BOSS试验指导书

BOSS实战演练操作指导书
南京航空航天大学工商管理系
2005．10．25
第一章BOSS竞赛目标
BOSS竞赛目标
BOSS竞赛的目标是利润，更恰当的说，是投资者的投资报酬率（ROI）。

尽管在现实世界中，财务利润并非是企业唯一的目标，但由于消费者利益、企业的良好声誉、企业形象等因素难以量化，所以BOSS竞赛仅以利润或是ROI的极大化为单纯的经济指标。

BOSS训练目的
通过竞赛可以帮助学员参与了解产品市场的全貌，熟悉企业运作的情形，获得特定作业程序的知识、决策企业经营问题的处理方法和实战经验；可以将学到的知识转变为参与者的观点，发展与训练与企业管理有关的有用技能。

第二章BOSS模型简介
BOSS1模型
1、模型概述
BOSS1模型中共包括市场、生产工厂、原料供应地三个因素.
●行销费用●生产数量●购料价值●价格
2、模型决策项目
BOSS1模型中的决策项目共包括价格、行销费用、计划生产量、购料生产量四项。

3、模型的适用对象
BOSS1模型相对比较简单，只有一个目标市场，决策时需要考虑的因素较少，并且决策项目只有四个。

BOSS1模型适用于大学管理专业的低年级学生以及初次接触企业经营的竞赛者。

BOSS2模型
1、模型概述
BOSS2在生产工厂内部分化出研发部门和财务部门这两个职能部门，增加了模型的复杂程度.
2、模型决策项目
BOSS2模型的决策项目共包括价格、行销费用、研发费用、计划生产量、维护费用设备投资支出、购料支出金额、股利等八项。

3、模型的适用对象
BOSS2模型仍然只有一个目标市场，但是由于加入了研发以及财务等因素，可以让竞赛者对公司的运营有较为完整的了解，适用于大学管理专业学过相关课程的低年级学生以及较有
企业运营经验的竞赛者。

●研发支出
●行销费用●生产数量●购料价值
●价格●维护费用
●股利
BOSS3模型
1、BOSS3模型概述
BOSS3模型中，市场由四个分市场组成，竞赛者可以在每个市场采用相对独立的销售策略来达到公司的战略目标。

2、模型决策项目
BOSS3模型中决策项目包括四个市场的价格、各市场的行销费用、研发费用、计划生产量、维护费用、设备投资支出、购料支出金额、股利等14项决策。

3、模型的适用对象
BOSS3模型中经营者要面对四个目标市场进行决策，适用于大学管理专业高年级学生以及较有企业运营经验的竞赛者。

●行销费用
●价格
BOSS4模型
1、模型概述
BOSS4在BOSS3的基础上更进一步，总共18个决策项已经涵盖了企业经营的营销、生产、财务、采购等因素，很好的模拟了企业经营的真实情景。

2、模型决策项目
BOSS4模型中的决策项目包括各个市场的价格、各市场的行销费用、分市场的仓储分配量、研发费用、借款还款数目、维护费用、设备投资支出、购料支出金额、股利等
3、模型的适用对象
BOSS4模型能够很好的模拟企业运营的状况，经营者需要运用企业管理的多方面的知识来进行BOSS4的决策。

BOSS4适用于MBA，企业管理研究生以及有丰富企业运营经验的竞赛者。

●行销费用●进货量●借（还）款●股利发放●价格
第三章 BOSS 实战操作（以BOSS4为例）
一申请新公司
申请新公司总共分为以下三个步骤：
1．键入网址http://*.*.*.*:1313，见到如下画面，点选“申请新公司”。

2．填写申请书，由竞赛管理者审查。

可点选“查询公司审查进度”查询结果。

3．审核结果通过后即可点击“回到登入画面”，登入BOSS2005，并按照竞赛管理者的指示参加竞赛。

二竞赛首页与公司设定
申请新公司成功后，即可进入竞赛首页，并完成公司设定等竞赛准备工作。

1．竞赛首页
在申请新公司成功后，系统会自动进入欢迎页面，在这里可以了解此次竞赛的基本说明、时间及各参赛公司的情况。

网页左手边是固定架构，可随时选择需要的页面。

2．公司设定
在这个页面可以设定及变更公司基本资料，包括公司名称、各参赛成员的名称及进入密码，而公司统一编号在总经理申请时，由计算机随机给予后，就固定不可变更了。

