三三制薪酬设计技术
三三制薪资教材激励技术(学员版)1
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固定工资
有人才有可能
� 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司月度经营状况影 响,只与员工的月度考勤挂钩。
有人才有可能
每位员工获得报酬的 评价过程是公平的
1 程序公平
2
优秀员工及重要岗位
的员工获得更多报酬
对内公平 自我公平
每位员工与其以往 能力业绩相比,现 在所得是公平的
通过岗位分析, 编写岗位说明 书的意义
3
4
对外公平
保持一定的市场竞 争力,提供员工合 理的报酬水平
三三制薪酬激励技术模式总览
有人才有可能
固定和浮动薪点数
有人才有可能
� 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成
固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 比如:固定薪点数占70%,浮动薪点数占30%;或者固定薪点数占60%,浮动薪 点数占40%
� 固定薪点数与浮动薪点数比例
� 包括:直接货币支付,如工资、奖金、津贴、红利,间接货币支付,如 保险、医疗、休假。
� 人力成本:包括薪酬和其他人事费用,如招聘费用、培训费用等,指所 有用于人力资源管理与开发的费用。
薪酬概念
工作的收益
有人才有可能
全部薪酬形式
其它报酬形式
间接:福利与服务
直接:现金
赞扬与地位 挑战性
雇佣安全 的工 作
三三制薪酬设计技术
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4.0人力成本分析方法三
4.3劳动分配率推算法
◆劳动分配率=人力成本÷附加值
◆附加值=销售额-购入值(材料+外加工费 )
◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值)
◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率
=人力成本÷销售额
案例1
某电子公司人力成本原始数据
案例1
某电子公司人力成本率柱状图
1.2人力成本分析方法二
1.2.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额
第二部分
三大基础工程之二 ——薪酬水平调查
1.0薪酬水平调查
依从多种程度和面对难以应 付,难以管理或难以克服的 事情和问题
核查 2 做一点点改变
改进 3 提高价值或质量,
使之更好
提高 4 提高整个过程,系
统或产品
创造/概念化 5 形成全新的概念和
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值:
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值
使用价值
三三制薪酬设计技术
路漫漫其悠远
2020/4/14
三三制薪酬设计技术总览
第一部分 三大价值导向
1.个人价值
三三制薪酬设计技术
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三三制薪酬设计技术在当今的职场环境中,薪酬设计扮演着至关重要的角色。
一个合理有效的薪酬制度能够帮助企业吸引、激励和留住优秀的人才,进而提升企业的绩效与竞争力。
三三制薪酬设计技术是一种目前较为流行的薪酬制度,本文将就三三制薪酬设计技术进行详细探讨。
三三制薪酬设计技术是指将员工的薪酬划分为三大部分:基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金。
基本薪酬是员工的固定薪资,不受业绩影响,主要反映员工的职位价值和市场水平。
绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估而发放的,可以通过个人、团队和组织绩效来衡量。
特殊奖金是一种额外的激励措施,通常用于鼓励员工在特定项目或任务中的杰出表现。
首先,它能够提高员工的工作动力和积极性。
通过将员工的薪酬与绩效挂钩,激发员工追求卓越表现的愿望,使员工在工作中更加努力和投入。
其次,它能够区分员工的绩效和贡献。
将薪酬分为基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金三个层次,相对公平地反映了员工的不同工作表现和贡献度,从而能够更加有效地激励和奖励员工。
再次,它能够提高员工的职业发展动力。
三三制薪酬设计技术鼓励员工通过提高个人绩效和贡献来获得更高的薪酬回报,进而促使员工持续学习和成长,提升自己的职业能力和竞争力。
最后,它能够增强组织绩效和竞争力。
三三制薪酬设计技术通过激励员工的工作表现,提高了整个组织的绩效水平,增强了组织的竞争力和创新能力,进而实现组织的持续发展和壮大。
然而,三三制薪酬设计技术也存在一些挑战和问题需要克服。
首先,绩效评估的主观性和不公平性可能导致员工对薪酬制度的不满和争议。
其次,特殊奖金的发放标准和方式可能存在不确定性,需要明确统一的规范和程序。
此外,如何平衡薪酬制度对个人利益和团队合作的影响也是一个需要解决的问题。
首先,明确薪酬目标和原则。
企业应该明确薪酬设计的目的和指导原则,确保薪酬制度能够与组织的战略目标和价值观相一致。
其次,建立有效的绩效评估体系。
企业应该制定客观、公正和可衡量的绩效评估指标和方法,确保绩效评估的科学性和准确性。
345薪酬体系
