美国GE人才培养

美国GE人才培养
第一篇：美国GE人才培养
美国GE人才培训制度
三、培训课程
GE的培训课程体系分为：
1、基础培训
A、新员工入职培训
a、让新员工了解GE的企业文化与价值观。

GE会请到高级领导人不断强调价值观的重要性。

每个新员工都必须知道要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。

b、内部语言。

即GE在管理和技术上的缩略语和特殊词语。

c、其他。

业绩评估标准、好员工的标准，以及宏观管理体系。

B、诚信的培训。

GB有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工都必须知道如果违反这些原则随时都有被开除的可能性。

C、六西格玛。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

2、职业发展培训
包括沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧。

3、专业技能知识培训。

主要是针对不同的职能岗位进行的培训。

GE要求每一名员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，做一名“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

4、领导力培训
说到领导力，不得不提的就是GE发展中心（克劳顿村）。

《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。

每年在克劳顿村接受培训的高级经理人员达5000—6000人，
他们分别来自GE在全球的业务部门，而克劳顿村的教员，50%来自高层经营人员，包括韦尔奇和伊梅尔特。

在1990—2008的18年内，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。

克劳顿村的课程分三类：第一类是专业知识类，如财务、人事管理等，目的是使GE员工在某一技术领域
更精通、更深入。

第二类是针对员工某一事业事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程等。

第三类是为推广全世界范围的举措而设置的课程，如加速变革流程、最佳实践等。

在教学方式上，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习，学完之后带着行动计划回去。

除此之外，课程强调案例研究，强调传播GE的实际经验和最佳做法。

在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做，还会组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。

2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导发展中心。

GE公司六级领导力人才培训体系
初级课程，后四个等级则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。

培养领导者的原则：
1、招聘聪明而有进取心的优秀人才
2、创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准
3、不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为
4、为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会
5、建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度
杰出代表学员：McNerney 随后去了 3M 公司担任 CEO，后来他担任了波音公司的CEO，扭转了波音对空中客车的颓势。

另一位候选人 Nardelli 离开 GE 后曾担任克莱斯勒公司的 CEO
四、独特的人才发展的架构模块
GE之所以能培养出世界级的领导人才，与它的独特的人才发展的架构模块有关。

首先是识别、获取领导人才的基础架构。

GE提出了“A级人才标准”，这需要具有4E品质，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激发他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（执行力）
其次是课堂之外的课堂。

GE利用其多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能。

例如通过家电或照明设备业务来培养运营的能力。

利用运输系统或飞机引擎业务来培养管理周期性业务的能力。

GE 还会执行每两年或三年的战略举措，例如六西格玛质量体系、CAP （加速变革流程）。

GE还会将人才借给各个业务单位使用，定期地人才会进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位。

再次是克罗顿维尔的培训体系。

最后是高层领导的教学和参与。

在GE教导和领导是不可分割的，领导者的功能是通过他人完成工作，改变人们的思维方式，帮助他们看到以前没看到的机会和危机，激励他们采取行动而不是简单地发布命令，进行控制。

此外，在课上领导者还会分享个人经历和传授重要价值观和理念，交流成功故事和最佳实践，把每一个场合和机会变成彼此学习的机会。

具体做法包括战略计划、预算审核和C会议。

所谓“C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议,也叫年度人事考察会议,实质上就是员工绩效和组织绩效评估会议。

GE公司“C会议”的成功所在,是其将“C会议”运作的程序和支持这一工作所采用的技术工具做得科学、系统、认真、扎实——把平凡的工作做得非常优秀。

上述模块的特点在于，架构完整。

人才培训不只靠人力资源部门的驱动，领导也贡
献了支持和投入。

人才发展不再以经验为本，而是鼓励开发创新思维。

理论与实际相结合。

五、发挥的作用
1、对于刚入职的员工来说，可以迅速熟悉公司情况，受公司价值观的熏陶后可以迅速适应企业的工作环境和工作节奏，在一个较短的
时间内融入到公司这个群体中，进入角色。

同时对于基本技能的学习也可以迅速的提升员工的工作能力。

2、对于中层职员来说，参加公司的培训可以对自己原有掌握的技能进一步加深、精通，从“好手”变为“专家”。

与此同时，由于课程涉及到其他领域、其他部门甚至其他文化的的课程，可以拓展自己的能力，从“I”型人才变为“T”型的一专多能复合型人才。

3、对于有潜力的或正处于管理层的员工，通过参加培训可以迅速提高自己的领导能力，提升自己的知识储备。

而对于已经有一定能力的高层管理者来说，参加这样的培训无疑为自己最后成为一名真正CEO递上了最后一块敲门砖，为自己的职业生涯爬上顶峰奠定了基础。

4、对于企业来说，拥有这样的人才培训制度，可以满足各个层级对于人才的需求。

尤其是对领导者的培养之后，GE可以从上到下建设领导人才，以支持组织的转型和成长。

例如：20世纪80年代，GE进行了两次重组，甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的医疗仪器业务和电视网业务，后来还将消费产品贷款部门扩展成商业银行，取得了令人瞩目的业绩成果。

