格力空调传奇营销解析

格力空调传奇营销解析
第一篇：格力空调传奇营销解析
格力空调传奇营销解析
2012年是挑战能力极限的一年。

在空调业同行进行战略收缩，为不明朗的销售前景困扰的时候，董明珠在4月11日的中国制冷展上宣布本年度格力冲刺千亿的营收目标。

这意味着，格力在2011年营收的基础上实现20%的增长速度，一年增加1000万台空调的销售量。

不过，这位业界公认的最具营销创新意识的格力掌舵人，乐于接受这样的挑战。

在格力的21 年里，董明珠从未停止过挑战自我。

1991 年加入格力成为业务员时，她已经36 岁，拥有化工企业的管理经验，对营销却十分陌生。

她依靠勤奋和不断的学习，一年内成长为明星业务员。

1994 年，格力出现“集体跳槽”事件，董明珠临危受命，出任格力营销部副部长，她在洞察空调销售规律和经销商需求的基础上，创造性地提出新的渠道合作模式。

2001 年，董明珠升任格力总裁，在面对大经销商、渠道商的利益博弈时，凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则，开拓了更广阔的市场。

与此同时，在她的贡献和带领下，格力从一个当初年销量不到2 万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为全球最大的专业化空调企业。

2011 年，格力电器的营业总收入达到835.95 亿元，实现净利润52.45 亿元，同比增长22.67%。

董明珠带给格力的不仅是亮丽的业绩单，更是坚韧的以营销为中心的战略思想，以及这个思想所支撑的自主营销模式、自主技术创新和国际化发展路径。

当不少同行还挤在价格战独木桥上痛苦不堪的时候，董明珠已经带领格力快步走上提升价值的正途。

回首在格力挑战自我的生涯，董明珠说：“一个人在一生拼搏当中，应该在乎过程而不是结果。

我不断挑战自我，在挑战的过程中不断领悟、学习、提高，最终超越自我。

”董式渠道的强硬
“保持合理的利润是企业永续经营的前提，1997 年整肃冲乱格力市场价格体系的湖北经销商，2004 年，格力与国美决裂，自建渠道掌
控终端，这些都提升了格力自身对供应链的控制能力，格力在获得合理利润前提下，实现了与消费者、经销商的多赢关系，获得了健康的发展。

”以营销为中心的理念在董明珠的这席话中被充分展露。

2011 年，在家电行业同行整体利润下降的情况下，格力依然获得了经营收入和利润的双增长。

家电行业专家刘步尘分析说，空调企业净利润率高低与价格战有直接关系，不少本土品牌价格低于国际水平。

而格力品牌的空调单品价格之所以能定得较高，与其产品绝大部分通过专卖店销售有直接关系。

为了建立合理的价格体系，董明珠曾与大经销商、大零售企业进行过惊心动魄的博弈。

1997 年，格力湖北的四家经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。

时任格力销售总经理的董明珠，提出建立区域销售公司的设想：以格力品牌为旗帜，以利益为纽带，由企业与渠道商共同出资组建互利双赢的联合经营实体。

于是，格力自有渠道的雏形——格力湖北销售公司诞生。

此后，这个模式向全国推广。

销售公司建立后一年，董明珠又发现了一个大问题，由于区域性的垄断，导致销售公司出现暴利，而底下的经销商既辛苦又赚不到钱。

董明珠认为合理的经营思路应该是实现多赢，即上游供应商、下游生产商、终端消费者的利益都能得到保证，任何一方被损害都是不妥的。

2003 年8 月，董明珠开始主动对渠道动手术。

第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。

第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。

其三，重新划分销售区域。

资本的介入使得格力对经销商的控制力加强，形成了厂家（决策层）——厂商联营体（执行层）——渠道体（终端）的三级体制。

这些销售公司不再是传统意义上的一级代理，彻底实现向管理型公司的转变，其主要职责是市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对格力的企业形象宣传，全国各个区域以及各区域的一、二、三级市场都采用统一价格、统一服务的方式，不搞销售的层层审批，
不搞体系内外的价格双轨，使全国销售市场处于同一起跑线上。

