自考现代管理学

自考现代管理学(总28页)
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第一编总论
第一章管理与现代管理学
第二节管理学和现代管理学
1、管理学的含义[识记]
管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学，管理学把与管理
3、简述现代管理的基本特征（2009年4月）
⑴现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问；
⑵与传统管理学相比，现代管理学具有变革性、开放性、严密性、实用性等特点。

4、简述现代管理学的研究内容
⑴关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；
⑵关于管理职能的基本问题；
⑶关于管理方法与技术的基本问题。

第三节学习现代管理学的途径与方法
1、学习现代管理学的具体方法
⑴比较研究法；⑵定量分析法；⑶历史研究法；⑷案例研究法；⑸理论联系实际的方法。

[识记]比较研究法、定量研究法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际方法。

第二章管理思想的产生和发展
第一节前管理学时期的管理思想
一、中外古代管理思想[识记]
中国古代的管理思想
⑴中国古代朴素的系统管理思想；⑵中国古代的用人思想；⑶中国古代的经济管理思想。

世界其他民族古代的管理思想：⑴行政管理思想；⑵生产管理思想；⑶教会管理思想。

原始社会是管理思想的萌芽阶段[领会]
(1)按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，即简单的自然劳动分工思想；
(2)在采集食物、狩猎、防御敌害等活动中互相协作，即朴素的劳动协作思想。

(3)为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，即
1、古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。

2、科学管理理论（泰勒）：1911年发表其代表著作《科学管理原理》“科学管理之父”。

3、泰勒科学管理理论的内容[领会] [应用]（2011年7月简述科学管理理论的主要内容）
⑴科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
⑵为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人；
⑶为了提高劳动生产效率必须实现标准化；
⑷在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；
⑸设置计划层、实行职能制；
⑹对组织机构的管理控制实行例外原则；
⑺为实现科学管理应开展一场“心理革命”。

3、简述法约尔一般管理理论的主要内容（法约尔）[领会] [应用]（2009年7月、2012年4月）1916年出版的代表作《工业管理与管理》。

⑴区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；
⑵概括并分析了管理的五项职能：即计划、组织、指挥、协调与控制；
⑶阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；
⑷提出了管理中具有普遍意义的十四项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则）。

第三节行为科学理论
一、行为科学[识记]
含义：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。

早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际关系论定义为行为科学。

二、早期行为科学理论（梅奥）：早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。

大致分为三个阶段，第一阶段检验和分析实验失败的原因；第二阶段大规模的访问交谈；第三阶段对非正式组织的研究。

（2010年7月简述霍桑试验的主要阶段和主要结论）
1.早期行为科学理论的主要内容[领会]
2.分析行为科学理论[应用]
⑴企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；
⑵劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；
⑶企业中存在着非正式组织。

三、后期行为科学理论的内容：
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论；
2、有关人的特性方面的理论；
3、有关领导行为方面的理论。

第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、现代管理理论的丛林[领会]（2008年7月简述现代管理理论的主要学派。

）
1、管理过程学派（哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈）；
基本观点是：从实践中概括出的管理规律对认识和改进管理工作能发挥说明和启示作用。

2、经验主义学派（彼得·德鲁克）；经验主义学派认为，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。

3、社会系统学派（巴纳德）；社会系统学派的代表人物巴纳德的主要贡献是：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析
4、决策理论学派（西蒙）；
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）；
基本观点： (1)把管理组织视作一个开放系统； (2)对组织的运行进行了系统分析。

6、权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）。

基本观点是：管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。

第五节管理理论的新发展
一、Z理论（威廉·大内）[应用]
1、大内把典型的美国企业管理模式称为A型，把典型的日本企业管理模式称为J型。

Z理论就是对这种新型管理模式的归纳概括。

Z理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。

2、A型（美国企业）管理模式的特点：⑴短期雇佣制；⑵迅速地评价和升级；
⑶职业发展途径的高度专业化；⑷明确的、形式化的控制方式；⑸个人决策与个人负责；⑹人与人之间的关系是一种局部关系。

