发展出共同拥有的价值体系

年06月02日
【国美百亿元订单垄断空调市场】
随着又一份百亿元订单的曝光，国美电器“垄断”京城空调价格的“野心”昭然若揭。

在近日的一个小型会议上，北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布，将从今天起，以“一个月不赚钱”为代价，将京城空调的最低价格下拉近一半。

按照北京国美披露的“零点利”计划，国美将陆续对空调、冰箱、洗衣机、手机和数码产品实行总让利高达1亿元的优惠，其中空调产品的让利额度将不少于2500万元。

北京国美总经理王辉文的口气很强硬:“我们计划6月份在北京市场的空调销售额达到2亿元以上，单日销售量可能将突破15000套。

国美的空调甚至可能以低于进价的价格出售。

”对于这笔巨额让利幅度的出处，王辉文解释说，今年上半年，国美与众多空调厂商签下了多达108亿元的巨额订单。

5月初，国美又秘密约见200余位家电厂商老总，签下了一份全新的战略联盟。

另外，国美还投入5亿元，实施了买断、包销、定制等特别手段。

“进价低自然售价低，国美的采购优势显然是无法比拟的。

”在库存减压与盈利需求间摇摆不定的态度，显然成为厂家被国美揪住的软肋。

国美的一份书面材料成为这场棋局最好的注脚：国美“产品所需量对各家制造商来说，远非其它卖场所能相比。

面对国美庞大的订单，家电制造商也不得不低价卖货，以争取靠销售数量扳回利润。

”
【亨氏人事震荡引起关注】
可靠消息指出，亨氏联合公司婴幼儿辅助食品原总裁叶善妍与西式调味品业务的高层主管几乎同时离开公司。

她们离开后，亨氏（中国）公司高管原三大女将，现只剩下亨氏美味
源（广州）食品有限公司董事总经理孙赖丽华。

据知情人士透露，叶善妍在亨氏（中国）已经有6年工作经验，与亨氏（中国）投资公司大中华区总裁齐松曾搭档多年。

离职前叶善妍出任亨氏联合公司婴幼儿辅助食品总裁一职仅一年时间，此次离职据说是因为亨氏对婴幼儿辅助食品生产流程监督工作不满意。

但有亨氏内部员工称，叶善妍接任总裁后，沿袭的是之前一直执行的一套固定程序，但没有想到最终会成为她离职的原因。

据悉，叶善妍于5月底已离开亨氏。

广州食品业一位消息灵通人士透露，叶善妍在亨氏（中国）工作6年，按照外资公司的行规，赔偿金额大约为6个月月薪，而且按照行规，叶善妍与亨氏方面还应该签订了保密协议。

为此，叶善妍在离职后不愿向外透露任何细节问题。

业内人士指出，年初刚刚经历“苏丹红”事件，近日该公司旗下两名女高管同时离职。

这对亨氏在中国的业务而言肯定是个较大的冲击。

【联想并购IBM PC最大的好处在于研发】
联想COO刘军表示，并购IBM PC，“其实最大的收获就是破除了两条一直困扰联想的魔咒。

”“这次收购对联想的价值是对Lenovo品牌的证明和肯定，而不是提升。

”原因在于，至少在台式机领域其实联想已经是世界最强的之一，但是受困于“国产”和“中国制造”这个魔咒，即便联想早已经跻身世界水平，人们还是下意识地觉得联想就是应该比别人的产品差，也应该更便宜。

这把联想死死地捆在了低价路线之上。

“这次收购是联想走向世界的开始，通过IBM PC联想实际上给全世界递上了一张名片，也获得了一个证明自己的机会。

”而第二条“魔咒”是指技术的成本。

“比如，在笔记本电脑方面我们的产品设计进步得很快，但是中国市场容量有限，阻碍了技术的发展。

”尽管联想在中国笔记本电脑市场有20%的份额，但是可能一年只能卖50万台。

研发的投入最终要分摊到产品身上，规模小带来的后果就是研发
和技术成本的上升，而这样下去会形成恶性循环而得不到良性提升。

“在商业领域，技术优势不是研发出来的而是销售出来的。

”在某种程度上，联想收购IBM PC就是一次针对自身瓶颈的强行突破，或者说联想花费巨资买来的就是一个机会。

而今天，联想需要利用这个机会转向一条可以支撑自身持续发展的“新航线”。

【浏阳花炮董事长和总经理双辞职】
上市公司浏阳花炮日前发布公告表示，公司因违规质押贷款担保、违规转让土地和擅自动用募集资金归还银行贷款等问题，共涉及金额1.92亿元，相关责任人被追究责任。