理顺与经销商的关系后，格力实现了飞跃式的发展，其销售额从1997 年的42 亿元增长到2004 年的138.32 亿元。

2004 年3 月，格力电器与成都国美在格力空调的销售上发生争执，国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，董明珠果断决定停止向国美供货。

当时，国美的对手苏宁向空调业界抛出了40 亿的采购大单，格力的竞争对手纷纷到场，唯独董明珠缺席。

在一线市场绕开国美、苏宁，走自建专卖店的道路，是否能成功？格力内部也出现很多质疑的声音。

董明珠坚定地对他们说：“格力自建渠道，除了可以抑制来自渠道的价格打压，还可以最大限度地体现顾客价值。

国外优秀的品牌都可以有自己的专卖店，为什么我们不能这样做？”
于是，2004 年，格力在全国各地开始了大规模建专卖店的扩张运动，2004 年底，仅广州一地格力的空调专卖店就达到50 家，全国达到上千家。

格力专卖店渠道模式不仅提升格力品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。

格力在稳住价格体系外，凭借过硬的产品质量实现了销售的快速增长。

2004 年前三季度销售额就达到了2003 年的全年销售额，利润同比增长了22.74%。

而之前中标苏宁采购大单的空调厂家，发现苏宁采取价格战方式吸引消费者，因此，虽然他们品牌的空调销量在增加，但利润却出现了下滑。

2007 年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1 ”专业店，通过“4S ”的专业服务打造强有力的零售终端。

如今，格力在全球已有15000 多家专卖店，独立于各大连锁之外，2011 年专卖店系统的销量占格力空调总销量的90%。

董明珠“布局渠道、驱动市场”的策略结出了丰硕成果。

从市场中悟出“产品是营销之本”
“产品是营销之本”，这个概念是董明珠在营销中悟出的，“我
把销售做到极致，才深刻体会到产品是营销之本。

没有好的产品，再好的营销也没法持久。

1996 年格力空调在全国销量已是第一，但和第二名、第三名的差距没有拉开，到2010 年之后，格力与第二名的差距是上百个亿，拉开差距的真正原因不是营销，而是格力的技术，格力的质量，格力对消费者满意度的追求”。

在董明珠看来，“微笑曲线”的两端——技术和市场——相辅相成，技术可以创造新的市场，市场可以牵动新的技术。

如果做市场不需要的技术创新，则是危险的举动。

“核心技术不能突破是企业发展的天花板。

只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。

比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这都需要厂家不断更新技术，生产新的产品。

”营销出身的董明珠，一谈到研发就眼睛发亮，高新技术在她眼里就是营销的最好武器。

早在2000 年，格力曾经因为轻视技术细节，在一个工程订单上栽过跟头。

“我们当时接到订单时，认为依靠自己的力量可以独立完成，接单之后才发现客户要求的一拖四的空调做不出来，万般无奈之下，董事长朱江洪亲自到日本购买成熟产品。

工程订单完成后，格力亏损了28 万。

”董明珠说这次教训让包括自己在内的格力高层意识到市场导向的技术创新有多么重要。

“科技创新是中国制造的未来，否则超越日本制造只是一句梦想。

”董明珠和朱江洪对此都深有体会。

2001 年，朱江洪到日本希望购买变频多联空调技术，但遭到了日本企业的严词拒绝，并表示连散件也不卖给中国。

当时，变频多联空调技术被认为是国际上最尖端的空调核心技术，自问世以来一直被日本企业掌握和控制。

这次不愉快的经历，让这两个格力最高搭档下定决心实施自主技术研发，他们仅靠一套从日本带回来的产品说明书开始了变频多联技术的攻关，一年之后，格力研发人员不负众望，成功研制出具有自主知识产权、成熟的变频多联技术。

尝试到自主创新甜头的格力，对技术投入不断加码。

公司正式确
立了技术创新型企业的发展战略。

2005 年，格力制造的中国第一台离心式冷水机组正式下线，离心式冷水机组是目前国际上能效比最高的大型中央空调机组，打破了之前只有美国约克、日本大金等少数几家企业掌握了其核心技术和生产工艺的垄断局面。