3、J型（日本企业）管理模式的特点：
⑴终身雇佣制；⑵缓慢地评价与晋升；⑶职业发展途径的非专业化；⑷微妙、含蓄、内在的控制方式；⑸集体决策与集体负责；⑹雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。

4、Z型管理模式的特点：⑴长期雇佣制；⑵建立缓慢的评价与提升制度；⑶拓宽职业发展路径；⑷加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制；⑸集体决策，个人负责；⑹建立整体关系。

二、企业再造理论（哈默和钱皮）[应用]（2010年7月试述企业再造的特点及程序。

）
1、企业再造的特点
⑴企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃；
⑵企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计；
⑶企业再造的动力：市场或顾客和需求是企业再造的驱动力；
⑷企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件，它们之间有机结合，相互协调是顺利实现企业再造的关键；
⑸企业再造的对象：是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。

2、企业再造的程序与要求
⑴设计企业再造管理团队；
⑵明确企业再造的原则；
⑶对企业流程进行全面的功能和效率分析；
⑷制定企业再造方案；
⑸组织实施与持续改善。

三、竞争战略理论（波特）[应用]
1、波特企业竞争战略理论的主要内容：
假设条件；
(1)企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位；
(2)企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；
(3)企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。

2、竞争力的分析模型
(1)潜在进入者。

针对新的竞争参与者必须做出竞争性反应，这不可避免地会消耗部分资源并由此降低利润。

(2)替代品的威胁。

一定的产品或者服务，在市场上若存在替代品，价格将受到限制。

(3)购买方。

购买方即顾客，若拥有强大的讨价还价能力，会影响盈利率，降低利润。

(4)供应方。

供应商若拥有超强的讨价还价能力，就会提高要价，降低盈利率。

(5)现有竞争者。

竞争必须使生产、营销、创新等方面的投入增加，或使产品价格下跌，从而降低利润。

3、企业的基本战略
(1)成本领选战略。

通过实现规模经济、运用专有技术、购人优惠的原材料等，使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平，从而获取较多的利润和更大的市场份额。

(2)差异化战略。

要求企业在本行业内敢于独树一帜，甚至“标新立异” 。

(3)专一化战略。

明确战略和市场专一化。

四、蓝海战略理论（W·钱·金和勒妮·莫博涅）[应用]
1、红海战略与蓝海战略；
“红海战略”是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。

“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。

2、实施蓝海战略的原则
⑴重建市场边界；
⑵注重全局而非数字；
⑶超越现有的需求；
⑷遵循合理的战略顺序；
⑸克服关键组织障碍；
⑹寓执行于战略。

第二编管理职能
第三章决策
第一节决策概述
一、决策的含义与类型
决策的含义：[识记]是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。

1、决策的地位：[领会]
⑴人类的活动总是伴随着决策的过程。

⑵决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运
2、决策的类型：[领会]
⑴战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同）；
⑵程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同）；
⑶平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同）；
（2012年4月简述危机决策的构成需要具备的要素）
⑷初始决策与追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）；
⑸确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条件和可靠程度不同）。

二、决策与预测的关系[领会]（2011年7月简述决策与预测的关系。

）
1、预测和决策的联系：⑴预测是为决策服务的；⑵预测贯穿于决策的全过程。

2、预测和决策的区别：⑴预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；⑵预测强调客观分析，决策则突出了领导艺术；⑶预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

第二节决策理论与决策模式
一、决策理论学派（赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇）
1、决策理论学派的产生：是由社会系统学派发展而来的。

2、决策理论学派的观点[领会] [应用]（2008年4月简述决策理论学派的观点）
⑴强调了决策在管理中的重要性；⑵分析了组织在决策中的作用；
⑶阐述了决策过程；⑷提出了决策的准则；
⑸归纳了决策的类型；⑹研究了信息对决策的影响。