![345薪酬体系](https://img.taocdn.com/s3/m/2b97a89a6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374c97.png)
345薪酬体系薪酬体系是指用于管理组织内员工工资和报酬的一系列规章制度和程序。
薪酬体系的设计对组织的员工激励、员工满意度以及组织绩效等方面具有重要影响。
下面是一些关于薪酬体系设计的参考内容。
1. 薪酬目标和战略:薪酬体系的设计需要与组织的目标和战略相一致。
组织应该明确薪酬体系的目标,比如激励员工表现,吸引和留住人才,提高员工满意度等。
同时,薪酬体系还应该与组织的战略相契合,比如如果组织的战略是市场占有率增长,那么薪酬体系可以设计为重点激励销售人员等。
2. 薪酬结构:薪酬结构是指员工工资和报酬的不同组成部分和比例。
一个好的薪酬结构应该能够激励员工的绩效,同时保证内部公平和外部竞争力。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分。
不同职位和层级的员工可以有不同的薪酬结构。
3. 绩效评估和激励:绩效评估是薪酬体系的重要环节。
组织应该建立有效的绩效评估机制,通过量化和标准化的方法评估员工的表现。
评估结果可以用于决定员工的薪酬调整和奖励等。
激励措施可以包括薪资调整、绩效奖金、晋升机会、培训机会等,以激励员工提高绩效和成长。
4. 内部公平和外部竞争力:薪酬体系需要平衡员工的内部公平和外部竞争力。
内部公平是指员工对同等工作相应报酬的要求感到公平。
外部竞争力是指组织的薪酬水平能够在外部市场上具备竞争力,吸引和留住人才。
为了保持内部公平和外部竞争力,组织可以参考行业平均水平、竞争对手的薪酬水平等进行调研和比较。
5. 薪酬沟通和透明度:薪酬体系设计需要注重沟通和透明度。
组织应该向员工解释薪酬体系的设计原则和方法,让员工了解薪酬政策和制度,以减少误解和不满。
同时,组织可以通过定期组织员工薪酬报告会议、薪酬调整通知等方式加强员工和组织之间的沟通和理解。
以上是关于薪酬体系设计的一些参考内容。
薪酬体系的设计需要综合考虑组织的目标和战略、员工的激励需求、内部公平和外部竞争力等因素,并在实施过程中不断进行监测和调整,以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
三三制薪酬设计PPT课件
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400-6216-088
励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设
2
典藏 PPT
前言
与薪酬有关的要素
寻 觅 津 渡
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典藏
P人PT力资源管理“5P”模型
组织体系
人员体系
典藏 PPT
构筑员工激励工程 发挥薪酬杠杆效应
——三三制薪酬设计
寻 觅 津 渡
典藏
PPT
胡八一 博士
现任:柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问 曾任:松下电器人事处处长、杜邦(中国)人力资源总监 特聘:北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师 专栏:《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源》 嘉宾:CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀嘉宾
地点 能力
个人 价值
学历 专业
寻
工龄
职称
觅 津
渡
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典藏
P2P.T岗位价值
或称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某 一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡 献大小的基础平台。
1、当个人价值大于岗位价值,即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费,或英才变成庸才
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值
使用价值
市场价值
薪酬 福利
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公平 分配价值
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
寻 觅 津
根据学历、工 通过岗位评价 将员工工作结 渡
龄、职称等要 确定岗位价值 果与绩效标准
三三制薪酬
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3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%) 薪酬费用(假定为100%) 每月支付费用(87.5%) 标准工作时间内薪资 (60.5%) 基本 工资 各种补贴 消耗费用 其他支付费 变数太大,无 用(12.5%) 法确定固定 比例,因各企 标准工作时 业情况而异 间外薪资
本讲义特指 伙 食 补 贴
2.0人力资源效率与价值
比率 人均年收入
