误区,摆脱弱势营销的低迷状态,在此基础之上形成自身的营运模式,加快融通资金、扩大规模、塑造品牌的进程,加紧海外市场连锁运作的步伐,加速做大做强,凭借核心竞争能力与跨国零售巨头抗衡。

第二篇：跨国零售企业分析[范文模版]
跨国零售企业分析
摘要：对于中国企业来说，如果能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。

关键字：沃尔玛家乐福客户关系供应商
一、家乐福与沃尔玛的采购
国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢？家乐福（中国）公司有关人士表示，它们主要是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推荐可选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。

家乐福选择供应商又有哪些标准呢？家乐福的有关人士表示，家乐福选择供应商不只看规模，更注重产品质量。

如果企业规模小，但是产品具有不可替代性，那么家乐福也会把他们考虑在内。

要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司；有价格竞争优势；有良好的质量；有大批生产的能力；有迅速的市场反应你，能力；有不断学习的精神；能够准时交货。

企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出口到全球的30多个国家。

在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。

同时，随着人们对环保的要求越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。

一旦通过家乐福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和帮助。

沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。

例如，提供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的诚实政策、评估自己的生产和配额能
力是否能接受沃尔玛的订单（因为通常沃尔玛订单的数量都比较大）等。

此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥有的配额、主要的客户有哪些等。

零售业的采购环节都有一个不可避免的问题，即有些供应商会想方设法通过一些“灰色手段”贿赂采购员。

对此，家乐福（中国）公司的人士表示，即使产
品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，如果没有价格上的优势，也会被自然淘汰。

家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。

而沃尔玛打算引进到中国来的技术中包括一套“零售商联系”系统，这个系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。

二、中国超市的客户关系
中国的超市零售商在传统上就是通过向供应商收取进店费、陈列费、促销费和销售返利来挣钱的。

换句话说，从传统上而言，中国的零售商没有，而且也无法通过提供增值服务和在商品上加价来赚钱。

但是，最近家乐福与康师傅，以及中国国内知名企业如中粮集团和九三粮油等供货商之间在近期爆发的高调冲突也从另一个侧面反映出零售商-供应商关系之间微妙的变化。

毋庸置疑，中国零售业市场激战正酣。

中国连锁经营协会的报告显示，中国本土的百联集团在快速消费品零售行业中位居榜首。

在中国市场的外资零售企业中，总部位于台湾，大股东为法国零售商欧尚集团的大润发独占鳌头，家乐福排名第二，而沃尔玛则紧随其后。

自打年前家乐福被爆出价格欺诈后舆论就没消停过，一会儿标错价，一会儿收进场费，一会儿和供应商大战，一会儿消费者投诉……到底是怎么了？“家乐福事件”能让人们想到的，就是不应满足于个别个案的曝光、处理，而应尽快健全相关监管体系，并充分重视、尊重民间消费者组织和消费者个体的意见、力量，共同编织一张覆盖面广、反应迅速的监管网络，从制度上、全局上堵塞类似“家乐福事件”重演的漏洞。

三、跨国巨头采购分析
1、家乐福以“政府搭台，企业唱戏”的方式进行招标。

与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。

她赋予了门店很大的权力。

家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。

使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。

相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。

主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。

商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场
2、沃尔玛资源控制中心
2.1直接从工厂进货世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货: 如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。

由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。

这一举措把商品进货价压低了2% ～6 %，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例
2.2采购总部采购制，统一进货
集中采购是沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员, 统一负责沃尔玛的商品采购工作。

沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作, 对于商品采购, 各门店只有建议权, 没有决定权, 只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

2.3买断商品，定时结账
由于零售商品风险较大, 很多商家为了转移商品卖不出去的风险, 采取代销方式, 即卖不出去的商品可以向厂家退货。

但沃尔玛却采取买断进货的政策, 并固定时间结账, 决不拖延。

这样做虽然要冒一些商品积压的风险, 却可以降低进货价, 也赢得了供应商的信赖。

沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购, 有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因, 因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导, 造成沃尔玛买进的商品库存过高, 形成滞销, 在这种情况下,
沃尔玛同样会要求供应商退货。

另外, 沃尔玛对供应商按时结清货款, 决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性, 这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格
2.4通过电脑，与供应商信息共享
供应商和沃尔玛之间的货款结算采用了EFT系统。

通过这个系统, 财务决算不再用传统的支票来进行, 而是通过计算机终端等电子设备来进行, 无纸化操作, 不但提高了结算效率,降低了结算成本, 而且加速了资金周转, 提高了资金使用效率。

2.5免除供应商各种负担
沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣, 采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物, 沃尔玛也不要求供应商提供广告支持, 不要求供应商交进场费和保证金, 整个采购过程是透明的、公正的, 免除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因之一。

沃尔玛与供应商一旦达成交易, 总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心, 再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。

这样厂商可以省去一部分运费, 自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。

沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区, 让供应商根据商品的特点, 布置自己的展示区, 营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境, 从而卖出更多的商品, 这一优惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价
2.6全面压价方式
沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠, 但从未放弃对价格的强硬要求。

山姆·沃尔顿一直强调, 沃尔玛的宗旨之一, 就是要为每一名进店购物的顾客省钱。

每多省下一分钱, 就是多赢得顾客的一份信任。

因此, 山姆要求每一个采购人员, 在采购产品时要态度坚决, 要全面压价, 不要难为情。

所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨价还价, 如果供应商不肯让步, 采购人员也决不妥协
三、跨国巨头的配送模式对中国现阶段的启示
我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。

配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:
1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略。

2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。

目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。

而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。

如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。

第三篇：中国大型零售企业跨国营销组合研究
分类号一学校代号学号密级广东工业大学学位论文
中国大型零售企业跨国营销组合研究
黄雪玲
学科
门类
筐理堂
专业名称
企些筐理申请学位级别亟±论文提交日期
三土生五星论文答辩日期三±生五旦学位授予单位亡丕王些太堂摘要
摘要近年来零售企业国际化趋势不断加强中国零售企业在国际零售巨头不断进入中国的压力下逐渐发展壮大在这种背景和条件下中国零售企业开始展开跨国营销活动。

然而从总体上来看中国零售企业的。