读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记

读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记
读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（一）
《笑着离开惠普》一书是由高建华先生撰写，商务印书管出版。

该书讲述了惠普公司就人性化管理的核心思想，以及细节的描述了惠普公司的用人态度和方法。

是一本管理学速成的好书。

本书我将分为5天读完，并每天写下读后感。

时间从2006-09-18 至2006-09 -22止。

预期达到的目的：
1、通过《笑着》一书，了解作为一名管理者应该以怎么样的态度和方法管理一
个大型企业。

以及在日常工作中的点点滴滴。

2、通过阅读，可以总结一套招聘流程以及用人考核制度的标准。

3、学习如何才是真正的人性化管理以及柔性管理。

阅读日记：
2006-9-18阴/雨星期一、
许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。

这就是一种不人性。

得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。

惠普标准化的招聘流程：
1、用人部门提出招聘请求；
2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人
部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。

定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；
3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。

在申请书中应当包
括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；
4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过
简历的）中搜索是否有符合标准的人选。

如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；
5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。

6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长
对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。

选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。

——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论
公司招聘新人的注意要点：
1、公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，
推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。

如果这个人在日后的
工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响；
2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的
责任。

另外两名小组成员则是由于组长同级别的其他部门的经理。

三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。

3、必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决
策人员是否录用，是否流动的作用。

也就是说他并不是一个权力
部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。

在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，
提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。

4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的
技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工
作经验等。

而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这
里提一下，这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准）
等方面的情况。

作为一场理性的婚姻，硬指标是必须达到基本条
件，而软指标才是管理者最最需要重视的，而人性化的管理正是
体现在这些点点滴滴。

5、在许多企业中，面试的时候主考官总喜欢问：比如：
你过去做过什么？
你喜欢做什么？
你是否愿意努力工作？
你是否愿意按照上司的意图去做事？
在惠普，通常不这么问，而是问，诸如：
你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？
是什么时间做的？
怎么做的？
为什么值得你自豪？
你最不喜欢的同事是谁？
为什么不喜欢他/她？
这些问题没有标准的答案，因为他是为了更真实的反映出一个人的本质想法，而不是去得到那些豪言壮语。

6、对于关键的岗位的招聘还可以采取，考核检查（reference ch
eck）。

公司会要求应聘者提供以前的上司，平级、下属各2人
的联系方式。

并且通过电话等手段，对应聘者多角度的进行考核，
在设计问题时可以包括：
你觉得这个人最能干的地方是什么？
你觉得这个人最需要改经的地方是什么？
这个人在沟通方面，在领导方面有哪些问题？
你对这个人总体上怎么看？如何形容他？
读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（二）
作为管理者，应该必须具备的三个原则：
1、是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人（初
级的30%管人，70管事；中级的50%管人，50%管事；高级的
80%以上官人，不到20%管事）。

2、是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没
有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
3、是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯在自己部门的小
利益。

岗位责任书的制定，岗位的描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一
年在特定部门要做的工作。

简单的说岗位是通用性的，而岗位责任书是
特定的人在特定的时间和特定的部门专用的。

岗位责任书主要包括：
1、某人下一年的主要职责是什么
2、衡量的标准是什么，需要具体到做到什么程度在绩效中要能适当的
反映出来。

综合业绩评估是以岗位责任书为依据对员工的综合考评，考评人不是由被考评者直接上司担任，而是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成（PS：根据我后来的阅读，这里的考评人主要是针对责任书中客户满意度那一栏而言，其他绝大多数的条款依然是由被考核人的直接上司完成）。

就是说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，把内部的员工作为服务对象，也就是客户看待。

让员工明白自己不仅仅是在为自己的上司工作，渐渐的大家就会明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。

新员工入职后，每半年进行一次考核，之后每一年一次。

考评条件每项0-5分，最后对每一项进行加权运算，得出总分（0-5分）这个得
分将会关系到员工日后升迁，调薪的总要标准。

综合业绩评估结束后，每个员工都回得到一份书面文件——业绩评估报告（Performance evaluation）。

填写者是员工的直接上司，直接
上司会专门用一整天的时间来对下属一年的工作进行仔细的总结。

上司
在报告中的举例必须准确地记录在某年某月某日下属做了什么事情。

这
样会让管理者对下属更加的关系和负责（提前说一句，一个成功的管理
者判定的标准不是他管事的能力如何，而是管人！）。

为了保证更加真
实的反映出管理者评判的是否确切。

在上司填写完成后，还需要员工对
上司的评定结果签字。

如果不同意可以写上否定的意见并且“上诉”。

员工业绩评估与工资调整挂钩的具体操作：
这里涉及到以下几组参数：
第一，对公司内的级别设置进行调整。

第二，对每一个级别，按照0-5分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的调整比例，形成一个工资调整矩阵（后有附图）第三，在考核得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围：比如5%-8%，10%-13%14%-17%等等。

第四，各级别工资范围上下限每年会根
据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整
通过这个图标可以很容易的了解到，当前工资水平越接近工资上线，对员工的要求就越高，涨工资的条件就越苛刻。