同年11 月，格力首创全球第一台数码涡旋超低温空气源热泵多联机组。

同年12 月17 日，格力高效直流变频离心机组正式下线，在相同工况条件下，可比普通离心式冷水机组节能40% 以上。

“日本用10 年走的路，格力空调用1 年走完。

”一家美国权威媒体这样写道。

“凭借空调核心科技上的突破，我们在市场营销中有充分的自信克服任何困难。

格力中央空调2012 年销售收入计划突破100 亿元。

”董明珠为记者勾勒格力新的市场版图，“中央空调市场业绩的快速增长，将是格力实现千亿营收的有力保障。

”
把营销做到海外去
在海外市场上，董明珠奉行的是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略，在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。

在落地这个战略时，她把在国内市场的“强硬”带到了海外—坚持走自主品牌的道路，走品质和技术路线，而不是简单的价格路线。

1998 年，格力开拓巴西市场。

巴西是一个快速发展的国家，空调消费需求增长可观。

进入巴西之初，格力一年大概能销售两千到三千台。

逐步摸清了在巴西销售空调的规律后，格力2001 年在巴西建立的生产基地正式投产，2009 年格力一年在巴西的销量已经超过50 万台。

“在巴西，格力空调坚持中高端品牌的定位，价格较高，许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。

”格力副总黄辉介绍说。

2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工厂，这两个生产基地实际上全部由当地的经销商投资建设，格力只是提供技术支持，以格力品牌销售。

在规避投资风险的同时，格力快速抓住了当地市场的拓展机会。

“2008 年金融危机中，考虑到客户的资金会出现风险，我们主动
放弃了一笔250 万台的贴牌加工订单。

当年格力出口减少了20 个亿，但是我们30 万台格力空调进入美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。

”董明珠指出，金融危机给了格力主动调整业务结构的机会，贴牌业务受到影响，而自主品牌的出口则展露曙光。

格力年报显示，2011 年，海外销售收入已经占到格力总销售额的四分之一，格力自主品牌空调出口超过250 万台套，同比增长近50%。

在西欧地区，格力空调的市场占有率达到30%。

在巴西、俄罗斯等多个国家，“格力”是当地的第二大空调品牌。

在意大利，市场占有率更是突破60%。

“一个企业真正实现国际化的支撑点在于品牌国际化，一个品牌走出去的背后必须要有强大的技术支撑，只有技术才能改变品牌形象。

” 董明珠这样剖析国际化的内涵。

2008 年，南非世界杯面向全世界所有空调厂商发起了招标，开利、大金、约克、麦维尔、特灵、日立等全球空调巨头都前来竞标，格力与国际巨头展开同台竞技。

“我们用实力和诚意打动对方。

”格力电器海外销售公司商用空调销售部的相关负责人回忆说。

这一年的8 月15 日，组委会第一次向各空调厂商发出咨询时，格力提交了标书，可是组委会10 月15 日在确认格力标书的同时，要求格力对现有机组进行技术改造，以适应当地恶劣的自然环境，并满足组委会的兼容协议等多项要求。

10 月25 日，当项目负责单位的代表团应邀来到中国珠海时，他们惊呆了：短短10 天内，完成了技术改造的样机摆在他们面前，格力提交的大量技术参数表明，新样机已满足了组委会提出的各项要求。

格力的优秀表现，让组委会感到十分满意。

最终，南非世界杯组委会向格力采购了包括足球城体育场、世界杯官员办公大楼等7 个世界杯重点基建配套工程超过2 亿元人民币的空调产品。

在中标了足球世界杯工程之后，格力又受到奥运会工程的青睐。

2011 年9 月，格力中央空调中标2014 年俄罗斯索契冬奥会配套工程。

2011 年6 月，格力美国销售公司成立，短短半年时间过去，格力
品牌产品已经进入家得宝和沃尔玛等美国主流大卖场。

董明珠表示：“格力美国现在已经拿了一个亿美元的订单。

当格力品牌被美国消费者认可时，我们就在这里建工厂，这是我们下一步打算。

”摘自CEConine世界经理人
第二篇：格力空调营销策略论文
格力空调为格力集团所制造的空调产品，主要有柜机和挂机两种类别，拥有多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调等型号产品。

