如何做好人才的选育用留(人才梯队建设)
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人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
人才的选育用留
会做，能做 知道为什么要做
换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 ➢ 工作外的机会：参加某协会等
人才的选育用留
分析培训需求的方法
工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈
实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划
项目 来源 范围 大小
方式
职务权力
威信影响力
完全依靠个人的素质、品德业 绩和魅力而来
不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
自觉接受，是一种内在的影响
效果
追随、信赖、爱戴
性质
自然地影响
人才的选育用留
3.9 八种树立个人威信的方法
人才的选育用留
培训相关工作重要性调查—结论
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
参训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
人才的选育用留ຫໍສະໝຸດ 哪些是可以授权的➢ 可以授权的工作
日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目
人才的选育用留
完美者 任务导向型
实干者
凝聚者 团队导向型
技术专家
推进者
信息者
监督者 协调者
创新者
人才的选育用留
问题导向型
(1) 功高盖主
➢ 不服从
研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围
➢ 服从
不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成
人才的选育用留
管理者
人才的选育用留
1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
➢ 解决问题 ➢ 实现结果 ➢ 渴望成功 ➢ 人际能力 ➢ 信任团队 ➢ 控制压力 ➢ 喜欢变化 ➢ 自知之明 ➢ 达成交易 ➢ 相信自我
让活泼型统筹起来
➢ 学会聆听，少说一半 ➢ 关注他人的兴趣，记住别人的
名字 ➢ “晴天朋友”和“雨天朋友” ➢ 做好计划，并切实执行
信息，及时提供给上司 ➢ 把握上司的期望 ➢ 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示
出来
人才的选育用留
4.2 了解部下的层次
➢ 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世 界，干劲、诚意、热诚、正义感等。
➢ 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的 支援
➢ 知人善任，发挥其工作上的最大潜力
列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面
80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作
➢ 无效的招聘标准
年龄 经验 教育
➢ “谁都可以”的招聘方式
潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？
人才的选育用留
人才资源库
➢ 公司现有职员 ➢ 为竞争对手工作的人 ➢ “转变”中的妇女 ➢ 下岗职工 ➢ 老年人群 ➢ 身体上有残疾的人群 ➢ 过去十分优秀的应聘者
人才的选育用留
行动 Action
人才替换表
现在任的经理级及主管级员工
有潜力的替换者
打分
如能升职
（第1及第2选择）
姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪
人才的选育用留
3.1 管理者在培训中的角色
➢ 培训的角色 ➢ 解决问题的角色 ➢ 导师的角色 ➢ 职业辅导
人才的选育用留
人才的选育用留
让和平型振奋起来
➢ 尝试新鲜事物 ➢ 尽量获得热情 ➢ 学会说出自己的感受 ➢ 要有主见，学会拒绝 ➢ 开始行动
人才的选育用留
让完美型快乐起来
➢ 不要自找麻烦 ➢ 关注积极面 ➢ 不要花太多时间计划 ➢ 放宽对别人的要求
人才的选育用留
让力量型缓和起来
➢ 学会放松，给自己安排娱乐活 动
人才的选育用留
2.5 甄选纬度举例(销售市场)
➢ 设身处地 ➢ 自信 ➢ 自我激励 ➢ 交流 ➢ 灵活性 ➢ 决断力
人才的选育用留
甄选纬度举例(研发服务)
➢ 创造力 ➢ 分析和理性思考 ➢ 力求最好 ➢ 商业道德 ➢ 可靠性 ➢ 关注细节
人才的选育用留
人力资源甄选维度
➢ 适应性 ➢ 认可他人 ➢ 团队协作 ➢ 趋势的确定 ➢ 责任感 ➢ 解决问题
培训及发展计划手段千差万别
➢ 阅读：书，文章，专业月刊等 ➢ 观察：公司内部和外部的专业同行 ➢ 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 ➢ 研究：寻找某一领域的信息 ➢ 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 ➢ 咨询：从其他人那里寻找建议 ➢ 课程：公司培训课程，外部研讨等 ➢ 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮
心态 学习的主动性 对个人价值的考虑
人才的选育用留
客户的购买心理？
➢ 人——判断销售人员的正直程度 ➢ 公司——判断所属公司“实力” ➢ 产品——判断对其需求的满足 ➢ 价格——最后购买的因素
人才的选育用留
从客户角度看
➢ 最喜欢的销售人员
换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝
➢ 最讨厌的销售人员
话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性
人才的选育用留
销售雇佣中的误区
➢ 这个行业里来的 ➢ 在原来公司销售做得不错的 ➢ 踏实肯干，吃苦耐劳的 ➢ 八面玲珑的 ➢ 有关系有背景的 ➢ 技术功底深厚的 ➢ 胆大有冲劲的 ➢ ……
人才的选育用留
走不出的销售怪圈
➢ 高流动率和低效率
行 很重要，所以做 为 是我该做的
我要做 生来就是做这种
事
挑选标准(个人特性)
➢ 标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
➢ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？
➢ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？
➢ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
➢ 保持健壮的体魄 ➢ 不要等问题找到你头上 ➢ 善于化整为零 ➢ 具有较准确的前瞻性 ➢ 讲信用，讲实效 ➢ 公正 ➢ 防止嫉妒 ➢ 应当知道自己的竞争对象
人才的选育用留
4.1 掌握上司的心理
➢ 自尊心强 ➢ 依赖下属 ➢ 整体考虑 ➢ 责任重大 ➢ 忍受孤独
人才的选育用留
与上司相处的八项原则
控制 复杂化 统治者
帮助 简单化 加速器
人才的选育用留
两种不同的思维模式
关注问题
人才的选育用留
关注解决方案
➢ 描述你的远景和目标 ➢ 谈论你最近的成功 ➢ 分析过程 ➢ 解释你最近的进步 ➢ 关注你的强项和资源 ➢ 向那些在过程中有贡献
的人致谢
领导 Vs. 管理者
领导
➢ 运用个人权力 ➢ 鼓舞和激励 ➢ 有远景目标 ➢ 创造价值观 ➢ 激发变革 ➢ 分享权力 ➢ 乐于授权 ➢ 确定方向 ➢ 使人们团结一致 ➢ 重效果
赏罚分明
目标/方向
有效沟通
变革领导
设定
培训授权
人才的选育用留
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
人才的选育用留
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育用留
3.7 授权的程度
能 独裁 力
民主
行动后 定期汇报
先行动再例行汇报
先行动再立即汇报
先建议再行动
先请示再行动
行动前等候
指示式
telling
人才的选育用留
指导式
selling
协商式
consulting
参与式
participating
共同式
joining
信 心
放弃式
abdicating
权力与威信影响力的差异
➢ 耐心，低调 ➢ 减低对别人的压力 ➢ 请别人协助，而不是生硬地支
配别人 ➢ 停止争论，学会道歉
人才的选育用留
1.4 管理者的三大角色
➢ 信息沟通角色
上级与下级 横向
➢ 人际关系角色
对内 对外
➢ 决策者角色
人才的选育用留
1.5 如何做好决策？
问题
事实
症结
解决方案
双向核实
人才的选育用留
最佳选择
1.6 管理者的核心能力
人才的选育用留
应该传递给候选人的信息
➢ 描述公司在干什么 ➢ 提供有关事实及数字 ➢ 描述公司的历史 ➢ 描述空缺的职位 ➢ 描述工作环境 ➢ 描述职业生涯发展机会 ➢ 鼓励求职者提问题
人才的选育用留
你在面试中是如何支配时间的？
行动或目标 面试的开始部分—寒暄等 面试的结束部分—收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 协助应聘者作出合适的工作选择
➢ 七、把功劳让给上司
克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面
➢ 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好 充足的准备
人才的选育用留
获得上司的信赖
➢ 抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 ➢ 遵守约定，言行一致 ➢ 成为不该开口就绝不开口的人 ➢ 实际成绩 ➢ 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的
功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励
辅导核心技巧
• 设定培训目标 • 设定愿景 • 制定培训计划 • 挑选培训时机 • 挑选培训地点 • 倾听 • 心理解压 • 愿景激励 • 讲解培训要领及原则 • 示范 • 循序渐进
人才的选育用留
• 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
➢ 不可以授权的工作
下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属
任务的最终责任 维护纪律和制度
人才的选育用留
管理者该授权了，当他：
➢ 自己没有太多时间用在管理和决策上 ➢ 自己的时间总不够用，有很多事务性