而工资水平低
的时候考核得分越高工资调整的幅度就越大，这样的制定可以很好
的激励员工。

公司需要的是德才兼备的人，当两者只能选其一时，德会更重要些。

什么是德？德就是企业的价值观。

用企业的价值观来判断员工的行为就是品德的评定。

——在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。

能力再强的员工只要不认同企业的价值观就不是好员工。

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸。

而不是只考虑个人或部门利益。

员工晋升不能一个人说了算，晋升需要对员工进行360度评估。

360度评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全
方位地评估受评者的工作能力，行为准则与合作精神。

读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（三）
正视员工离职：
惠普一直坚信，让员工笑着离开，意思很明白，就是当员工主动或被动离职的那一刻，会认为自己是为了得到更好的发展，或者出去学习更多的知识。

随时都欢迎离职的员工的回归。

许多公司都非常的畏惧员工的离职，而采取了许多非君子的做法，比如：扣留保证金（从工资中扣除）、扣留相关的证件（这在应届大学生中屡见不鲜的事情）等方法。

这样不但伤了离职员工的心，更会让员工在恐慌和压迫中工作，这样将带来的负面效果是可想而知的。

这里不得不提一点，惠普的首要宗旨不是用户第一，而是员工第一！这个观点正是对人性化的最大的体现。

许多公司会因为，战略调整、经营状况、员工工作不合格等原因辞退员工，这是正常的。

惠普也会面临这些必然的可能性。

但是惠普不会否定任何一名员工，所以优秀的员工都是相对的，在这家不是优秀的，可能去了别的公司就是优秀的。

所以惠普不会不尊重任何一名被辞退的员工。

并且当企业需要招聘员工时，会优先考虑被辞退的员工。

许多企业都把人性化管理放在嘴边，但是到了最需要人性的时候，却抛弃了他。

许多企业为了防止员工的离职，除了使用我上述的非君子方法外，还有很多企业则采取了加薪等手段。

但是效果往往不好，高薪或许能留住一个人才，但是留住的是他的欲望而不是他的心。

高先生认为，要提高员工的忠诚度，需要从四个方向入手：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会。

还有一点请各位管理者一定切记：“提倡忠诚，不提倡奉献。

”不要妄想自己什么都不付出或者不付出相应的代价，就能换来员工的努力。

能量是守恒的。

员工的付出也收获也需要等值。

还有代价不一定只是钱，以上的四个机会都是员工看重的，他们都可能成为你留住人才的砝码！
读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（四）
薪酬管理
在市场经济的体制下，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才能接受，双方才会成交。

这里涉及到市场经济最重要的基本原则，就是等价交换原则。

如何设计好企业的薪酬制度是非常重要的。

这里要强调的是，薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房公积金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等等。

而工资和奖金还涉及到，绩效考核的制度，工资等级划分等复杂问题。

问题很复杂，我们先看看惠普是怎么做的。

惠普在处理薪酬管理时会从三个方面入手：
1）提供行业领先的薪酬，但不是最高的。

要想严格的要求员工，就必须提供相对应能够吸引员工积极性的薪酬。

只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得的离开的时候，或者离开公司后，未来十未知数的时候，公司才能严格要求他们，引导他们，因为他们珍惜目前的工作。

员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升（当然，公司要有这样给员工发展的空间），而晋升就需要依赖于自己的业绩（为公司做出的贡献），这样就会良性循环。

如果前面的条件不能满足，当员工在公司做了一段时间后，当羽毛丰满后就想跳槽，追求更好的薪酬。

这个时候员工的离职给公司带来的损失将非常大，其结果自然是恶性循环。

惠普薪酬管理的一个重要原则就是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但不是去追求绝对领先（最高）。

首先企业应该找准和自己企业情况相似的企业相比较，比如惠普会就和I BM、MOTO、MS等跨国企业相比。

(切勿好高骛远，新酬的设定必须在企业的运营能力范围内，否则必定是“邯郸学步”）。

其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围（提升的百分比）。

有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。

最后是与管理者沟通。

每年调薪前，人力资源部门都要将市场调研的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大
家看，只有这样大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。

这里有一个原则，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须是经得起推敲的。

当然，这些数据都不是笼统得数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师和工程师比，业务员和业务员比，一线经理和一线经理比、高层经理和高层经理比。

绝对不能用平均工资！在国内，时常讲平均工资，平均房价等，这些数字是宏观的经济数学，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。

这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、下限，我们就在这个区间里做出选择，而严格的不会越界。