二、决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。

分析决策模式的价值[应用]
1、理性决策模式（科学决策模式）（2008年7月简述理性决策模式的主要内容。

）
⑴提出了“最优决策准则”。

⑵设计了严格的决策程序。

（发现问题、提出目标、设计方案、预测后果、分析比较、选择最优方案）；
⑶要求决策运用科学方法。

（决策分析方法的数学化和模型化）；
⑷把决策过程看成是一个理性分析的过程。

2、渐进决策模式（查尔斯·林德布洛姆）（2009年4月简述渐进决策模式的主要内容）⑴决策过程是一个按部就班的过程；
⑵决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。

3、集团决策模式（戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆）：
⑴集团的互动是公共决策的核心内容；
⑵决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；
⑶各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。

4、精英决策模式（杰出人物决策模式）圣西门：
⑴社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；
⑵少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层；
⑶非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；
⑷在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的；
⑸公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观；
⑹活跃的精英人物很少受公众的直接影响。

第三节决策程序与规则
一、决策程序及其要求：[领会]
1、发现问题（察觉问题、界定问题、陈述问题）；
2、确立目标（目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）；
3、拟定方案⑴提供多种备择方案；⑵考虑决策方案的多因素性）；
4、选择方。

二、决策规则
1、全体一致规则（一票否决制）特征：⑴决策成员在形式上享有平等的决策权；⑵个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；⑶决策结果达到“帕累托最优”。

2、多数裁定规则：⑴简单多数规则（相对多数规则）；⑵绝对多数规则（过半数规则）。

不同决策规则的优势和局限性[应用]
(1)全体一致规则：优势是公平的角度看，全体一致规则较公平。

缺陷是现实中很难运用。

因现实中要制订一个决策者均满意的“最优”方案是非常困难的。

(2)简单多数规则：容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。

缺陷是容易形成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。

(3)绝对多数规则：大幅度地降低了决策成本。

缺陷是出现“多数剥削少数”的现象和出现“周期多数” 的现象。

第四节决策体制
一、决策体制的构成[识记]
按功能可分为：决策中枢系统、决策咨询系统、决策信息系统。

决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。

(1)决策中枢系统：公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的，享有最高决策权，并承担公共决策的主要责任。

(2)决策咨询系统：由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询。

(3)决策信息系统：由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动。

[领会]决策体制各构成部分的任务
1、决策中枢系统（核心）统率和支配地位任务：⑴确认决策问题；⑵明确决策目标；⑶选择决策方案的设计；⑷选择决策方案。

2、决策咨询系统任务：⑴发现决策问题；⑵参与决策方案的设计、评估和论证；⑶提供决策预测研究。

3、决策信息系统（神经系统）任务：⑴收集信息；⑵加工信息；⑶传递信息。

第四章组织
第一节组织概述
一、组织的含义：[识记]
1、作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体—机构体系。

2、作动词，设计、构建上述机构体系的活动。

二、简述组织的基本构成要素：[领会]（2010年7月）
1.目标(第一要素)。

2.人员(主体)。

3.物财。

4.信息。

5.机构。

6.职位。

7权责。

8.程序。

9.规制。

三、组织整合的层次性：1.管理体制；2.组织机构；3.运用机制。

（2009年7月试述非正式组织的作用以及对其的管理）
四、正式组织与非正式组织（性质和活动方式的不同分）[识记]
1、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。

非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。

2、非正式组织的积极作用[领会]
⑴协助工作；⑵分担领导；⑶增加稳定；⑷发泄感情；⑸制约领导。

3、非正式组织的消极作用：[领会]
⑴保守倾向；⑵角色冲突；⑶滋生谣言；⑷不良压力。

4、[应用]非正式组织的管理
五、正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：
1.一分为二；
2.无害支持；
3.目标结合；
4.为我所用。