人力成本率 时间
寻 觅 津 渡
胡八一博士编写与主讲,未经允许 不得复制
柏明顿管理咨询
huby@ Tel:020-3873 0648/ 021-6561 4939/ 010-8116 2626 Page 17 of64
构筑员工激励工程 发挥薪酬杠杆效应
——三三制薪酬设计
胡八一
寻 觅 津 渡
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柏明顿管理咨询
huby@ Tel:020-3873 0648/ 021-6561 4939/ 010-8116 2626 Page 0 of64
第一部分
三大价值导向
寻 觅 津 渡
胡八一博士编写与主讲,未经允许 不得复制
柏明顿管理咨询
huby@ Tel:020-3873 0648/ 021-6561 4939/ 010-8116 2626 Page 8 of64
1.个人价值
或称“固有价值”,即雇员个人本身所具有的价值,不易随着 外部环境而发生太大的变化,它主要包括:
地点 个人 价值
学历
能力
工龄 职称
专业
寻 觅 津 渡
胡八一博士编写与主讲,未经允许 不得复制
柏明顿管理咨询
电子商务企业的薪酬体系设计?整理
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电子商务企业的薪酬体系设计?整理电子商务企业的薪酬体系设计?一、什么是三三制薪酬设计?三三制薪酬设计是柏明顿询问公司的专有询问技术,为企业薪酬设计供应有力的指导和方法。
三三制薪酬设计主要包括薪酬设计的三大价值导向(个人价值/岗位价值/贡献价值),三大基础工程(成本分析/薪酬调查/价值评估),三大设计技术(结构设计/等级设计/晋升设计),简称为三三制。
“三三制薪酬设计技术既从理论上阐述了打算薪酬的因素,又供应了一套特别具有操作性的薪酬设计的步骤、流程等技术。
通过多次的询问实践与培训,“三三制薪酬设计技术”不仅确保了保健作用(相对公正,削减埋怨),同时,对于业绩好、力量强的员工又为供应了晋升的通道,从而达成激励作用。
二、为什么需要三三制薪酬设计?A.三大价值导向(个人价值/岗位价值/贡献价值)体现薪酬的内部公正性、外部竞争性与绩效的相关性;三三制薪酬设计根据担当的责任大小,需要的学问力量的凹凸,以及工作性质要求的不同,在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
三三制薪酬设计能够使得企业保持在行业中薪酬福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。
三三制薪酬设计使得薪酬与企业、团队和个人的绩效完成状况亲密相关,不同的绩效考评结果将在薪酬中精确地体现,实现员工的自我公正,从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
三三制薪酬设计以增加工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作乐观性;另外,三三制薪酬设计设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
B.三大基础工程(成本分析/薪酬调查/价值评估)体现薪酬的可承受性、合法性;三三制薪酬设计过程中考虑企业实际的支付力量,确定薪酬水平必需与企业的经济效益和承受力量保持全都。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,同时应低于劳动生产率的`增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工制造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续进展。
三三制薪酬设计
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薪酬哲学与设计艺术——柏明顿“三三制”薪酬设计技术 胡八一柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问我必须特别强调这样一个观点:薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用...................,即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用....................,即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。
如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢?我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓“三三制薪酬设计技术”?即:1.0三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为,包括人力资源管理,其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的,并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1个人价值个人价值亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处,我只要绩效,你那么高的学历、职称对公司有什么作用?有本领就拿绩效来跟我说话!其实不然,因为:第一,英雄也有个熟悉环境的过程,甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效,如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的;第二,从潜力方面而言,他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的;第三,学历、专业和素质等有优势的员工,从概率上讲,他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