密码及统一编号，是计算机辨识参赛者的途径，请参赛者务必牢记。

在设定完成后按“储存设定”键，出现信息框即表示储存成功。

三经营决策
点选上图左页面的“经营决策”会出现下面的选单，共包含如何制定决策、了解竞赛背景、了解产品形象、检讨前期决策、进行本期决策5个子菜单。

1．如何制定决策
如何制定决策共包含BOSS竞赛规则、角色说明和观念名词解释3个子选项。

现分别解释如下：
（1）BOSS竞赛规则（如下图）：包括决策项目、BOSS模型示意图、竞赛胜负决定标准三项内容。

（2）角色说明：每家参赛公司都有六个功能角色（总经理、企划经理、行销经理、生产经理、采购经理、财务经理）及经营顾问。

其中，总经理可以更改所有决策，各部门经理只能更改属于该职能部门的决策值，经营顾问只能浏览资料。

分别介绍如下：
①总经理
总经理是公司团队的领导者，决定着公司和团队的最终命运。

点选查看负责事务。

②企划经理
企划经理主要职责是分析公司的市场潜能，并提供一些相关信息来帮助总经理决策。

点选查看负责事务。

③行销经理
行销经理主要负责和产品有关的项目，也是公司中举足轻重的角色。

点选查看负责事务。

④生产经理
生产经理需要负责人员、机器设备与生产中所发生的费用并制定预算。

点选查看负责事务。

⑤采购经理
采购经理职责范围是公司的物料供应和采购计划，以此保证公司的竞争力。

点选查看负责事务。

⑥财务经理
财务经理的工作是控制经营过程中发生的所有费用，确保公司的正常营运。

点选查看负责事务。

（3）观念名词解释：
点击“观念名词解释”查看资产负债表、损益表等名词，这些概念将贯穿于企业营运过程的始终。

2．了解竞赛背景
点击“了解竞赛背景”即进入以下画面。

该部分阐述了竞赛中宏观的经济环境以及企业自身的生产情况设定。

正确理解和掌握了各项背景资料，有助于经营者做出正确的决策。

点击“了解产品形象”即进入以下画面：
图12-11
由上图可了解各家产品目前在各市场上的品质与形象的差异，这对于研发以及营销方面的决策都有非常重要的参考价值。

4. 检讨前期决策：
点击“检讨前期决策”即进入以下画面：
经营者可以选择不同的期数查看当期的决策值，然后与每次的计算结果相比较，检讨得失，为进行下期决策做准备。

5．进行本期决策
点击“进行本期决策”即进入以下画面，如图所示，“快速设定”按钮可以帮助你引用上期的决策值，然后在此基础上做出修改就可以快速做出决策；按下“暂存决策”按钮暂存已经做出的决策，从而可以转到其他页面查看别的参数；当所有决策值都已经填好，选择“下一步”，按确定键送出决策值。

决策按部门可以分为财务部、行销部、生产部、企划部和采购部五种类型，各有不同的决策项目。

除总经理外，各部门能对自己的部门决策修改，对其他部门的决策仅可浏览参考。

四、营运资讯
营运资讯共包含市场景气情报、净利及股利支出、市场占有率、市场销售情报、业务状况表、现金流量及资产负债表和损益表共7个子菜单。

1. 市场景气情报
点击“市场景气情报”即可进入以下画面，在这部分可以看到各期的宏观经济指数，如：物价指数，季节指数和经济成长指数。

同时还可以看到产品的生命周期指数，这些都是作决
策的基础，详细的解释说明可以看附录中关于竞赛背景的介绍。

2．净利及股利支出
点击“净利及股利支出”可获得以下两个画面：
根据这两个图可以看出竞争对手的盈亏状况，以及发放股利的情况。

这些是决定最后NPV 的重要信息。

3．市场占有率
“市场占有率”共包含5个子选项：总市场占有率、北市场占有率、中市场占有率、南市场占有率和国外市场占有率。

4．市场销售情报
由此处可以了解其它参赛者的信息，例如定价策略、销售状况、产能…等。

具体来说，市场销售情报可分为北市场、中市场、南市场和国外市场四个选项。

5．业务状况表
点击“业务状况表”即可得到以下画面，在右上方选择需要查看的期数，就可以得到各期的业务状况，包括市场潜能、销售量、本期产量、下期产能，成品库存，原物料库存以及市场占有率等信息。