郭汉华辞去公司董事长、董事职务，邓益阳辞去公司总经理、董事职务，高瑞娥辞去公司副总经理、财务总监、董事职务。

据悉，2004年9月24日，公司控股子公司浏阳河花炮文化城开发有限公司与浏阳市城市建设投资开发有限公司以1亿元转让283亩土地，再由浏阳市城市建设投资开发有限公司与湖南省天马实业公司签订同样价格、相等数量的转让协议。

郭汉华时任天马实业公司的董事长，邓益阳兼任浏阳河花炮文化城开发有限公司董事长。

这一重大资产处置存在明显关联交易。

该关联交易未经公司董事会讨论，也没有告知其他董事，更未告知独立董事并由独立董事发表独立意见。

这一关联交易违反了上交所《股票上市规则》关于关联交易的规定和《公司章程》有关规定。

郭汉华负有领导责任，邓益阳负有主管责任。

另外，公司有关人员未经过董事会、股东大会审议，擅自动用募集资金归还银行贷款3200万元，公司副总经理、财务总监高瑞娥负有主要责任。

【企业各发展过程面临的风险及解决之道】
结合各路专家的说法，企业文化具有十大特征，值得企业界把握。

（1）企业文化是在工
作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。

管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。

它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。

企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。

它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

其中价值观是企业文化的核心。

【企业非正式学习的七大原则】
现在的企业常常花费很多时间在正式会议上，却又有意无意的防范员工上班聊天，怕会影响工作生产力，其实员工间非正式的谈话，所能发现和解决的问题，比正式会议还来得有
效，正式会议经常会流于主管独白，讨论僵化，彼此防卫、各说各话的现象。

美国全录公司经过广泛的实地调查后，推出企业学习七大原则，可说是指引企业前进的重要路标。

这些并非像摩西戒律般牢不可变，而是能随着企业学习工作的进展而演化。

但无论如何，这些原则已被无数的美国企业广泛应用，从中可看出企业学习的主要动力。

1. 基本上而言，学习是社会性的。

虽然学习是个取得知识的过程，但其真实的内涵包括更广。

成功的学习经常透过社交互动产生，同时还需要当事人稍微改变自我认同，学习过程也就因此更富挑战性，也更有效力。

2. 知识通常跟社群生活整合在一起。

当我们发展出共同拥有的价值体系、观点及作事方法时，我们建造了一个实务社区。

3. 学习是一个参与的行动。

想要加入社区并成为其中一份子的愿望，通常是激励学习的诱因。

这也是学徒制和顾问指导能发生效果的主要动力。

4.学习成果的深浅取决于投入实务行动的程度。

我们经常由观察和参与不同的活动及情境里取得知识，我们投入的深浅决定了所获得知识的深浅。

5. 投入参与跟增强能力是分不开的。

我们对自我形象的感受来自于能对所属社群贡献或影响的能力。

6. 拒绝参与通常会导致学习的失败。

学习需要有与人接触及作出贡献的机会。

7. 我们所有人都是天生的终生学习者。

没一个人例外，学习是人类天性之一，我们都学到了能让我们参与所期望加入的实务社区的能力。

企业若要建构不断创新与学习的文化，就要减少对员工的控制，促成员工间的分享与交流，提供给员工更多和专家与同行连结的机会，以及更多与工作相关的资源，更谦卑的去倾听员工与客户的心声，提出并改进相应的企业政策与实务运作流程。

非正式学习的重要性正在于此。

【企业各发展过程面临的风险及解决之道】
企业发展过程中面临的风险主要有五种，一是开业风险；二是现金风险；三是授权风险；四是领导风险；五是财务风险。

至于解决之道，一、善于学习。

尽管每家企业在产品上都有
可能不同，但是他们在面临的问题上都大同小异。

聪明的管理者应该经常分析那些失败和成功的案例，学习别人为什么成功，又为什么失败，从而为自己企业的道路做出正确的选择。

二、重视量的分析数据。

企业管理者在获得管理信息，一般属于二种。

一种是定量的数据信息；另一种是定性的概括信息。

领导者在获得这些信息的时候，要尽可能的避免定性的分析，要关注企业的真实数据。

销售额增长了，到底增长了多少，是14%还是18%；生产扩大了，是1000件，还是1431件；有大量的应收帐款还没有收到，这个大量是多少，是480万还是496万。

三、关注相关政策。

由于民营小企业的特殊性质，政策的好坏直接决定了企业的发展方向。

作为企业的管理者，应该时刻留意政府的相关政策法规，哪些法规可能涉及到企业的产品发展，涉及到企业的战略法规和市场地位等等。

从而采取相应的对策，保证企业稳定、健康、持续的发展。

四、重视管理。

管理出效益这句名言想必大家都很清楚，但是没有几个民营小企业能够认识到这个问题，大多的民营小企业，把销售和关系网络放在首位，而重中之重的管理却很少放在心上，这样的不健康发展，最终导致民营小企业的局限性发展。