三三制
![三三制](https://img.taocdn.com/s3/m/3a0342e327fff705cc1755270722192e45365805.png)
2.薪酬调查
薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
如果一个企业长期在某地经营,那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查,比如遵循当地 有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等,就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
否则,即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工,从而造成人力成本的 浪费。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至 每一个企业在经营条件变化不大的前提下,人力成本率应该是个“常数”的。可以通过历史数据推算法、损益临 界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介 绍和案例,这里就不再重复。
三大价值
三大价值任何一个企业所发生的一切行为,包括人力资源管理,其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企 业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值,并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标 就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分 配价值”的前提。
第二,从潜力方面而言,他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个 梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的;
第三,学历、专业和素质等有优势的员工,从概率上讲,他们在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的 “附
三大基础
三大基础1.人力成本分析
人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
个人价值
个人价值亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的 变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积 极影响的过去。
三三制薪酬设计与应用方案
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介绍三三制薪酬设计是一种基于绩效评估的员工薪酬制度,它通过将员工的薪酬分为基本工资、绩效工资和特殊激励工资三个部分,来激励员工提高绩效、增加工作动力。
本文将介绍三三制薪酬的设计要点和应用方案。
设计要点1. 员工分类在设计三三制薪酬时,首先需要对员工进行分类。
常见的分类方式包括岗位职责、层级等。
不同类别的员工应设置不同的薪酬构成和权重。
2. 薪酬构成三三制薪酬由基本工资、绩效工资和特殊激励工资三个部分组成。
•基本工资是员工的固定薪酬,与员工的工作经验、学历等因素相关。
•绩效工资根据员工的绩效评估结果确定,绩效评估可以包括个人绩效、团队绩效、部门绩效等。
•特殊激励工资包括奖金、提成、股权激励等,用于激励员工超额完成工作目标或取得突出成绩。
3. 薪酬权重三三制薪酬中各个部分的权重设置对于激励员工具有重要作用。
通常情况下,基本工资的权重较高,绩效工资次之,特殊激励工资的权重相对较低。
4. 薪酬差异化在三三制薪酬中,由于绩效的存在,不同员工之间的薪酬会出现差异化。
这种差异化可以激励高绩效员工实现更好的表现,同时也能够提高低绩效员工的工作动力。
5. 透明度和公平性三三制薪酬设计应该具备透明度和公平性,员工对薪酬制度有清晰的了解,并且能够认可和接受制度的公平性。
应用方案1. 建立绩效评估体系为了实施三三制薪酬,组织需要建立科学合理的绩效评估体系。
这可以包括制定明确的绩效评估指标和评估方法,建立评估周期和频次,并确定评估结果的权重。
2. 设计薪酬构成和权重根据员工分类和薪酬策略,设计三三制薪酬的具体构成和权重。
在设计过程中,需要考虑组织的财务状况、行业特点以及员工的激励需求。
3. 设定绩效等级和薪酬档次将员工的绩效评估结果与绩效等级和薪酬档次进行匹配,确定员工的薪酬水平。