6．现金流量及资产负债表
点击“现金流量表”即可得到以下画面：
在右上方选择需要查看的期数，就可以得到各期的现金流量表以及资产负债表。

7．损益表
点击“损益表”即可得到以下画面：
在右上方选择需要查看的期数，就可以得到各期的损益表。

详细的介绍可以看附录关于该表的说明。

五、绩效评估
绩效评估包括对“企划部门”、“行销部门”、“生产部门”、“采购部门”、“财务部门”和“财务比率”的绩效评估，分别介绍如下：
1．企划部门
点击“企划部门”即可得到以下画面，对图中各项指标解释如下：
销售额：为当期总销售额。

预测误差：
（1）市场潜能＞销售量：为各市场的市场潜能减去销售量后的累加值。

（2）销售量＞市场潜能：为各市场期末存货之和。

（3）总计：为（1）、（2）之和。

绩效评估：当期企划部门绩效评估（点数）等于销售量除以预测误差总计，其值越大，绩效越佳。

2．行销部门
点击“行销部门”即可得到以下画面：
对图中各项指标的解释如下：
销售额：为当期各市场销售额。

行销费用：决策值。

研发费用：以当期研发费用按当期仓储分配量分摊至各市场。

运费：当期仓储分配量所实际发生的运费。

存货持有成本：当期各市场期末存货量×0.5元。

内部转换计价：表示行销部门向生产单位购买成品所付代价。

内部转换计价＝$4×仓储分配量×物价指数
费用合计：为行销费用至内部转换计价等五项之和。

绩效评估：当期行销部门的绩效评估为销售额减费用合计之差数；值越大，绩效越佳。

实际销售量：前项的评估结果中，内部转换计价是以当期决策的仓储分配量计算，但实际绩效评估情况里，销售量与仓储分配量多不一致，为了充分表现本期销售状况，
提供行销部门参考，本项数字是将前述内部转换计价一项的数字以
当期销量×$4×物价指数取代，其余计算方式同前。

3．生产部门
点击“生产部门”即可得到以下画面：
对图中各项指标解释如下：
内部转换计价：同行销部门绩效评估报表的项目。

材料耗用：表示生产部门向采购单位领用材料所支付的费用。

标准成本：当期材料耗用量×$1.5。

总费用支出：为管理费用至杂项费用等八项的累加值。

绩效评估：当期生产部门绩效＝收入－费用支出；值越大，绩效越佳。

※管理费用、维护费用、人工费用、折旧、工作班次变换成本、设备投资费用、杂项费用等七项皆为当期值，摘自于损益表。

4．采购部门
点击“采购部门”即可得到以下画面：
其中各项指标解释如下：
内部转换计价：同生产部门的材料耗用标准成本项数字。

材料购买成本：为依据当期市场所正常购买的材料总值。

原材料持有成本：摘自损益表。

订购成本：同上。

紧急采购费用：当上期材料不足本期生产所需时，即发生本费用。

此时每单位材料价格约为$1.5＋当期材料市价。

费用支出总额：为材料购买成本至紧急采购费用等四项累加值。

绩效评估：即收入－费用支出；值越大，绩效越佳。

5．财务部门
点击“财务部门”即可得到以下画面：
其中各项指标解释如下：
销售额：当期销售值。

财务费用：财务部门特别注重时效性，故正常与非正常负债的利息支
付，都以当期末及利息支出的正常／非正常负债为计算基础。

绩效评估点数：当期财务部门绩效用点数表示，为销售额╱财务费用及利息支出总额；
以四舍五入取整数值，点数越大，绩效越佳。

6．财务比率
点击“财务比率”即可得到以下画面，其中各项指标解释如下：
（1）变现力比率：包括流动比率和速动比率。

①流动比率＝流动资产÷流动负债；
②速动比率＝（流动资产－存货）÷流动负债；
（2）资产管理比率：包括存货周转率、固定资产周转率和总资产周转率。

存货周转率＝销售额÷存货；
固定资产周转率＝销售额÷固定资产净额；
总资产周转率＝销售额÷资产总额；
（3）负债管理比率：包括负债比率和赚得利息倍数。

负债比率（资产负债率）＝负债总额÷资产总额
赚得（已获）利息倍数＝息税前盈余÷利息费用
（4）利润力（获利能力）比率：包括销售利润边际、基本获利率、总资产报酬率和普通股权益报酬率。