因此，一个合格的民营企业业主，应该学会用管理的角度看问题，将企业从人事到财务再到销售等等一系列环节，用管理的眼光去看待，制定相关的定性和定量的制度给予约束，从而确保管理的实施。

【目标企业的选择和甄别原则】
在对企业所要进入的目标市场进行了清晰的定位以后，就可以对目标市场的具体企业进行有针对性的选择。

当然，目标企业的选择更应是一个科学、严密的分析过程。

并购企业要在对备选目标企业基本情况充分了解的基础上，进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析所能带来的经济和社会效益之后选择目标企业。

一般来说，目标企业选择需要考察以下几个方面：1.客观环境。

客观环境主要是指目标企业所在地的供水、供电、交通条件和劳动力、
土地价格等。

目标企业的发展潜力及并购双方协同效应的发挥与客观环境的优劣存在正相关关系。

2.经营范围。

企业间生产经营范围相同或相近意味着在实施跨国并购之后不需要对目标企业进行大的调整便能对其实施有效的管理。

通常如果被并购企业的经营范围和操作方法与本企业相似，并购后本企业供、产、销渠道必然增加，因而有利于企业的迅速扩大和发展；如果并购的目的在于扩大市场份额，则并购目标必须与并购企业的业务高度相关；如果并购企业的目的在于协同效应，则关注的焦点必须定位于并购目标的业务与并购企业业务的适应性；若并购的目的在于通过多元化经营分散风险，则并购目标的经营领域与并购企业的经营领域相关程度越低越好。

3.企业规模。

企业实施并构过程中必然要考虑目标企业的现有规模。

如果目标企业的规模太大，一方面会给企业带来过大的财务压力，另一方面，并购后的整合管理也会带来更多困难。

相反，目标企业的规模过小则难以满足本企业迅速发展的需要。

因此，目标企业的选择在规模上应匹配本企业的现有能力和发展战略。

4.发展潜力。

虽然不同时期资本市场状况的差异会影响企业价值，但企业价值永远与其盈利能力和成长潜力成正比，与其风险成反比。

不同行业具有不同的盈利能力和成长空间，具有不同的风险，导致其市场价值也不一样。

5.可融性。

并购将给目标企业带来诸多震动，如业务重组、人事变更、文化冲突等。

如果目标企业可融性强，善于合作，将有利于并购过程的顺利完成和并购后的管理；反之，如果目标企业管理层与某些员工对并购持严重不合作态度，则难以实现预期的并购效果，尤其对高科技企业的并购，很可能导致关键技术人才的流失，最终导致企业的并购战略无法实现。

【职业经理人与企业所有者最易发生四种冲突】
企业经理人很少能得到“善终”，原因在于他们极易与所有者发生四种冲突。

其一是能力冲突。

有两种情况。

一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。

所有者没有能
力领导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。

另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。

其二是利益冲突。

表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。

其三是道德冲突。

这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。

企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。

不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。

其四是信念冲突。

主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。

这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。

这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。

【企业财务风险规避的几种技术性方法】
财务风险通常可以通过有意回避、实施控制、分散转移等方式加以规避。

在财务活动的各个阶段，可以运用不同的技术方法。

◆筹资风险规避的技术方法。

首先，充分利用自有资金，加强对自有资金的控管，对各种借支款项要严格审批并及时催收。

其次，选择合理的资本结构，即债务资本和自有资本的比例要适当，充分利用债务资本的财务杠杆作用，选择总风险较低的最佳融资组合。

第三，注意长短期债务资本的搭配，避免债务资本的还本付息期过于集中。

第四，选择多种筹资渠道。

例如发行股票、债券、从银行或非金融机构借款、充分利用应付账款、应付票据、预收账款等商业信用。

第五、提高资金的使用效益。

无论是自有资金，还是债务资金，只有资金使用效益提高，才能保障企业的偿债能力和盈利能力。

◆
投资风险规避的技术方法。

首先，要谨慎投资，在资金运转良好或有剩余资金的情况下，才去考虑获取额外报酬的对外投资。

第二，如果投资是生产经营的必须环节或是进行风险性投资，必须拟定严谨的投资计划，进行科学的投资回收评估和论证，选择最佳的资金投入时间，以避免造成资金短缺或运转不灵。