绩效等级和薪酬档次可以根据绩效评估结果的分布情况进行划分,确保薪酬制度的可行性和合理性。
4. 激励和奖励机制三三制薪酬的核心是通过激励和奖励机制来促进员工提高绩效。
薪酬哲学与设计艺术柏明顿三三制薪酬设计技术word资料22页
![薪酬哲学与设计艺术柏明顿三三制薪酬设计技术word资料22页](https://img.taocdn.com/s3/m/bec72be56529647d26285239.png)
薪酬哲学与设计艺术——柏明顿“三三制”薪酬设计技术我必须特别强调这样一个观点:薪资总额的多少更大程度上只具..............有保健作用.....,即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪....资结构及其比例才真正具有激励作用................,即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。
如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢?我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓“三三制薪酬设计技术”?即:1.0管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1个人价值个人价值亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处,我只要绩效,你那么高的学历、职称对公司有什么作用?有本领就拿绩效来跟我说话!其实不然,因为:第一,英雄也有个熟悉环境的过程,甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效,如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的;第二,从潜力方面而言,他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的;第三,学历、专业和素质等有优势的员工,从概率上讲,他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲,岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的,它是一个相对静态的价值系数。
人力资源管理中的三三制
![人力资源管理中的三三制](https://img.taocdn.com/s3/m/99aae4379ec3d5bbfc0a74a5.png)
人力资源管理中的三三制名词解释三三制是指:三大价值导向:个人价值岗位价值贡献价值三大基础工程:成本分析薪酬调查价值评估三大设计技术:结构设计等级设计晋升设计三大价值三大价值任何一个企业所发生的一切行为,包括人力资源管理,其最终都是围绕着“价值”二字而努力.企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的,并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提.1个人价值个人价值亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
第一,英雄也有个熟悉环境的过程,甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效,如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的;第二,从潜力方面而言,他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的;第三,学历、专业和素质等有优势的员工,从概率上讲,他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲,岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的,它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值,大家都是部长,所以工资是同一级别的;都是工程师,所以工资是一样的。
其实这是很不合理的!销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢?研发工程师和生产工程师的工资能相同吗?老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分",这是没有问题的,但工作岗位的价值肯定有大小的区别.从岗位价值的意义上讲,一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。
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三三制薪酬设计技术第一部分三三制薪酬哲学与设计技术 (3)第一章三大价值导向 (4)一、个人价值导向 (4)二、岗位价值导向 (4)三、贡献价值导向 (4)第二章三大基础工程 (5)一、人力成本分析 (5)二、薪酬水平调查 (7)三、价值评估 (8)第三章三大设计技术 (11)一、结构设计 (11)二、等级设计 (13)三、晋升设计 (13)再版序解决薪酬问题的关键只在于以下四个要素:总额、级差、结构、晋升。
一、总额。