六、特点与启示
1、点面结合，针对性强。

GE的人才培养有着广阔的涉及范围，从刚入职的员工到未来CEO 的候选人，而GE又以领导者的培训为重点。

针对每个职位的性质和特点，GE的培训采用不同的授课内容和授课方式。

而且对于员工的培训不仅限于本职位的知识，还涉及到别的部门的相关知识。

力图培养综合人才，为公司不断的战略转型做准备。

2、采取“干中学、学中干”的培养方法
不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。

为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实
际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。

3、领导者亲力亲为
GE的领导者们不仅仅将培训作为企业发展的一个部分，而是视其为自己的使命，视其为决定企业在未来能否持续经营的关键。

高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。

GE公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。

通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。

4、充足的财力支持
当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员．一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克罗顿维尔，大力发展公司的培训体系。

这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。

因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克罗顿维尔开发学院，理由是该学院开支太大，对企业没有实质性的贡献。

然而韦尔奇没有这样做。

后来克罗顿维尔开发管理学院成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。

存在问题：人才留不住
GE花了很多资金去培训、发展员工，但员工忠诚度却很低。

在中国招了很多人，给员工提供了很好的培训系统和成长环境，但仍未能阻止他们流向小公司，他们当中有些人是为了获得更好的薪酬。

在欧洲也有类似的困难，让员工从伦敦去布鲁塞尔很难，因为他们适应了伦敦的生活环境，正如上海的员工习惯了上海的生活环境后，就不愿去乌鲁木齐。

第二篇：GE
GE之路通用电气的服务战略
相信大部分人都对儿时关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，不过大多数人都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司(通用电气)”的缔造人。

秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。

今天的GE已经是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。

他的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。

2008财年，GE收入达到1830亿美元，利润181亿美元。

就是这么一个庞然大物，这家自道琼斯工业指数榜1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的历史中，无疑经历了许多波折，也经历了不断的创新和变革。

从爱迪生到韦尔奇，再到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。

经济萧条期顺势而动
20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重，石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。

而此时正是杰克?韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐变成一个臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中开始落后。

1981年，韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。

首先韦尔奇把发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二”，他不是削减生产线，就是大量裁员。

他把业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。

韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭业务的同时又不断增加新的品种。

经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信”的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。

而在企业发展战略上，顺应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了“全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛”的四大战略，如此确保了公司在随后的20年间一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5 000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。

作为一家传统的制造企业，通用电气早年的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加
的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。

韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。

在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。

将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利润中心而非成本中心。

最初的设想是：通用的服务始终以产品和技术为基础，不把公司完全由制造业转向服务业。

通过如上举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。

Step1：产品服务
通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。

通用是全球最大的引擎生产企业之一，该业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30％强。

虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不赢利。

但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。

引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件：
1991年，GE从英国航空公司(British Airways)收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力。

1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。

设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来。

1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(Pratt&Whitney)引擎的能力。

从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40％上升到2000年的60％以上；从年收入20亿美元左右，增长到50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。

同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价值。

通过上述对引擎服务业务的拓展，GE引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品，最后引擎服务业务由
当初的成本中心变成了如今的利润中心之一，最后也带来了组织结构的变化――引擎服务部门得以独立出来成为一个事业部。

这种类型的服务转型正是国内大部分制造企业使用最多的：从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。

Step2：附加服务
作为通用服务战略里最漂亮的布局之一，通用金融业务就不得不提了。

当初，通用电气涉足金融业更多是为了主营业务的市场销售而进行的业务创新，似乎有一定的偶然性。

在1929～1930年的危机时期，随着投资者和消费者支出减少和失业增多，制造业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。

毋庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法可以增加耐用消费品的销售额。

于是，为了解决家用电器的销售问题，通用电气开始走上这条道路，于1932年成立了通用信用公司(通用电气CC)。

通用电气信用公司刚开始的主要业务是，为购置通用大型家电产品的消费者提供分期付款业务。

这是通用电气从20世纪30年代到50年代这20年的主要业务。

20世纪60年代后期由于银行及独立的财务公司也加入到分期付款等消费者信用市场，通用信用在巨大的生存压力下不得不努力开通新的金融市场。

于是乎，通用信用开始为机械设备提供经费，同时开始租赁设备，为贷款／租约／信用卡提供经费等。

80年代，通用金融业务下的通用资本开始承做杠杆租赁、杠杆收购等业务，在美国国内排名靠前。

通用资本公司涉足的通常不是全新的、独立的金融服务领域，而是通用原有产业的衍生领域。

通用资本与通用其他制造业务的关系非常密切，通用资本提供制造业财务的咨询／融资租赁服务，为通用电气旗下其他子公司的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司：提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。