下面小编为大家编辑整理了格力空调营销策略论文，希望对大家有所帮助。

格力空调市场营销策略探讨
珠海格力电器股份有限公司是在中国空调行业的领军企业，在空调市场有着显著的竞争优势和竞争力，这与格力空调的市场营销策略有着重要的联系。

格力空调正是凭借其市场营销策略，抓住发展机遇，发挥利好因素的重要作用，促进格力电器逐步发展壮大，保持行业的领先地位。

随着经济形势和市场环境不断的变化，格力电器开始面临全新的机遇和挑战，其市场营销策略也在适时的进行调整和转变。

一、格力空调市场营销所面临的形势
1.激烈的市场竞争
空调作为生活中重要的电器，其需求量与日俱增，为空调企业的发展创造了良好的契机。

众多家电企业涌入空调市场，带来了巨大的竞争压力，对于格力电器同样也是如此。

美的、海尔等电器企业同样是空调市场极具竞争力的企业，与格力一起构成了中国空调市场的“三巨头”。

根据当前的市场环境和经济形势，格力电器市场营销战略必须做出适时的调整和创新，以更好的满足市场需求，在激烈的市场竞争当中赢得优势。

尤其是在经济全球化的大背景下，推动了空调国际市场的发展，许多国外著名空调品牌进入到国内市场，加剧了空调市场的竞争。

在这样的市场环境下，良好的市场营销战略对于电器企业市场经营有着决定性的意义，格力电器需要采取更适合当前市场环境的市场营销战略，开拓全新的市场营销方式，促进空调市场营销战略创新，使格力电器能够在越发激烈的市场竞争当中赢得优势。

2.营销渠道的丰富
当前，网络信息技术的应用对经济发展产生了重要的影响，并在市场营销当中充分的予以体现。

格力空调市场营销面临着全新的机遇，市场营销的渠道变得更加丰富。

充分利用网络的优势，拓展市场营销渠道，市场营销的效率得以显著提升。

随着市场营销模式的转换，形成了立体化的营销体系，遵循市场营销的规律，清楚地了解市场形势的变化。

只有选择选择正确的营销手段，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

对于格力空调的市场营销策略的制定，同样需要从这一方面加以考虑。

拓展营销渠道，以更好的满足客户的需求，积极面对市场环境的变化，对提升格力电器企业竞争力有着重要的作用。

3.高集中度的空调市场经营
高集中度的空调市场经营是当前空调市场的显著特征，格力电器企业市场营销策略也需要围绕其进行调整和完善，以赢得市场竞争优势。

随着空调市场集中度的增加，空调产业形成了寡头竞争的局面。

与格力空调强有力的竞争对手主要有海尔和美的两家电器企业。

在规范化的市场体制当中，各企业之间从市场份额竞争逐渐转化为内部管理竞争，着重体现在企业的经营管理战略以及市场营销策略，优化资源配置，赢得市场竞争奠定坚实的基础。

面对经济形势和市场环境的不断变化以及激烈的市场竞争，格力空调的市场营销战略在市场竞争具有一定的优势，同时也面临着巨大的压力和挑战，为了更好地实现格力电器企业市场营销的战略目标，适时的改革创新十分必要。