的事要做 ➢ 需要经常把工作带回家去做 ➢ 总感觉别人做事没有自己做的放心 ➢ 要求员工把每件事都向自己汇报
人才的选育用留
2022.3.3
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
人才的选育用留
1.1 什么是领导者？
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。
多少分钟？
2-3
3-5 5-8 1-2 4-7
以上时间的总和：
15-25
➢ 在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ ➢ 在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？ ➢ 你能用于考核每一项因素的时间是多少？
人才的选育用留
STAR的方法
情
景
Situation
目标 Target
结果 Result
➢ 一、花时间关心以下问题：
哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领
导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上
司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时
候？ 我的胆子够大吗？
➢ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
人才的选育用留
与上司相处的八项原则 (续1)
➢ 三、学会PMP
不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的
➢ 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司
体会上司的立场 直率承认上司的优点
➢ 五、避免锋芒毕露
人才的选育用留
与上司相处的八项原则 (续2)
➢ 六、利用好上司的职位
借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面
人才的选育用留
挑选标准(人际行为)
➢ 影响：个人用何种方法去影响他人？ ➢ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表
现出灵敏的感受性？ ➢ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下
属或同僚的指导或教练。 ➢ 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承
诺？
人才的选育用留
2.4 销售人员招聘
➢ 更具知识化和个性化 ➢ 可选择的范围更大 ➢ 人际能力在下降 ➢ 面试技巧在上升(反面试) ➢ 求职的心理是什么？
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
人才的选育用留
会做，能做 知道为什么要做
换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 ➢ 工作外的机会：参加某协会等
人才的选育用留
分析培训需求的方法
工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈
实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划
项目 来源 范围 大小
方式
职务权力
威信影响力
完全依靠个人的素质、品德业 绩和魅力而来
不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
自觉接受，是一种内在的影响
效果
追随、信赖、爱戴
性质
自然地影响
人才的选育用留
3.9 八种树立个人威信的方法
人才的选育用留
培训相关工作重要性调查—结论
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
参训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
人才的选育用留ຫໍສະໝຸດ 哪些是可以授权的➢ 可以授权的工作
日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目
人才的选育用留
完美者 任务导向型
实干者
凝聚者 团队导向型
技术专家
推进者
信息者
监督者 协调者
创新者
人才的选育用留
问题导向型
(1) 功高盖主
➢ 不服从
研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围
➢ 服从
不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成
人才的选育用留
管理者
人才的选育用留
1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
➢ 解决问题 ➢ 实现结果 ➢ 渴望成功 ➢ 人际能力 ➢ 信任团队 ➢ 控制压力 ➢ 喜欢变化 ➢ 自知之明 ➢ 达成交易 ➢ 相信自我
让活泼型统筹起来
➢ 学会聆听，少说一半 ➢ 关注他人的兴趣，记住别人的
名字 ➢ “晴天朋友”和“雨天朋友” ➢ 做好计划，并切实执行
信息，及时提供给上司 ➢ 把握上司的期望 ➢ 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示
出来
人才的选育用留
4.2 了解部下的层次
