戴尔公司的供应链管理战略

戴尔公司的供应链管理战略
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院系：商学院
专业：工商管理专业
日期：2011-5-29
提纲
一、引言
二、戴尔供应链管理分析
1、戴尔的库存管理
1.1、面向订单直接生产
1.2、直接与客户取得联系
1.3、物料低库存和成品零库存
1.4、标准化零件和物料源头控制
2、组织严密的供应商网络
2.1、减少供货商并将他们集中
2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度
2.3、与供应商信息共享、配合供应商
3、戴尔的信息化
3.1、戴尔信息化后的订单流程
32、信息化对戴尔、供应商的帮助
3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤
4、戴尔的供应链整合
4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包
4.2、用虚拟供应链替代实体供应链
4.3、戴尔供应链的成果
三、戴尔在中国销售的情况
四、对戴尔未来的建议
五、戴尔供应链管理带来的启示
六、结束语
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戴尔公司的供应链管理战略
摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。

本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。

关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合
一、引言
DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。

到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。

二、戴尔供应链管理分析
供应链，英文名称为Supply Chain，是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链”，企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。

它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。

因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。

本文将从供应链运营中库
存、供应商、信息化、供应链整合四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1、戴尔的库存管理
库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

物流配送对企业的影响之大由此可页2第
见一斑。

”
戴尔公司通过如下几方面实现库存优势：
1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。

在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。

戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。

对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

1.2、直接与客户取得联系
在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。

据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.3、物料低库存和成品零库存
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产
品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的
0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。

而这一比
例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

1.4、标准化零件和物料源头控制
采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。

戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经
标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。

正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。

这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。

同时，符合行业标准的物料、库存处理也相对容易。

库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。

为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。

首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

2、组织严密的供应商网络
戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

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2.1、减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。

它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。

戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。

只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。

不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。

2.3、与供应商信息共享、配合供应商
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。

人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。

他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。

可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但
是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。

据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

3、戴尔的信息化
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。

戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。

3.1、戴尔信息化后的订单流程
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。

3.2、信息化对戴尔、供应商的帮助
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。

对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

这牵涉双向页4第
的信息流通和信任。

如果信息不透明不流通，会怎么样？举例来说，业务员为了拉到订单，往往先承诺顾客交货日期，等订单确定后，再交到工厂排生产日期，这种排程可能1星期或2星期才跑一次，出来的结果极可能与给客户的承诺不符，但业务员也是事后才知道，这经常是造成延迟出货的原因。

而生产流程排定后，工厂内管理物料的人员，也要开始清查工厂里的零组件库存，是否够应付生产这一批货，如果不足，还要通知采购人员，请他们向供应商下单采购零组件，但供货商那边也是同样的流程，再去向下游订货，一层一层地，时间就这么拉开了。

3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤
消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。

即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。

随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。

而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。

戴尔公司实施物流信息化后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)：(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为5天；(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竞争对手。

4、戴尔的供应链整合
4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。

和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。

「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」迈克尔·戴尔（Michael Dell）强调
戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。

关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。

戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于戴尔通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。

4.2、用虚拟供应链替代实体供应链
利用网络建立电子企业，采用业务外包的形式，联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。

戴尔以i2软件连结各零组件供货商，将供应链串为一体。

一个英文字母加一个阿拉伯数字，i2这家公司究竟在做什么？
简单来说，i2的专长在于管理工厂里的生产流程，包括生产线排程、以及把这套方法延伸到供货商那里，联机做好供应链管理，一起降低整条供应链的库存，并且缩短供货时间，提高生产效率。

4.3、戴尔供应链的成果
◎顾客下单到出货存货周转天数4天
◎每人每小时的生产效率，提升160%
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50% ◎订单处理效率提高50%
◎订单错误率降低◎每座工厂零件存货空间100平方英呎
0 ◎每座工厂成品存货空间三、戴尔在中国销售的情况我去电脑卖场买电脑，看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起出售。

这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，戴尔号称
但在实际运作中，却采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。

中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。

而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

（我就不会）
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。

中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。

对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。

像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。

这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还是件大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。

毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。

分销，是戴尔适应市场的行为。

四、对戴尔未来的建议
Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底电子化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一旦计算机出了问题，即无法运作下去。

同时在行销渠道也可能碰到电子商务同样的问题，对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC的普及率程度及对计算机之专业知识。

若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售渠道，更可增加其由不同渠道或购买习惯之消费者。

例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重渠道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。

五、戴尔供应链管理带来的启示
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近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。

企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。

因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。

戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。

戴尔在中国面临的情况，告诉我们应该具体情况具体分析，根据实际情况作出合适选择。

戴尔给我们的一些启示：
1、加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。

同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

2、借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。

以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。

首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。

一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。

但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。

因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。

六、结束语
综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存、供应链整合、
与供应商共享需求信息等等。

供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。

可以说，它是21世纪企业决战的制高点。

现代企业之间的竞争胜败最终取决于企业供应链之间的成败。

参考文献：
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[5]王贵斌，靳荣利.戴尔供应商管理模式研究[J].物流技术.2006(6):93-99
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