销售利润边际（率）＝税后净利÷销售额；
基本获利率＝息税前盈余÷资产总额；
总资产报酬率＝税后净利÷资产总额；
普通股权益报酬率＝税后净利÷普通股权益。

7．杜邦图
点击“杜邦图”即可得到以下画面，该图通过一些主要的财务指标以及相互之间的关系，从总体上对企业的经营结果进行了概括和总结，也是决定企业在BOSS竞赛中成绩的重要参
考依据。

六、结算与退出
由竞赛主持人决定折现率并宣布结算，结算后竞赛首页如下，可看见各公司的总体表现及绩效排名。

按下“结束竞赛”钮后竞赛结束，公司可由竞赛主持人安排参加其它竞赛或退BOSS。

第四章 BOSS的运算规则
一、胜负决定标准
1.正常营运：报表中，名次之排定是依据 NPV 的价值高低而定，而 NPV 是由下列公式计算而得：
n-1 第i期股利第n期股利+第n期期末经济权益
NPV价值 = Σ────── + ────────────── - [期初业主权益] i=1 (1+k/4)^i (1+k/4)^n
k 代表折现率，由竞赛主持人决定之。

2.破产：由于经营不善，而造成总负债超过业主权益十倍的状况下，程序将自动宣告该公司破产，并于当期经营报表上公告，此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛，无法再参加尔后各期经营竞赛。

二、主持人设定参数值
[A]总体经济环境
[01]通货膨胀指数：影响「整体市场」，共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。

[02]经济成长指数：影响「整体市场」，共计有 12 组成长状态。

公式由回归式组成，成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升, 需求量增加。

公式：基期指数 + 成长指数 * 竞赛期数
[03]税率：影响「整体市场」，共计分为高、中、低三种水平。

所得税计算：
①正常计算方式：税前净利 * 累进税率
②投资抵减(Tax Credit)时的计算方式：税前净利 * 累进税率 - [当期设
备投资额 * 3.5%]
[04]年利率：影响「整体市场」，共计有 11 组。

设定用以计算利息费用，水平由 5% 到 15%。

[B]设定产业背景资料
[05]季节指数：影响「竞赛产业」，共计分为 10 组。

当季节指数的数字上扬，则表示该季节的需求较为旺盛。

[06]折旧：影响「竞赛产业」，共计有 2 组。

可采「直线折旧」或「加速折旧」两种方式：
直线折旧 : 期初设备账面价值 * 2.5 %
加速折旧 : 期初设备账面价值 * 3.125 %
[07]市场占有率递延效果：影响「竞赛产业」，共分为高、中、低三种不同的效果
[08]投资抵减：影响「竞赛产业」，共计有 2 组，分为有、无两种方式
[09]产品生命周期：影响「个别市场」，共计有高成长、中成长及低成长三种状态。

产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。

通常以0为起点，经由市场的开发，产品生命周期的累计值逐渐升高，到达2时显示市场成熟，总市场潜量趋近于饱和。

之后市场潜能将
开始衰退，各期的销售数量也将会逐渐递减。

此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。

[10]价格弹性：影响「个别市场」，显示降价竞争的效果，可分为大、中、小三种水平。

[11]营销活动影响：影响「个别市场」，显示「营销费用」的促销效果，共计分为大、中、小三种水平。

由于「价格弹性」、「营销活动影响」均可分别在「不同市场」[北、中、南、国外四个市场]设定大、中、小不同的值，故共计有 9*9*9*9多种的组合方式。

[12]研究发展的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。

主要在影响产品质量，可分为大、中、小三种水平。

[13]维护支出的影响：以「竞赛产业」为分析单位，共分 3 组。

主要在影响生产效率(材料转换系数值)，可分为大、中、小三种水平。

[C]企业内部数据值设定
[14]生产方式：属于「公司」内部的生产政策，竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式：
①一班制生产时，加班至多可增加 0.5 倍的产能
②轮班制生产可采 1 - 3 班生产的方式生产，竞赛时，计算机会根据生产数量「自动」
决定生产班次。