➢ 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世 界，干劲、诚意、热诚、正义感等。
➢ 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的 支援
➢ 知人善任，发挥其工作上的最大潜力
列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面
80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作
➢ 无效的招聘标准
年龄 经验 教育
➢ “谁都可以”的招聘方式
潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？
人才的选育用留
人才资源库
➢ 公司现有职员 ➢ 为竞争对手工作的人 ➢ “转变”中的妇女 ➢ 下岗职工 ➢ 老年人群 ➢ 身体上有残疾的人群 ➢ 过去十分优秀的应聘者
人才的选育用留
行动 Action
人才替换表
现在任的经理级及主管级员工
有潜力的替换者
打分
如能升职
（第1及第2选择）
姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪
人才的选育用留
3.1 管理者在培训中的角色
➢ 培训的角色 ➢ 解决问题的角色 ➢ 导师的角色 ➢ 职业辅导
人才的选育用留
人才的选育用留
让和平型振奋起来
➢ 尝试新鲜事物 ➢ 尽量获得热情 ➢ 学会说出自己的感受 ➢ 要有主见，学会拒绝 ➢ 开始行动
人才的选育用留
让完美型快乐起来
➢ 不要自找麻烦 ➢ 关注积极面 ➢ 不要花太多时间计划 ➢ 放宽对别人的要求
人才的选育用留
让力量型缓和起来
➢ 学会放松，给自己安排娱乐活 动
人才的选育用留
2.5 甄选纬度举例(销售市场)
➢ 设身处地 ➢ 自信 ➢ 自我激励 ➢ 交流 ➢ 灵活性 ➢ 决断力
人才的选育用留
甄选纬度举例(研发服务)
➢ 创造力 ➢ 分析和理性思考 ➢ 力求最好 ➢ 商业道德 ➢ 可靠性 ➢ 关注细节
人才的选育用留
人力资源甄选维度
➢ 适应性 ➢ 认可他人 ➢ 团队协作 ➢ 趋势的确定 ➢ 责任感 ➢ 解决问题
培训及发展计划手段千差万别
➢ 阅读：书，文章，专业月刊等 ➢ 观察：公司内部和外部的专业同行 ➢ 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 ➢ 研究：寻找某一领域的信息 ➢ 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 ➢ 咨询：从其他人那里寻找建议 ➢ 课程：公司培训课程，外部研讨等 ➢ 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮
心态 学习的主动性 对个人价值的考虑
人才的选育用留
客户的购买心理？
➢ 人——判断销售人员的正直程度 ➢ 公司——判断所属公司“实力” ➢ 产品——判断对其需求的满足 ➢ 价格——最后购买的因素
人才的选育用留
从客户角度看
➢ 最喜欢的销售人员
换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝
➢ 最讨厌的销售人员
话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性
人才的选育用留
销售雇佣中的误区
➢ 这个行业里来的 ➢ 在原来公司销售做得不错的 ➢ 踏实肯干，吃苦耐劳的 ➢ 八面玲珑的 ➢ 有关系有背景的 ➢ 技术功底深厚的 ➢ 胆大有冲劲的 ➢ ……
人才的选育用留
走不出的销售怪圈
➢ 高流动率和低效率
行 很重要，所以做 为 是我该做的
我要做 生来就是做这种
事
挑选标准(个人特性)
➢ 标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
➢ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？
➢ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？
➢ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
➢ 保持健壮的体魄 ➢ 不要等问题找到你头上 ➢ 善于化整为零 ➢ 具有较准确的前瞻性 ➢ 讲信用，讲实效 ➢ 公正 ➢ 防止嫉妒 ➢ 应当知道自己的竞争对象
人才的选育用留
4.1 掌握上司的心理
➢ 自尊心强 ➢ 依赖下属 ➢ 整体考虑 ➢ 责任重大 ➢ 忍受孤独
人才的选育用留
与上司相处的八项原则
控制 复杂化 统治者
帮助 简单化 加速器
人才的选育用留
两种不同的思维模式
关注问题
人才的选育用留
关注解决方案
➢ 描述你的远景和目标 ➢ 谈论你最近的成功 ➢ 分析过程 ➢ 解释你最近的进步 ➢ 关注你的强项和资源 ➢ 向那些在过程中有贡献
的人致谢
领导 Vs. 管理者
领导
➢ 运用个人权力 ➢ 鼓舞和激励 ➢ 有远景目标 ➢ 创造价值观 ➢ 激发变革 ➢ 分享权力 ➢ 乐于授权 ➢ 确定方向 ➢ 使人们团结一致 ➢ 重效果
赏罚分明
目标/方向
有效沟通
变革领导
设定
培训授权
人才的选育用留
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
人才的选育用留
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育用留
3.7 授权的程度
能 独裁 力
民主
行动后 定期汇报
先行动再例行汇报
