浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理
第一篇：浅谈绩效沟通管理
浅谈绩效沟通管理
摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。

提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进
当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。

大家都知道“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。

说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素
从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。

沟通要素一般体现在以下八个方面：
（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。

（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。

（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指
导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。

（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。

（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者
绩效沟通需要企业各层级的积极参与
绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。

三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。

其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。

他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。

所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。

中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题
目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。

有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。

他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。

他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。

二是缺乏必要的沟通技巧。

有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。

三是认为没有必要。

有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。

即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程
在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。

根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。

因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。

因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。

也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。

如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。

因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。

这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾
目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。

绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。

对于制定绩效计划，
员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。

但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。

在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。

这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作
绩效沟通过程经常间断，没有连续性。

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。

例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。

这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。

绩效面谈工作往往被忽视。

无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。

因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。

而面谈对于绩效管理是十分必要的。

通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失
目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。

考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。

这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

反馈沟通没有落到实处。

如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。

一次良好的绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。

但
实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。

多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议
（一）提高意识是前提
1、思想先行。

思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。

绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。

没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。

为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。

沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。

在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。

沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。

选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。

主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。

在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。

在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，
因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。

活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。

如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。

此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。

绩效沟通是一种双向沟通的过程。

为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。

如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。

在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。

一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。

针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语
企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。

总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词
本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严
谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献：参考文献：
1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.
2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).
3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..
4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).
5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.
6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版
7、付亚和许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版第二篇：浅谈绩效沟通管理
浅谈企业绩效沟通管理
摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。

提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进
一、绩效沟通的内涵及作用
1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。

开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。

（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。

（3）有利于增强绩效考评结果认可度。

(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题
目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。

有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。

他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。

他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。

二是缺乏必要的沟通技巧。

有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。

三是认为没有必要。

有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。

即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程
在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。

根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。

因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。

因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。

也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。

如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。

因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。

这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾
目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。

绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。

对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。

但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。

在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。

这样管理者就没机会让下属把工作
过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作
绩效沟通过程经常间断，没有连续性。

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。

例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。

这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。

绩效面谈工作往往被忽视。

无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。

因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。

而面谈对于绩效管理是十分必要的。

通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失
目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。

考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。

这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

反馈沟通没有落到实处。

如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。

一次良好的绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。

但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。

多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

三、绩效沟通问题的改进措施和建议
（一）提高意识是前提
1、思想先行。

思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。

绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。

没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。

为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。

沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。

在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。

沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。

选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。

主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。

在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。

在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。

活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。

如有时候遇到了特别内向或者情绪特别
激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。

此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。

绩效沟通是一种双向沟通的过程。

为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。

如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。

在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。

一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。

针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语
企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。

总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

第三篇：绩效管理和绩效沟通
CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通
绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的。