第三，合理进行投资组合。

投资组合包括不同投资品种的组合、不同行业或部门的投资项目的组合，长短期限不同的投资组合等，以追求一种收益性、风险性、稳健性的最佳组合。

第四，加强对证券投资的系统风险和非系统风险的研究，以减轻和抵消对证券投资收益的影响。

◆资金回收风险规避的技术方法。

资金回收风险是指资金不能及时周转或资金流出后不能及时收回的风险。

要规避资金回收风险必须做好资金来源、资金占用、资金分配和资金回收的测算和平衡，以保证资金的安全性、效益性和流动性。

应收账款回收控制风险可以通过以下方法加以规避：一是利用“五C”系统对客户进行科学评估，对不同的客户给予不同的信用期间、信用额度和不同的现金折扣，制定合理的资信等级和信用政策。

二是在现销和赊销之间权衡，当赊销所增加的盈利超过所增加的成本时，才应当实施应收账款赊销。

三是定期编制账龄分析表，确定合理的应收账款比例，对应收账款回收情况进行监督，对坏账损失事先做好准备。

四是针对不同的客户、不同的阶段采取不同的收账政策，既要保证账款的有效收回，又要注意避免伤及客我关系，同时，制定收账政策时要考虑收账费用与坏账损失的大小。

存货的流转控制风险通常是指存货及时销售变现的风险。

存货的科学储存和流转变现可以通过制定合理的安全储备、订货批量和进货时间来保证和控制。

◆收益分配风险规避的技术方法。

收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手。

一方面要对现金流入实施控制，另一方面要考虑收益分配政策。

根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，以期达到降低风险的目的。

【企业管理也有淡旺季之分】
很多行业存在明显的销售淡旺季，淡季和旺季的销售差别很大，这给企业在两个状态下的用工、资金管理和业务管理造成很大困难。

那么，存在销售淡季和旺季的企业，在淡季的管理和经营中应该注意哪些问题才能最大限度控制成本，提高经营质量呢？企业应该解决好下面6个方面的问题。

一、淡季人员管理。

淡季人力资源管理的关键是两个：第一是控制人力资源成本，第二是提高人员质量。

控制人力资源成本又可以分为三个方面，第一是通过裁员来缩减人力成本；第二是通过合理安排人员结构和工作时间来回避淡旺季的人工需求的涨落；第三是建立符合淡旺季特点的薪酬体系。

同时淡季是组织员工学习的大好时机。

如果在旺季结束后马上进行培训，这时大家还未从旺季的疲劳中恢复过来，崩紧的神经刚刚松弛下来就要投入到培训之中，员工或多或少都会有一些抵抗情绪，即使参与培训，也不可能完全静下心来学习。

如果在淡季后期进行培训，则学习的内容可能来不及消化就该投入到繁忙的下一个旺季，培训效果也不会太好。

二、淡季资金管理。

1、督促经销商回款。

企业可以采取的方法包括，可以制定回款奖励制度，目的是减少应收帐款，保证企业资金安全和现金流健康；企业可以加大回款力度；在收回应收帐款的过程中，应该以销售人员为主，以财务人员为辅；要把回款和销售人员奖金挂钩。

2、集团资金统一调配。

对于集团公司来说，其下属有多个子公司或控股公司，当某些全资子公司或控股公司的产品处于销售淡季时，其他的子公司也许正处于旺季之中，因此集团可以通过下属企业的资金调配来解决子公司淡季资金问题。

一般而言，要实现集团成员之间的资金调配，可以采用设立结算中心或内部银行的方式加以解决。

三、激励渠道商淡季进货。

某些行业在销售淡季的时候，生产却不是淡季，而是旺季，这时就会出现很大的资金压力。

因此，他们可以激励经销商在淡季打款预定旺季进货，或者直接
在淡季进货，可以大大减轻厂家的资金压力。

企业应该与经销商深入沟通，为淡季备货给予优惠价格，以各种优惠政策刺激经销商进行备货。

四、在采购方面利用好供应商的淡旺季。

成本控制一直是企业生产控制的重要内容，生产资料采购成本的控制又是成本控制不可或缺的相关内容。

生产资料的采购关系到企业能否正常生产及生产成本和赢利水平。

对于有销售淡旺季的企业来说，其供应商的销售往往也有淡旺季，这些供应商一般也会在自己的销售淡季为采购方提供优惠的政策，鼓励下游企业在自己的淡季采购。

五、生产与销售在时机上的协调。

加强生产和销售两个部门之间的沟通，销售预测不能一劳永逸，而要根据收集到的市场信息及时调整，每次调整之后都要及时通知生产部门，以便生产计划的及时修改。

六、加强研发和改良产品结构。

销售和生产可以有淡旺季，研发不应该有淡旺季。

随着竞争加剧，研发在构建企业竞争力中发挥的作用越来越大，只有加强研发才能推出具有差别化优势的产品，才能不断丰富和完善产品线。

如果各类产品都是季节性非常明显的产品，那么，即使产品之间在季节上有所区别，但是由于风险结构单一，企业总体风险仍然很大。

而要改变或改善这种状态，还是要靠研发。