薪资总额与员工去留强关联,与员工努力程度弱关联,亦即所谓“对外具有竞争力” 。
薪酬数据可以通过调查、购买、互换、招聘多种渠道获得并供参考。
二、级差。
这是员工怨气集中之处,所谓“不患寡,患不均”。
上下之别为“等”,同一等中,左右之别为“级”。
等差可以通过岗位价值评估得以确定,级差需要借助绩效评估、能力评估方能确定。
三、结构。
薪资结构与员工去留弱关联,与员工努力程度强关联。
薪酬结构是否完备、科学,可以通过能否解释公司内部薪酬矛盾为标志。
四、晋升。
很多企业经常出现“不加工资闷死,一加工资乱死”的现象,如何才能“不死” ?唯有每个薪酬结构的背后对应严格的晋升标准!为什么提成无人妒嫉?就是晋升标准严格的表现。
时光已历五年,承蒙北京大学出版社惠然再版,我便借此机会,与时俱进,全书架构调整较大,案例更新诸多。
同时,亦将原书出版后五年以来我再从事管理咨询过程中的进步,进行总结,部分精华与你共享。
一、仍将“三三制薪酬哲学与设计技术”作为核心,独立成为一个篇章,彰显这一内容极其重要。
二、分别根据行业、薪酬类型两个维度来列举案例,利于读者精准参考,而且基本已经涵盖常见行业和薪酬类型,以期适应更为广泛的读者。
虽是幅度有限,然而尽量保持附表与数据,更具落地参考价值。
三、股权激励作为薪酬激励的高级形式,近年来广受企业采用。
柏明顿咨询公司通过大量案例实践,总结出“股权激励9D 模型”。
因此,再版中,我也增加了“股权激励”案例,希望能够让广大企业家得以参考和借鉴。
我至今仍然肩负管理咨询工作,由于时间紧迫,以致未能实现全部意图。
但我仍然尽力做到内容全面、系统、翔实,表单丰富、简明、清晰。
若能对你有所帮助,甚为慰藉。
是为序。
柏明顿管理咨询首席顾问胡八一博士2011 年12 月于温哥华第一部分 三三制薪酬哲学与设计技术薪资总额的多少很大程度上只具有保健作用,即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构才真正具有激励作用,即员工的薪资结构决定着员工的努力程度。
三大价值导向——让薪酬标准公平合理、深得人心三大基础工程——让薪酬设计符合企业发展战略,完善人才储备三大设计技术——让薪酬管理有章可循、有法可依如何使薪酬在金额相同的前提下,对员工更具有激励作用呢?我们通过 100 多个咨询方案,总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓三三制薪酬设计技术?请看下图:三大价值导向三大基础工程三大设计技术三三制薪酬设计技术图览成价 薪 结 等 晋 本 值 酬 构 级 升 分 评 调 设 设 设 析 估 查 计 计计个 岗 贡 人 位 献 价 价 价 值值值个人(固有价值)个人本身的知识、技能、态度等因素作用于岗位(使用价值)贡献(市场价岗位的职产生出责、特征和企业的绩效值)人、岗位结合后产生的业绩价值一、个人价值导向第一章三大价值导向个人价值也称“固有价值” ,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。
企业要尊重员工的固有价值部分,承认一个人的固有价值,即承认一个人对未来有积极影响的过去。
这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。
企业想要长期发展,就要进行战略性的人力资源管理,而可惜的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。
二、岗位价值导向岗位价值也称“使用价值” ,即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲,岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化,它是一个相对静态的价值系数。
当一个人的个人价值大于岗位价值时,就会出现:人才浪费,或英才变成庸才;增加人力成本,或导致人才流失。
当个人价值小于岗位价值时,就会出现:员工无法全面履行职责;员工勉强履行职责,但质量或绩效不高;企业对该岗位的期望大大降低。
所以,企业在招聘的时候,就要考虑到个人价值与岗位价值尽量匹配,不要造成人才的浪费或是不胜任岗位这也是科学设计薪酬体系的前提。
而通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准,不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。
三、贡献价值导向贡献价值夜称“市场价值” ,即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值,并且这个价值是否值得企业发生购买行为。
因为从雇佣关系的意义上讲,员工其实也是一种商品,只不过企业所购买的不是员工的身体,也不是学历、专业、职称等固有价值,而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
三大价值导向为企业进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。
三大价值导向的关系如图1-1 所示。
图1-1 三大价值导向的关系第二章 三大基础工程一、人力成本分析1. 人力成本分析的内涵与目的要进行人力成本分析, 首先需要知道人力成本的内容。
从概念上来讲, 人力成本分为三个部分:标准工作时间的员工标准所得(主要是工资部分) ;非标准工作时间的企业付出(即通常所说的福利部分);人力成本的开发部分 (包括内部开发和外部开发, 内部开发主要指培训, 外部开发主要指招聘) 。