同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助主业拓展业务。

现在的通用金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星
发射等多个领域，同时还是目前全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机(比任何一家航空公司都要多)，188 000辆列车(数量超过任何一家铁路公司)，759 000辆小汽车，12 000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。

到1991年时，通用电气金融业务的利润已经占到集团总利润的30％，2001年这个比例又进一步上升到40％。

于是，当年为了提升销售而附加的金融服务，最终成长为利润率最高、收益最丰厚的独立部门之一，通用的服务战略尤显成功。

Step3：专业服务
简柏特(Genpact)，一个头两个字母带了GE字样的名字，正是一家由GE创立的从事业务流程外包(BPO)的专业集团公司。

简柏特1997年作为“GE资本”业务流程的后台服务公司成立于印度，通过分布在各个国家的多个营运中心构成全球交付平台为全球多个区域的GE分公司／子公司管理复杂的流程。

协助GE增加收入，降低成本，提高企业综合竞争力。

2005年，随着General Atlantic和Oak Hill两家投资公司的入股，这家GE资本的后台服务公司独立出来，并更名为简柏特。

它提供广泛的服务，包括财务会计(F&A)、收款和客户服务、保险、供应链和采购、分析(Analytics)、企业应用和IT基础设施服务等。

在提供这些服务时，简柏特依靠的是传承于GE的三个核心能力――流程能力、分析能力和技术能力，同时也依靠来自运营部门的经验。

而它的服务覆盖多个行业，包括银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗。

通过管理大量的业务流程，满足客户在交易、管理、报告和计划方面的需求，向客户提供跨行业和多技术平台的解决方案。

发展到今天，简柏特在印度、中国、匈牙利、墨西哥、菲律宾、荷兰、罗马尼亚、西班牙和美国都设有分支机构。

它共有员工35 000余人，分布于全球30多家分支机构，因为其深厚的功底，已经连续三年稳坐《全球服务》颁发的BPO(业务流程外包)领域最佳表现奖了。

由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，通用的这局棋不可谓不高，诠释了
老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界――完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

服务转型的根本
链接
多元化：就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

相关多元化：指企业专业化比率低(低于70％)而相关比率较大的多元化战略，一般来讲，相关多元化战略的核心是经营资源。

实行相关多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

不相关多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

通用电气原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业总产值的四分之一，就是这家企业，上世纪80年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。

实施上述“从以产品为中心到以服务为中心”的服务战略后，GE大规模向金融、专业服务等服务业进军，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50％增长到了70％。

根据IBM商业研究院提供的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20％以上，其中美国高达58％，而97.8％的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。

所以，我们的企业需要服务战略，需要服务转型。

关于转型的种类，仁者见仁，智者见智，有分为增量转型／整体转型的，也有分为增值服务／解决方案的，都是从不同角度来分析的。

对于我们的企业来说，其实服务转型的根本，就是在稳定发展主业前提下的相关／不
相关多元化――如通用主业是基础电子设备制造，相关多元化了金融业务／BPO业务，不相关多元化了NBC业务(NBC电视台)。

关于多元化的话题，我们可以看看英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究(见图1)。

如图中所示，多元化业务比单一业务发展稳定，所以对于追求基业长青的企业来说，多元化是需要的。

发展服务业务，如果方法和路线对了，对大多数企业来说，肯定是利大于弊的。

所以，我们的企业要细心学习，大胆试验，不断总结和调整，那么，漂亮如通用电气般的服务战略和服务转型，也皆有可能了。

第三篇：美国GE VOLUSON E8 四维彩超
美国GE VOLUSON E8 四维彩超
简介：美国GE VOLUSON E8四维彩超是目前世界上最先进的彩色超声设备，被誉为“神奇彩超”，是筛查胎儿畸形的尖端设备，能够多方位、多角度地观察宫内胎儿的生长发育情况，为早期诊断胎儿先天性体表畸形和先天性心脏疾病提供准确的科学依据。

它提供了包括腹部、小器官、产科、妇科、泌尿科、新生儿和儿科等多领域的多方面的应用。

能够显示未出生的宝宝的实时动态活动图像，或者其它人体内脏器官的实时活动图像。

准妈妈们做四维彩超的必要性
必要性1：查病症，确保宝宝健康发育
四维彩超能够全方位、多角度的观察宫内胎儿的生长发育情况，如胎儿孕周、大小，还可排查胎儿体表问题如唇裂、脊柱裂、骨骼发育不良等畸形，更可诊断先心病、智障儿等严重问题，从而确保宝宝健康发育。

必要性2：图像清晰直观，自己能看懂
使一堆让人看不懂的B超数据结果变成了清晰的动态图象，可实时的观察胎儿内部器官的动态，宝宝健康与否一目了然，有利于我们判断胎儿情况及时发现异常。

必要性3：独一无二的视频写真留念
四维彩超排畸检查的同时，您还可以得到“一生一次”的珍贵视。