三、经营的重要观点：产销平衡
市场潜能：显示公司能够接到订单的最大总销售数量
(1)如果本期市场潜能 <= 生产量+仓储量(存货)，则销售量 = 本期市场潜能(=最大可供销
售量)
(2)如果本期市场潜能 > 生产量 + 仓储量(存货)，则销售量 =生产量 + 仓储量(=最大可
供销售量)
至于未能销售的部份，采 50% - 50% 分配
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5递延下一期
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5分给其它公司
仓储量(存货) = 上期期末存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量
各市场销售量 = 最大可供销售量 * 各市场潜能 / 总市场潜能
本期产能=上期产能*0.975 + 上期投资额/20 * 一般物价指数(采用直线折旧法)
如果原物料足够，且产能足够，则实际生产量 = 预计生产量
如果原物料不足，或是产能不足，则实际生产量 = 最大可生产量
由于原物料不足，可以透过紧急采购获得，故限制实际生产量的主要因素为当期产能。

在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自动调整为最大可生产量，实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算：
各市场实际仓储分配额 = 最大可生产量 * 各市场仓储分配决策值 / 计划生产量总量
四、成本计算与说明
1、材料相关的成本计算
[1]材料耗用: 实际生产量所消耗的材料成本
[2]材料转换系数：为一单位材料能生产的制成品单位数，主要受到维护支出费用的影响
[3]材料单位成本计算[移动平均]：
[当期购料金额 + 上期原物料存货价值]
───────────────────
[当期购料数量 + 上期原物料存货数量]
[4]当期实际材料耗用价值：当期实际材料耗用数量 * 材料单位成本
[5]销货成本修正额：(存货解冻)
损益表中的成本与费用计算，仅包括本期成本，未包括上期存货的成本，故销货成本修正额，目的在计算期初存货耗用的影响部份。

2、人工成本(有两种互斥的设定方式)
[A]一班制
若产量 <= 一班产能， = 单位成本*生产数量
若一班产能 < 产量 <= 1.5倍产能， = 单位成本*一班生产数量 +
1.5 * 单位成本*加班生产数量
[B]轮班制
[1]产量 <= 一班产能，单位成本*一班生产数量[实际生产数量]
[2]一班产能< 产量 <= 1.35倍产能，单位成本*一班生产数量 + 1.5*单位成本*加
班生产数量
[3]1.35倍产能< 产量 <= 二班产能
单位成本 * 二班生产数量[实际生产数量]
[4]二班产能< 产量 <= 2.50倍产能
单位成本*二班生产数量 + 1.5*单位成本*加班生产数量
[5]2.50倍产能< 产量 <= 三班产能
单位成本*三班生产数量[实际生产数量]
3、管理费用 [半固定费用，设定方式与人工成本相同]
[A]一班制
[1]产量 < 产能
则固定费用为 $150,000，变动费用率为 $0.32
[150,000 + 0.32 * 产能] * 物价指数
[2]产量 > 产能
则固定费用为 $150,000，变动费用率为 $0.32，另增加 $50,000 加
班费， [150,000 + 0.32 * 产能 + 50,000] * 物价指数
[B]轮班制
[1]生产量小于一班制的产能时，[150,000 + 0.32 * 产能 + 25,000] * 物价指数
[2]生产量大于1.35倍的产能，小于两班产能，[275,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
[3]生产量大于两班产能，小于2.5倍的产能，[295,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
[4]生产量大于2.5倍产能但未超过三班产能，[400,000 + 0.32 * 产能 ] * 物价指数
4、杂项费用[半固定费用]，[10,000 + 0.18 * 本期产能] * 物价指数
5、工作班次变换成本
当期工作班次与上一期工作班次不同，所产生的换班成本。

每变换一个班次，会产生[$100,000*物价指数]的费用，其公式为:
$100,000 * 物价指数 * │当期班次 - 上期班次│
6、制成品存货持有成本：存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。