第二节组织理论
一、组织理论概述[识记]
组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。

二、西方组织理论的演变：
⑴古典组织理论阶段；⑵行为科学组织理论阶段；⑶系统科学组织理论阶段；
⑷创新发展阶段。

三、科层组织理论（马克斯·韦伯）“组织理论之父”[领会]
1、组织权威的类型：⑴传统权威；⑵超凡权威；⑶合理—合法权威。

2、科层组织的基本特征（即其设计与管理原则）08/4简述科层制组织的特
征。

⑴法定权力为基础；⑵严格的等级制度；⑶职业化原则；⑷专业化原则；⑸任命制与由职择人原则；⑹照章办事原则（理性原则）；⑺公私分明原则。

四、组织平衡理论（切斯特·巴纳德）贡献 [领会]
⑴组织是一协作系统；
⑵组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）；
⑶权威接受理论；
⑷管理人员职能的新概括.
主要职能：⑴建立和维持一个信息交流系统；⑵促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属和工作积极性；⑶规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。

]
（格林纳）：(2008年7月简述组织生命周期理论。

)
五、[领会]组织生命周期理论
⑴创业阶段（幼年期）“领导危机”“成长经由创造力”；
⑵聚合阶段（青年期）“自主性危机”“成长经由命令”；
⑶规范化阶段（中年期）“失控危机”“成长经由授权”；
⑷成熟阶段“官僚主义危机或硬化危机”；
⑸再发展或衰退阶段。

六、学习型组织理论（彼得·圣吉）[领会](2012年7月简述五项修炼的主要内容)创新之处：提出了通过五项修炼来建设学习型组织：
⑴第一项修炼是实现自我超越（向上的张力）；
⑵第二项修炼是改善心智模式（基础）；
⑶第三项修炼是建立共同愿景（向上的张力）；
⑷第四项修炼是加强团队学习（基础）；
⑸第五项修炼是进行系统思考（核心）。

第三节管理体制设计
一、组织治理结构设计的含义与特征[领会]
组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。

组织治理结构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。

这三类权力机构分别是
1、决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；
2、将权力机构的决策付诸实施的执行机构；
3、保障组织制度得以遵循的监督机构.
二、行政体制设计的目标和内容 [领会]
行政体制设计以提高行政效率、效益为目标。

(1)职能设计。

即行政机关管什么。

(2)行政体制形态设计。

一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态
三、行政体制形态：
1、直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线。

2、职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构。

，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。

3、直线职能制：直线职能制是将直线制和职能制融为一体。

行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。

4、事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，事业部独立经营的管理方式。

5、矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。

直线职能制的特点 [应用]
(1)行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；
(2)职能机构是本级行政主管的参谋和助手；
(3)上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；
(4)下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。

事业部制的特点：
(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式；
(2)企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；
(3)每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏；
(4)各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任；
(5)事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动。

事业部制的优点：
(1)有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；
(2)有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；
(3)有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益； (4)有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。

事业部制的缺点：
(1)职能机构重叠，管理人员多，管理费用大。

(2)各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。

简述矩阵制组织结构的优缺点
矩阵制的优点：[应用]
(1)职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性；
(2)组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。

(3)矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。

矩阵制的缺点：
(1)由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；
(2)实行双重领导会产生职能不清的问题；
(3)由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。

6、[应用]多维制：
是系统理论在管理组织中的具体应用。

多维制是在矩阵结构基础上发展而来的，它是系统理论在管理组织中的具体应用。

多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：
(1)按产品划分的事业部，它是产品利润中心；
(2)按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；
(3)按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。

第四节组织机构设计
一、管理层次划分：
1、管理机构层次划分问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。

2、简述影响管理幅度的因素[领会]（2011年4月）
(1)下属工作地点、场所分散程度；
(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；
(3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；
(4)通信与监控手段的有效性；
(5)下属人员的德、智等基本素质。

3、组织扁平化发展趋势：减少管理层次，裁减高中级管理人员。

简述组织扁平化发展趋势[应用]
(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。

(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。

(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。

(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。