良友集团：构建一体化的财务平台_

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公司财务.2013/
05文‖上海国资记者 刘晓翠
良友集团：构建一体化的财务平台
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良友集团的财务管理模式正朝着上下一体化的方向大步迈进。

2012年年底,良友集团仅用了一年的时间,便将资金的集中覆盖面提高到90%以上,财务成本同比下降85%。

在风险预警机制、大宗商品采购、应收账款处理等方面,集约化的管控机制也已全面铺开。

为构建统一的财务数据中心,良友集团开始采用全新的信息化平台。

未来,良友集团“大集成”的财务管理体系将逐步建立。

在探索一体化的过程中,良友集团如何操作？又有何经验可供分享？近日《上海国资》专访上海良友（集团）有限公司计划财务部副总经理孙磊。

整合资源
《上海国资》:良友集团在探索转型发展之时,财务管理工
作是否有相应的发生转变？如何体现？
孙磊:良友集团是在1998年由粮食局直属公司转制而来,从管
理架构上看,是先有子公司再有母公司。

集团成立之后,对资产、人员、业务、成本以及组织架构进行了大规模的调整。

这项工作在2008年前基本完成,之后的五年是转型发展的五年。

良友集团有三分之二的资产集中在公益性领域,其余的经营性资产也是围绕公益性业务所展开的保障性工作,当前上海的经营成本越来越高,良友集团要在激烈的市场竞争和高成本的市场环境中站稳脚跟,必须转型求变,做大做强粮油业务,并以经营性业务的利润来保障公益性业务的发展。

集团的转型也对财务工作提出新的管理要求：充分整合财务资源,支持集团发展。

《上海国资》:您所提到的整合资源具体是指哪些方面？ 孙磊:首先是资金资源的整合。

资金集中能够帮助集团做大
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贸易,做强主业,而单个企业没有能力通过自身的财力撬动大的投资项目；其次是财务信息的整合。

随着企业的发展壮大,企业对经营中信息的搜集、反馈、跟踪包括后期处理的要求进一步提高,信息化成为衡量公司财务管理水平的重要标准。

资金集中方法论
《上海国资》:此前,我们报道过良友集团的虚拟资金池,在
资金集中管理上,良友集团的资金集中覆盖面达到90%,节约资金成本的同时也极大的提高了资金的使用效率,良友能做到这一步的原因何在？
孙磊:我们总结下来,资金集中管理能够推行下来有三个方
面的原因。

其中最关键的一点就是上下思想统一,也就是俗话说的“人心齐、好办事”。

集团的领导班子对资金集中管理相当重视,如果执行中遇到困难,集团主要领导会直接出面进行协调。

资金集中管理是“一把手”工程,如果主要领导对这项工作的态度不够明确坚定,推行的效果就会大打折扣；第二,良友集团的财务基础比较好。

在近几年的发展过程中,集团将子公司的财务权力逐步收回,包括银行开户权、银行担保权、授信额度的制定权等等,这也为后续的资金集中管理打下良好的基础；第三,良友集团下属公司间“贫富差距”较大,天然的资金盈缺就像一只“无形的手”,使企业间的资金盈缺互剂成为可能。

《上海国资》:具体推进的步骤是怎样的？
孙磊:在第一批的试点过程中,我们精心挑选了十家企业
参与试点,数量上大约占到经营性企业的20%-25%,其中五家资金盈余较多,另外五家资金较为紧缺。

从试点情况来看,收益
相当不错,我们把资金流通产生的利息收益全部分派给下属企业,第一批贷款利率接近5%,这意味着,扣除相关费用,存款企
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业能拿到3%以上的利息,而且无抵押、无风险,如此一来下属企业的积极性就被充分调动起来。

在第二批资金集中试点的时候,企业纷纷主动报名。

到目前为止,90%的企业都已被纳入到资金池管理,扣除一定比例的准备金之后,去年资金池的存款利息保持在3%左右,年末集团经营性贷款基本消灭,负债率较最高时下降了6-7个百分点。