先行动再立即汇报
先建议再行动
先请示再行动
行动前等候
指示式
telling
人才的选育用留
指导式
selling
协商式
consulting
参与式
participating
共同式
joining
信 心
放弃式
abdicating
权力与威信影响力的差异
➢ 耐心，低调 ➢ 减低对别人的压力 ➢ 请别人协助，而不是生硬地支
配别人 ➢ 停止争论，学会道歉
人才的选育用留
1.4 管理者的三大角色
➢ 信息沟通角色
上级与下级 横向
➢ 人际关系角色
对内 对外
➢ 决策者角色
人才的选育用留
1.5 如何做好决策？
问题
事实
症结
解决方案
双向核实
人才的选育用留
最佳选择
1.6 管理者的核心能力
人才的选育用留
应该传递给候选人的信息
➢ 描述公司在干什么 ➢ 提供有关事实及数字 ➢ 描述公司的历史 ➢ 描述空缺的职位 ➢ 描述工作环境 ➢ 描述职业生涯发展机会 ➢ 鼓励求职者提问题
人才的选育用留
你在面试中是如何支配时间的？
行动或目标 面试的开始部分—寒暄等 面试的结束部分—收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 协助应聘者作出合适的工作选择
➢ 七、把功劳让给上司
克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面
➢ 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好 充足的准备
人才的选育用留
获得上司的信赖
➢ 抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 ➢ 遵守约定，言行一致 ➢ 成为不该开口就绝不开口的人 ➢ 实际成绩 ➢ 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的
功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励
辅导核心技巧
• 设定培训目标 • 设定愿景 • 制定培训计划 • 挑选培训时机 • 挑选培训地点 • 倾听 • 心理解压 • 愿景激励 • 讲解培训要领及原则 • 示范 • 循序渐进
人才的选育用留
• 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
➢ 不可以授权的工作
下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属
任务的最终责任 维护纪律和制度
人才的选育用留
管理者该授权了，当他：
➢ 自己没有太多时间用在管理和决策上 ➢ 自己的时间总不够用，有很多事务性
的事要做 ➢ 需要经常把工作带回家去做 ➢ 总感觉别人做事没有自己做的放心 ➢ 要求员工把每件事都向自己汇报
人才的选育用留
2022.3.3
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
人才的选育用留
1.1 什么是领导者？
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。
多少分钟？
2-3
3-5 5-8 1-2 4-7
以上时间的总和：
15-25
➢ 在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ ➢ 在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？ ➢ 你能用于考核每一项因素的时间是多少？
人才的选育用留
STAR的方法
情
景
Situation
目标 Target
结果 Result
➢ 一、花时间关心以下问题：
哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领
导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上
司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时
候？ 我的胆子够大吗？
➢ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
人才的选育用留
与上司相处的八项原则 (续1)
➢ 三、学会PMP
不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的
➢ 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司
体会上司的立场 直率承认上司的优点
➢ 五、避免锋芒毕露
人才的选育用留
与上司相处的八项原则 (续2)
➢ 六、利用好上司的职位
借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面
人才的选育用留
挑选标准(人际行为)
➢ 影响：个人用何种方法去影响他人？ ➢ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表
现出灵敏的感受性？ ➢ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下
属或同僚的指导或教练。 ➢ 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承
诺？
人才的选育用留
2.4 销售人员招聘
➢ 更具知识化和个性化 ➢ 可选择的范围更大 ➢ 人际能力在下降 ➢ 面试技巧在上升(反面试) ➢ 求职的心理是什么？