2）新酬设计的不可替换性原则
薪酬设计的本意是为了留住优秀的人才和关键岗位的员工。

所以一个岗位的可替换性就成为了非常重要的一个因素。

如果一个岗位的可替代性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对比较低。

因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代的人员。

这里有一个很有意思的博弈关系。

公司为了提升员工的工作能力，会对员工进行培训，越是优秀的员工可能接触到的培训就会更多，培训后员工的能力就会提高。

这样就会良性循环。

但是当员工的能力增加到一定程度后，猎头公司也会发现这样的人才。

这个时候别的公司可能会出更高的新酬来挖墙角。

而公司为了避免这种现象的最简单的办法就是不培训员工。

但是这样员工的能力就会提升的很慢。

这样公司将没有任何的人才储备。

如此对公司的损失将是更大的。

为了解决这个矛盾的问题，公司需要花费更多的力量，比如，加大培训力度，设置人才储备机制。

（比如，当一位一线经理想要晋升为二
线或者高级经理是，必须提出适当的后配人选，否则他自己也无法晋升，因为他的晋升会带来岗位的空缺。

所以，管理者就会更加用心的培养自
己的接班人。

）
公司与员工既是一种博弈的关系，也是一种制约的关系，因为两个方向相反的力量相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。

3）薪酬设计的决策风险原则
薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（有意或无意）会给公司造成多大的损失？损失越
大、决策的风险就越大，对员工的要求就越高，所以待遇就应该相应的
越高。

惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。

工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。

惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工的激励，又降低了运营成本。

仅仅用短期的高薪诱惑吸引而来的人大多数是唯利是图，急功近利的人。

保证员工的薪酬不透明
现在的公司越来越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬诉了）。

但是往往效果都不好，就我所知许多公司都有相关的制度来约束，但是往往效果不好。

惠普采取的做法很简单，不追究文的人，只追究说的人。

其追究的结果也只有一个，开除！
从企业管理体系建立的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。

很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀”员工，结果是一个制度从根本破坏了。

没有人相信这些制度的严肃性，直到违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。

所以我们的企业在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。

读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（五）
培训管理
企业要发展，就需要不停的推陈出新的运作。

企业发展的大链条上包括了，市场调研、产品研发、采购原材料、生产产品、库存堆积、销售、售后服务等等过程。

他们不是单向关系，他们是循环的，在现在的大市场下，谁的链条运作的越快，谁就越能适应市场的变化也需求。

然而都是什么支撑着企业的更新呢？知识！没有错，知识的发现，分析，整理，沉淀，从隐性到显性的发展。

他们都将
决定着企业链条健康的运作。

而其中一切的操作者都是人。

所以任何的一个企业都应该是一个以人为本的企业。

而一切的更新都基于企业员工素质的提高。

如何让企业的员工得到适当的培训时常困扰着我们的企业管理者。

什么时候？什么频率？什么程度？什么方向？什么讲师？什么员工？都是企业难以把握的难点。

那么我们来看看惠普的培训安排。

惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：
第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；
第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；
第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（Accelerated Development Pro gram ，简称“ADP”）等等，这些培训侧重于公司培养领导人才，所以只有达到一定级别以后才有资格参加。

下面就第一、第二类培训分别说明一下：
1）、人力资源部主导的第一个层次培训
凡是新加入公司的员工，在来公司上班后一个月之内通常都要参加人力资源部主办得新员工入职培训，主要的内容是，介绍企业文化、规章制度、组织构架、人员情况、工作流程等等。

这个培训，由公司总裁亲自讲课，其他各职能部门的总监也要亲临现场，与新员工沟通（这个很重要，一般的企业都会采取由部门经理+人力资源部门讲课，许多公司都说自己是人性化管理的，现在正是需要体现出人性亲和力的地方，老总们请千万要把时间安排妥当，不要遗漏！）另：据我所知惠普在新员工入职后都回问，“你认为你的新酬是给你的？”，答案很多，而惠普给的答案很简单，就是——客户。

针对新入职员工的培训要持续二年，其间主要是包括了，如：“在惠普工作”、“如何做销售”、“时间与区域管理”等培训。

这两年间，可以说新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，当然也要让员工掌握最基本的工作技能。

在两年后，新员工就成了老员工了。

他们则要开始下一阶段的培训，这一阶段的主体包括：一是培养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队中发挥作用，而不是单兵作战，要学会建立自己的影响力，不能靠职位全力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助他人；二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备，同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员。

另外培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基础素质。

新经理的培训则侧重于员工角色的转换。

很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的，所以他们往往在某一个方面工作很出色，但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因（这里给大家一个讨论的空间，我不多说）。

这段时间的必修课包括“新经理人入职培训”、“如何面试员工”、“给员工辅导”、“给员工作业绩”、“规划与计划工具”、“提供高质量培训”、“战略规划十步法”等等。

一个管理人员在成为经理两年后就算是老经理了，这时候培训的重点又发生了变化，是为公司培训高层次领导者做准备了。

老经理培训一方面要教会哪些资深经理如何去管理管理者（成为二线经理），因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。

对老经理的培训包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”、“管理流程”、“质量成熟度”、“非财务经理的财务课”、“领导艺术”等等。

目的是让老经理能够放眼全局，能够具备更强的综合管理能力。

最后要讲的是公共培训。

这种培训不管是新员工还是老员工，也不管是在什么部门，什么岗位工作，大家都可以报名参加。

比如，“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。

这些是普通员工都应该具备的技能。

2）有业务部主导的第二个层面的培训
第二个层面的培训，是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。