行为科学概述1霍桑试验与人际关系理论概要

行为科学理论概述
一、行为科学是研究人的行为规律的科学
行为科学有广义和狭义之分:
广义的行为科学把一切与行为有关的研究，甚至动物行为的研究都划入行为科学的范畴，把心理学、杜会学、人类学、遗传学等都作为行为科学的组成部分；
狭义的行为科学，主要是指对于工作环境中个人和群体的行为，进行分析和解释的心理学和社会学学说。

它的应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训与评价等领域。

它强调的是试图创造出一种最优工作环境，以便每个人既能为实现企业目标作贡献，又能为实现个人目标有效地工作。

管理研究内容为狭义的行为科学，研究范畴主要包括：
1个体行为：
在这个层次上，考虑影响人的行为的各种心理因素，也就是说，人对于周围事物的知觉与理解，人们的思维方法，归纳过程，人的动机、个性、态度、能力、价值观等，这与实际活动中人的兴趣、需要、达到目标等行为有密切联系。

2群体行为：
这主要是研究群体行为的特征，群体对个体的影响，个人与组织的相互作用，群体中的人际关系，信息传递方式等。

3.领导行为：
组织行为学认为，领导是包括领导者、被领导者和环境在内的整体。

过去较强调领导本身的品质，现在则偏重于领导素质的评价，培养及决策行为等方面的研究。

4.组织开发：
就是研究组织变革的策略与原则，变革力量及其成效的衡量方法等，对变革进行目标管理。

二、行为科学是历史进步的产物
行为科学是西方现代管理科学的一个学派，它与泰罗制相比是个进步。

泰罗制是在第一次世界大战前出现的“科学管理”制度。

工人阶级的觉悟提高后，他们用有组织的罢工、怠工等方法抵制资本家的剥削，泰罗制的定额奖惩法就失灵了。

由于生产发展的需要，许多学者探索比泰罗制更先进的管理办法，他
们进行种种提高劳动生产率的实验，试图用改变劳动条件的办法找到影响劳动生产率的决定性因素，其中最著名的就是“霍桑试验”（见附录一）。

其结果证明：企业管理中人的因素比物的因素更重要，工人并不是只追求经济利益的“经济人”，而是有感情、有理智的“社会人”，职工劳动生产率的高低，在很大程度上取决于社会和心理因素影响的工作情绪。

这种理论促进人们去研究人群关系，研究如何激励“士气”，如何创造心情舒畅的工作环境，以提高劳动生产率。

这种理论最初被称为“人群关系论”，以后发展成为行为科学。

三、值得重视的行为科学若干理论要点
行为科学虽然产生于西方，但其学科原理对我国的现代企业管理等方面也具有重要的指导意义。

1．行为科学重视人的因素和挖掘人的潜能以及人的动机的研究，认为搞好人的管理是搞好管理的核心，从而强调建立以人为中心的管理制度，对我们搞好企业管理有启发作用。

2．行为科学总结个体行为一般规律的公式：B=f （P．E），指出人的行为（B）是个体因素（P）与环境因素（E）相互作用的结果，这为我们分析人的行为提供了一把科学的钥匙，为我们发扬良好的行为和抑制恶劣行为，提供了有力的武器。

3．行为科学重视人的需要的研究，并强调把满足职工需要与达成组织目标挂起钩来，从需要研究行为，并把其分为物质、精神需要两大类。

马斯洛的需要层次论指出人们的需要。

是从低级向高级发展的，这为我们搞好企业管理，调动积极性指出了工作方向。

4．行为科学中的双因素理论把影响人的动机分为激励因素和保健因素，并提出了“内在激励”与“外在激励”的方法，颇有借鉴意义。

5．行为科学重视对非正式团体的研究，主张通过引导，把非正式团体作用结合起来，这对我们企业管理也是一个亟待研究的课题。

6.行为科学中关于组织发展的理论与方法，已日
益引起西方的重视。

我们的企业管理正面临着改革的艰巨任务，若能重视并吸收行为科学在组织发展方面的研究成果，很有好处。

7．行为科学中重视对群体规范，土气与凝聚力，群体压力与群众行为等社会心理现象的研究，重视信息反馈和意见的沟通，这对我们很多企业来说是个长期以来较为忽视的薄弱环节，需引起注意。