计算方式如下：
$0.5 * 期末制成品存货数量 * [期末标准成本/3] = $0.5 * 期末制成品存货价值 * 1/3 制成品存货单位价值[启始值设定为 $3.00] =
(上期标准单价*[上期存货-本期实际销售量] + $3 *本期实际生产量*物价指数) /
上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量
期末制成品存货数量 = 上期存货+本期实际生产量 - 本期实际销售量
制成品存货价值 = 期末标准单价 * 制成品存货数量
7、原物料持有成本
期初原物料存货价值 * 5 %
8、运费
北区市场每单位 $ 0.00 * 仓储分配量
中区市场每单位 $ 0.10 * 仓储分配量
南区市场每单位 $ 0.20 * 仓储分配量
国外市场每单位 $ 0.80 * 仓储分配量
9、订购成本
订购过程所产生之成本费用(如请购手续作业费、运输过程之检验费等)
订购单位金额
500,000 以下 40,000
500,001 - 1,000,000 80,000
1,000,001 - 1,500,000 120,000
1,500,001 - 2,000,000 160,000
2,000,001 以上 200,000
五、各决策变量的范围与建议
1、产品价格: $3.00 至 $9.00
2、营销费用:直接影响接单数量,有递延效果，也有累积门坎的效果
3、计划生产量[仓储分配量]：总生产数量在不同市场的分配数(不含制成品存货)
4、研究发展费用:影响产品质量与市场潜能，有累积门坎效果
5、维护费用:影响材料耗用额[材料转换系数]
6、设备投资预算:影响产能，并影响当期的「设备投资费用」
设备投资费用:指设备所须的保险、运费及相关费用，计算公式如下：
0.0000001 * [设备投资支出]
7、购入物料数量：假定购料于期末送达，并供下期使用。

[1]购料支出：当期购料金额及紧急采购费用之总额。

原物料单位市价在 $0.75 到 $2.00，
视整个产业对原物料需求的情况而定。

[2]紧急采购：当上期结存之原物料存货数量不敷计划生产量预定之使用额时，程序会自动
设定紧急采购，其采购数量将由本期购料中拨出。

紧急采购费用计算：购料数量 * $1.50 [并入购料支出项下]
8、股利支出
[1]正常情形下，实际的股利支出与决策值相同
[2]当业主权益小于 $6,500,000 [ BOSS 3 为 $10,000,000]，程序会自动停止发放股利，
以免产生资本退回(清算股利)的现象。

9、借、还款
[1]假定均于期初发生。

[2]还款是以上一期期末现金为限，超过负债总额时，程序会自动调整减少，借款则依原始
决策值与程序计算结果而定。

[3]程序完成还款之后，在依序计算现金流出与流入，如果发现出现现金赤字，则自动会产
生借款行为(非正常负债)。

[4]产生财务费用及利息费用。

第五章BOSS系统的决策参数
一、竞赛背景参数
1、总体经济资料
下列五项各期实际值，都列于各期报表经营决策/了解竞赛背景的项目下。

季节波动幅度显示本竞赛中，每期因季节性需求而产生的（标准）季节波动值。

通货膨胀幅度显示此次竞赛物价水平的变动状况。

物价水平的影响所及，包括价格决
策、行销与研发决策的相对效果、产能折算（重置成本）大小、各费
用项增减等。

经济成长幅度显示本次竞赛中各期经济成长换数的预估换算公式（影响市场总需求
量）。

公式为：期初经济指数＋预估成长增加系数 期数
其中经济成长增加系数若为正，表示持续成长，系数为负，表示景气低迷。

产品生命周期显示此次竞赛产品生命周期成长的速度。

高成长表示速度较快；低成长表示速度较慢。

年利率显示本次竞赛正常借款（事前借款）的银行利率。

各期计算财务费用及利息支出时所用的是季利率。

2、税率资料
投资抵减3.5% 显示本次竞赛，是否适用对设备投资奖励的节税规定。

税率水平显示本次竞赛设定的税率相对层级（以正常税率为基准分高、中、低三级）。

加速折旧显示本次竞赛账面折旧提列（折旧计提）是否采用加速折旧法。

1）.加速折旧：是指虽然实际设备折旧为每期2.5%，但每期以3.125%的比例计提折旧。

2）其影响在于增加账面费用支出，税前净利减少，所得税亦少缴，而使现金流出减少。

3、产业背景资料
价格弹性显示各地区市场需求量分别对价格的敏感程度。

1）价格弹性大，意味着价格微小变动，市场需求随之显著消长；
2）价格弹性小，市场需求变动较不明显。

行销活动影响显示各地区市场需求，受行销活动影响产生的变动程度。

1）行销活动影响大，则增减行销费用支出，对市场销售量产生明显的效果；反之可
推。

2）此外，行销费用具有小幅递延效果。

研究发展影响显示该产业研发活动的重要程度。

1.研发费用影响项目包括两方面：。