《上海国资》:良友集团在前期做了哪些准备工作？
孙磊:前期的调研和制度设计确实是非常关键的。

在制定资金集中管理制度的时候,我们走访了很多企业,包括百联集团、苏宁电器、上海医药等等,前期准备时间就将近一年。

此前我们也考虑过财务公司、资金结算中心等多种集中模式,但是集团的管控架构和股权结构决定了我们并不适合前两种模式,选择虚拟资金池一来投入较少、见效快,二来也可以规避大股东占款的风险。

《上海国资》:除此以外,还有哪些与虚拟资金池相对应的配套措施？
孙磊:首先是资金计划制度。

我们要求进入资金池的子公司编制资金计划,一月一编,一旬一滚动,以便集团能够合理的调配资金资源。

例如我们归集了1亿资金,但考虑到企业融资的不确定性,我们只能放款5000万,剩下的5000万存在银行,只能拿到活期存款的利率,而且一旦发生企业集中借款的极端情况,资金池也有穿仓的风险。

如果企业编制的资金计划能够详实准确,可利用的存款比例会更高,资金的使用效率也能大大提升,这对集团的决策来说也有裨益。

另外,在大额资金的支付上我们也在逐步强化财务总监联签的管理,通过信息化平台来规范资金的使用,做到流程规范、事前控制、减少风险。

财务管理一体化
《上海国资》:您之前也提到,良友集团实行集权式的财务管理体系,除了资金平台,还在哪些方面也在探索集中式的管理方式？
孙磊:在资金风险管控上,我们实行“三统一”,即统一授信、统一信贷和统一担保。

所有企业年内的借款额度由集团核定,企业一旦突破额度,集团总部要召开“班子会”讨论商议；企业的贷款也是由资金池代表集团统一融资,再进行分割,一旦发生大规模的融资需求,资金池则会启动实体资金信贷,向银行融资,以降低融资成本；担保活动则由集团或集团指定的控股公司完成,使得实体企业规避了担保风险。

在应收账款方面,集团会跟踪、核定子公司的应收账款总额、授信执行状况、结算资金的账龄分布等等,同时探索授信客户的统一管理。

例如,原先A公司对一家超市有500万的授信,B、C、D公司也是如此,总授信就达到2000万,这家超市的资本金可能就只有1000万,如果这家超市关闭,风险系数就会成倍放大,下一步我们会采用一体化的方式进行客户管理,客户代码一致,占用情况就可以一目了然。

在业务方面,集团实行大宗物资的集中采购,我们有一个专业化的采购团队,负责大宗商品的生产、贸易、进口、行业信息研究,以及期货市场分析,通过群策机制和集中采购可以减少价格剧烈波动带来的风险,这块的控制对集团的盈亏影响巨大。

最后是在信息化方面,集团也在推进信息平台的一体化建设。

我们在信息化方面的起步比较早,但是早也有早的弊端。

原先集团下属的加工企业全部采用ERP系统管理,但每个企业之间的流程设置都不一样,六个加工企业就有六种不同的模式,这与我们当前强调的整合一体化就有冲突。

现在我们选择有利于统一管理的软件平台,但要推翻原先的系统上新系统,难度非常大,旧系统一停,就会影响到五六十亿的销售额数据。

《上海国资》:如何在集权式的管控模式保证子公司的发展空间？
孙磊:实际上我们在进行管控制度设计的时候,我们比较强调“上下联动”的设计机制。

会从子公司选调工作能力出色的员工参与讨论,他们的意见会充分反映在最终的设计方案中,从而确保集团和子公司的利益达到平衡,同时也减少制度推行的摩擦。

《上海国资》:未来良友集团财务工作的重点是什么？
孙磊:下一步良友集团财务管理工作的重点是一体化,即核算标准一体化、财务信息编码一体化、通用事项的管理流程一体化。

未来我们希望整个集团实现一套科目体系、一套核算方法、一个数据库。

我们已经对东北绿都集团进行了试点,经过一年的磨合期,绿都的财务数据库全部纳入到集团的数据库中,他们可以远程访问并进行财务核算,集团的资产处理、租赁业务也放到了这个平台上。

一旦时机成熟,我们会将更多的子公司吸纳进来,慢慢形成高度集中的一体化财务平台,这是我们这一阶段的目标。

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