8．目标管理方法是一种较有效的管理方法，在我国不少企业中应用，取得了很好的效果。

9．行为科学中的公平理论揭示了人与人之间总存在着社会比较，这对我们每个管理者都有启示，在处理奖酬、分配等问题时应公正、公平、给人以信赖感，从而调动人的积极性。

10．行为科学中所讲的布莱克和穆顿两人的领导风格理论，从关心生产（任务）和关心职工（人）两个方面来分析领导行为和风格，从而提出一个领导者既要关心生产又要关心职工的理论，这对我们搞好现代企业管理颇有促进作用。

附录一:霍桑实验与人际关系理论的主
要内容
霍桑试验是从1924年到932年，在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一系列试验。

霍桑工厂是一家拥有25000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。

它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

但是工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也很不理想。

为了探究其中的原因，在1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

霍桑试验分四个阶段进行：车间照明变化对生产效率影响的各种试验；工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种试验；了解职工工作态度的会见与交谈试验；影响职工积极性的群体试验。

试验对人际关系学说和行为科学的创立有很大的作用，试验是在梅奥的主持下进行的。

霍桑试验的主要内容：车间照明试验、电话继电器装配试验、访谈计划试验。

、电话线圈装配工试验。

霍桑试验的结论是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基
础，并对以后的管理思想发展起着重大的影响。

霍桑试验经过8年的艰苦努力终于完成了它的历史使命，它在管理思想史上占有极其重要的地位，是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领域。

行为科学也就由此成为管理学的一个重要分支，从此管理思想进入了一个丰富多彩的新世界。

附录二：霍桑试验的主要内容及其结论
一、霍桑试验的主要内容
（1）车间照明试验。

试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。

试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。

开始时，两个组的照明度一样。

以后逐步把试验组的照明度降低。

但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。

由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素；由于
牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。

（2）电话继电器装配试验。

试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。

他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。

发现无论每个因素变化，产量都是增加的。

认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。

试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。

最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。

（3）访谈计划试验。

试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。

试验人员对2万名左右的职
工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。

开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。

但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。

谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。

访谈计划试验的结果。

企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。

访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。

这就是难以反映企业中非正式组织的情况。

试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。

（4）电话线圈装配工试验。

为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。

试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。

其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。

两名检验工则分担检验工作。

工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。

通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业
管理当局拟定的产量标准。

他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。

试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。

第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。

第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。

对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；
二、霍桑试验的结论
关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。

其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人的。

他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的结论：第一，职工是“社会人”。

第二，企业中存在着“非正式组织”。

第三，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。

三条可以说是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基础，并对以后的管理思想
发展起着重大的影响。

三、人际关系学说的基本要点
人际关系学说的基本要点可以概括为三点。

（1）职工是社会人。

“社会人”是人际关系学说对人性的基本假设。

这种假设认为人不仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心理方面的需要。

梅奥等人认为，职工是社会人，必须从社会系统的角度来对待他们。

（2）在正式组织中存在着“非正式组织”。

所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。

梅奥认为，在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式群体构成的更为复杂的关系体系。

它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。

非正式组织的有利之处主要有以下十一点：①积极支持企业管理当局的政策和目标。

②使个人有表达
思想的机会。

③提高士气，降低职工离职率。

④以社会报酬的形式对职工进行补偿。

⑤改善信息交流工作。

⑥使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会。

⑦提高职工的自信心并减轻他们的紧张状态。

⑧对指定任务的完成给予支持。

⑨在工作环境中提供人与人之间的温暖。

⑩提高个人之间的协作程度。

最后，减少个人对工作和环境的厌烦感。

非正式组织的不利之处主要有以下五点：
①抵制企业管理当局的政策和目标
②限制职工的个人自由，强迫职工一致。

③可能共谋组成同管理当局敌对的工会。

④反对革新和改变。

⑤限制产量。

梅奥主张对待非正式组织的正确态度是：正式和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，注意在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率，使之有利于正式组织目标的实现。

（3）新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。

梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足率有关。

工人的满足率越高，生产效率就越高。

新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。

罗特利斯伯格在《管理和士气》一书中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。

”所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。

梅奥指出了决定工作满意度的六个主要因素：①报酬。

②工作本身。

③提升。

④管理。

⑤工作组织。

⑥工作条件。

附录三：梅奥及其人际关系理论思想
梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家，他在1926年进入哈佛大学从事工业研究，不久就主持了著名的霍桑试验，是早期行为科学—人际关系学说的奠基人。

梅奥在早期的研究中就发现，工人的问题不能用
任何一种单独的因素来解释，必须在“总体情况的心理学”中来探讨。

梅奥把组织作为一个社会系统来看待。

先后发表《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》、《工业中的团体压力》等著作。