二、格力空调市场营销战略的优势
1.核心技术优势
格力空调的核心技术优势是竞争力的重要体现。

空调技术的不断研发和升级，带动着格力空调的发展进步。

格力空调在技术方面占据着绝对的优势，通过自行研发和升级，制冷技术、自动化技术、机电技术以及家电技术都处于国家领先水平，享有发明专利2000余项。

我国大多数空调企业的技术受制于国外技术，发展和提升的空间有限，这就在很大程度上落后于格力空调。

正是凭借核心技术优势，格力电器企业才能保持良好的发展势头，格力空调长期处于全国销量领先的
位置。

“格力掌握核心技术”不仅是格力电器的广告语，同样也是格力空调发展的真实体现。

2.品牌优势
格力空调连续占据着我国空调行业的销售量第一的位置，在空调市场中具有显著的优势。

格力空调正是凭借其市场营销策略，在竞争激烈的市场环境中发挥优势，抓住发展机遇，发挥利好因素，创造良好的经济价值，进而打造良好的品牌形象。

品牌代表着企业的形象。

每个企业的品牌都具有其自身的特色，品牌效应特色与企业自身经营理念、经营发展战略有着密切的联系，并受到经济形势和市场环境变化的影响，同样也代表企业的竞争力。

品牌优势是格力空调市场营销战略当中的关键性要点。

根据格力电器企业发展的需要及其经营管理理念，创造具有企业特色的品牌。

品牌效应最显著的特征就是深入人心，在消费者心中树立良好的形象。

消费者在购买空调时，第一选择便是格力，则充分说明了格力空调在市场营销方面具有强大的品牌优势。

一看到“GREE”，消费者便能够认出是格力的商标，提升格力空调的品牌优势，对市场营销有着积极的影响。

格力已经超过了曾经畅销于国内空调市场的日韩品牌，如三星、LG等，格力的规模也在不断拓展，充分体现出品牌名优势的重要价值。

三、格力空调市场营销战略面临的压力和挑战
首先，技术的开发成本高。

格力空调具有强大的核心技术优势，依托于其强大的科研团队。

在科研建设和技术研发上，格力电器企业投入了大量的资金。

空调技术研发投入占据了格力电器企业经营资金投入很大的比重，加上资金依存度大，销售商模式占用较高资金。

上下游企业的应付和预收款会给格力电器企业带来不小的资金压力。

其次，格力集团作为国有企业，存在着产权不清、体制受限等诸多问题，经营发展有着明显的局限性。

加上房地产市场的变化以及成本上涨，格力空调市场营销战略面临的不小的压力和挑战。

最后，空调行业激烈的市场竞争，美的、海尔等空调品牌成为巨大的竞争威胁。

作为最大的竞争对手，美的空调在市场营销策略上做出了调整，加强的产品开发和推广的力度，并在空调市场当中对格力呈现挤压的状态。

美的
空调的市场竞争力并不逊色与格力空调，市场占有率的竞争变得越发激烈。

格力空调市场营销战略必须做出针对性的调整，积极的应对来自于各方面的压力和挑战，以开拓格力空调市场营销的创新思路。

四、格力空调市场营销的创新思路
1.精准定位
定位是格力空调市场营销的关键，从某种意义上来说，是为格力空调规划了全新的市场营销方向。

深入到空调市场当中进行调研，掌握当前空调市场环境，了解人们购买空调的基本需求。

对格力空调产品进行总结评估分析，与美的、海尔等竞争对手的空调产品进行对比，进行精准的市场定位。

在此基础上，加强营销宣传，以多种营销手段，充分发挥格力的品牌优势，将自身的技术优势传达给消费者，为广大消费者提供优质的服务，让更多的人认识格力品牌，在消费者心中树立良好的形象。

只有赢得消费者的信任，市场营销活动才能有条不紊的开展，市场营销的价值也充分体现出来。

根据不同的消费群体，根据其特点制定相应的营销策略，扩大消费人群，以占据更多的市场份额，进而扩大格力空调的竞争优势。

2.市场营销方式的转变
在格力空调市场营销的过程中，对于空调市场同类型价格、产品质量等问题要进行综合分析，同时对于房地产市场的变化以及成本上涨等因素也要加以考虑制定正确的营销策略，不能局限于某一种市场营销方式，需要进行适应性的转变。

当前，格力空调面临着巨大的竞争压力，美的和海尔在市场空间的共同夹击，TCL、奥克斯等空调品牌的紧追不舍，格力空调在经营管理的过程中，一刻都不能松懈。

“优胜劣汰”是现代企业的竞争法则，在竞争激烈的市场环境中，保证企业的竞争力是十分关键的。

创新市场营销方式，以消费者为主体，根据消费者的需要设计和执行市场营销方案。

了解了消费者的需要，进行空调产品和技术的开发和创新，以全新的空调市场营销理念，充分发挥格力空调的技术优势，以实现格力空调市场营销的目标，促进格力电器企业的可持续发展。

3.建立完善的空调市场营销体系。