进行人力成本分析的目的一般包括: 帮助企业设计能招到人的工资标准; 分析人力总成本的合理性;预算和控制薪资总额或总比例(人力成本率) ;有目标性地提高人均效益,降低人力成本率。
人力成本率的计算公司为:2-1。
时间图 2-1 人均年收入与人力成本率的变化图中两条曲线,人力成本率是下降的,人均年收入是上升的。
从企业发展的态势来看, 人力成本率被要求不断下降。
2. 人力成本与销售额的关系人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢?不同的行业、 企业、或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化, 但这个变化是有规律的。
我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数,这个常数的变化不会太大。
比如,电子类企业(有研发和销售部门的)的人力成本 率一般为 8%~10% ;传统的制造业为10% 左右;生产化工涂料类企业由于流程比较短,在3%~5% ; IT 业是 35%左右,咨询业是 50%~60% ,都有一个概率,这个概率相差不会太多。
如果你发现自己企业的人力成本率与行业的概率差距太大的话,一定要做人力成本分析。
企业某一年的一些特殊情况, 可能会造成人力成本率的短期变动, 但长期的整体概率不会发生太大的变化。
所以, 人力资源管理者经常要做的一件事情,就是要注意收集有用的相关的数据,把两年以前或者三年以前的数据与现在对比,有进步就是好的。
人力成本率 =当期总人力成本÷当期销售额人力资源管理者做的许多工作,最终都需要通过财务数据来体现。
如图比率 人均年收入人力成本率3. 人力成本分析的方法3.1 历史数据推算法计算人力成本率的方法较多,但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数,因为它比较简单。
第一步:根据历史数据求出“薪资比例(常数)”。
薪资比率=薪资总额÷销售额=A%第二步:根据企业预测销售目标求出“薪资总额”。
薪资总额=销售额×薪资比率3.2 损益临界推算法和劳动分配率推算法。
人力资源管理者还可以借助财务的力量,根据财务数据,运用其他一些方法如损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。
损益临界推算法:由财务部计算出公司损益临界点。
损益临界点=固定成本÷临界利益率临界利益率=临界利益÷销售额临界利益=销售额-变动成本统计出现在临界点时的人力成本。
计算人力成本率:人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额劳动分配率推算法:劳动分配率=人力成本÷附加值附加值=销售额-购入值(材料+外加工费)附加值率=附加值÷(销售额-附加值)人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4. 人力成本分析的比例4.1 总人力成本与销售额的比例,见表2-1.表2-1 总人力成本与销售额的比例(供参考)企业规模总人力成本/销售额5000 人以上11%1000~4999 人12%300~1000 13%100~299 14%30~99 15%平均值13%4.2 人力成本构成及比例,见表2-2.基本工资各种津贴职务工资 职能工资职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴 环境津贴标准工作时间内 工资,占 60.5%每月支付 工资总额 87.5%假设为 100%加班费 值日津贴 工作时间以外工资占 8.5%支付费用总 额 100%总人力 成本与销售额 挂钩费用培训费用 其他费用变数太大, 因各企业情况而异消耗费用4.3 总人力成本与标准工作时间内工资的比例,见表 2-3.表 2-3 总人力成本与标准工作时间内工资的比例(供参考) 表 2-2 人力成本构成及比例临时津贴 奖金18.5% 离职补偿 2.5%上面假 法定福利5% 其他支付 设的 法定外福利3% 12.5%70%其他 2%招聘费用企业规模 总人力成本 / 标准工资时间内工资5000 人以上 1.9:1 1000~4999 人 1.8:1 300~1000 1.7:1 100~299 1.6:1 30~99 平均值1.5:1 1.7:1二、薪酬水平调查1、 如何进行薪酬水平调查薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力, 解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
首先,设计好一份实用的表格,如表2-4.其次,公布招聘的职位。
招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。
月薪水平最近所在单位 年 薪 所 总 在 额地调 报 工 工 最 查 职务 / 告 作 作 高 对 象职称对 象经 验时 间学 历固 浮 各 定 动 类 总 工 工 补 额资资贴单 企 人 年 位 业 数 销 名 性 规 售 称质模额表 2-4 薪酬调查统计表2、 调查数据的处理随着招聘地点的变换可以收集到各地区的不同的有关薪酬的信息, 汇总这些数据, 然后乘以一个权重系数。
特别需要注意的是, 别忘了把这些有关薪酬的数据打一个8 折,因为很多人跳槽应聘新工作时都喜欢把以前的工资报酬稍微报高一些, 打过 8 折后基本上就达到了实际的水平。