目标责任考核管理办法

目标责任考核管理办法
版本号：1.0
编号： RL—007-2004
编制：人力资源部
生效日期：2005年4月1日
审批:
二零零五年四月
1 目的
建立公司目标激励机制,调动公司全体职员的工作主动性、创造性和责任感,保证公司经营管理目标的实现。

2 职责
2。

1 人力资源部制定考核方法，由总经理批准。

2。

2 人力资源部协助总经理对公司管理人员考核。

2。

3 部门主管或部门经理对其部门人员进行考核。

3 办法程序
3。

1 考核依据：公司不同部门不同岗位职责及其责任和风险。

3.2 考核原则：考核工作结果与公司总体经营目标挂钩，与部门工作计划挂钩,与部门主管任用挂钩，与员工绩效挂钩。

3。

3 考核范围为公司所有部门及其员工.
3.4 考核办法
3.4.1 根据公司人员及部门所承担职责与公司经营计划的关系，进行考核。

3.4。

2 考核组织管理:考核工作由公司人力资源部组织实施。

考核包括周考核、月考核和年终考核.周考核、月考核与月奖金挂钩，年终考核与年终奖金挂钩。

3.4。

3 考核分两个层面进行。

一是人力资源部协助总经理对公司管理人员的考核;二是部门主管或部门经理对其部门人员进行的考核。

3。

5 考核内容及分工
3.5。

1 考核内容
² 工作执行情况，包括每日或每项工作的执行结果、相关的工作文档或记录；
² 日或周工作记录卡；
² 考勤。

3.5.2 考核分工
² 总经理、人力资源部（包括负责考核工作的人员和内审员）及与某部门工作密切相关的部门主管共同负责对各部门整体工作的考核,其考核结果同时即是对该部门的部门经理或主管的考核；
² 内审员负责考核该部门是否按公司质量体系要求进行工作；
² 部门主管负责对本部门人员的整体考核，包括某日或某项工作的执行结果以及相关的文档记录情况;
² 人力资源部考核人员负责对每位员工的考勤统计及日或周工作记录卡进行检查。

3。

6 考核流程：
3.6。

1 月考核流程：
个人在月初填写《月度工作计划表》——部门经理或主管确认后执行。

销售部门和研发部根据《月度工作计划表》计划个人全月工作，并填写《周工作记录及考核表》；其他部门人员根据《月度工作计划表》计划个人全月工作,并填写《日工作卡纪录》。

《月度工作计划表》要以公司经营目标和本部门的工作计划为依据。

在月末填写《月度工作考核表》,由部门经理及主管根据当月的工作计划及调整工作执行情况进行评定。

对于评定结果部门经理要反馈给员工本人，并针对工作中的情况进行沟通交流.
月考核结果的依据如下：
² 研发部部门、销售部门的《周工作考核表》；
² 其他部门的《日工作卡纪录》。

3.6。

2 年终考核流程
工作完成情况中，只包含完成和未完成两种状态，每周工作情况占全月工作完成情况的1/4分。

周工作记录卡填写和提交情况,包含按质、按时提交和未按时、按质提交两种状态。

所谓按质,指记录一是应该对下周工作具有有效的指导意义,保证所在项目或本月工作目标的
实现;二是能够清晰了解本周的工作状况。

每周工作卡记录提交情况占本项目全月总分的
1/4。

4.1.4 考核流程：
参与项目开发的成员必须按周填写《研发部个人工作完成情况表》，并由项目经理签字确认交项目研发部经理,必须在当周最后一个工作日填写完成；
项目经理按月填写《研发部项目工作进度表(开发进度月报）》,每一个考核月的前一天提交；
项目完成情况超过公司原有的预期（如在保证开发质量的基础上，提前、按期完成项目开发），由项目经理向项目研发部经理提出奖励申请，项目研发部经理向公司提出奖励申请。

4.2 销售业务考核管理
4。

2。

1 考核前提
公司的年成本费用和销售计划。

4。

2。

2 考核对象
² 公司销售部及其销售人员
4。

2.3 考核内容
² 考核内容包括周、月工作计划及执行表编写情况及计划执行情况；
² 全年考勤情况;
² 计划执行情况。

其中三项内容分别占年终业务提成比例为5%、10%和85％。

即全部考核合格后,可按全部提成进行奖励.
年终考核以公司总体目标实现情况、本部门新产品代理目标实现情况及全年各月考核情况为依据进行。

怎样确定业绩考评的利润指标
彼得·杜拉克有一句话这样说：“在所有决策和行动中,职业经理人必须将经济效益放在首位,只有经济效益能证明职业经理人权威的合理性和存在价值。

"在公司领导与管理系列培训中，一位思考企业问题多年又在企业中工作多年的授课老师这样定义：“企业是经济组织，通过为社会创造价值而获得利润。

”这两句话，应该说是透过纷繁复杂的组织行为,直接说明了企业和企业经营者存在的最重要价值。

国际知名的管理咨询公司麦肯锡在调查了众多优秀企业后得出结论：“具备高业绩水平的优秀企业，在业绩理念上都有着上乘表现，都具有清晰的远景、可行的目标、扁平的组织结构、快速的业绩反馈和透明的奖惩管理。

”建立以业绩为导向的企业文化,必须以公正、公开、透明的考核为前提。

要依靠科学的业绩管理方法，将业绩与薪酬、晋升、发展相挂钩，才能使得业绩管理有效实施。

——本刊编辑部
在集团对事业部、集团对企业、事业部对下属企业等的业绩考核中，利润基数（指标）的确定是上、中、下级博弈的难题。

为解决这个难题,笔者试图通过本文把EVA指标和HU模型结合起来引进业绩考评,
籍此创造一种能够保证资本价值增值的自动报数机制，这种机制不仅能促进企业的经营预测更趋准确，还能促进投资者、经营者和企业的利益趋向最大化。

一、关于在业绩考评中引进EVA指标
思达集团的现行考评体系,是用利润、收入、现金流考察经营期间产生的直接收益和盈利能力，用存货周转率、应收账款周转和费用率考察运营效率和风险,为了考察资本金的相关成本耗费，除了用上述现行指标来评价子公司、分部经营者业绩之外,还应引入“EVA”这一评价指标，把被评价子公司、分部定位为资本运用对象，用价值增值的标准来评价子公司、分部经营是否有效，从而为母公司获取最大的经济增加值。

▲ 经济增加值（EVA）的概念
经济增加值（Economic Value Added)是经济学家称之为“剩余收益"的一种概念，其定义可有以下三种表述：
1、净税后经营利润减去产出这些利润所占用资本金的成本；
2、企业资本收益与资本成本之间的差额；
3、税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额.
以上三种表述其实都是一个意思,其核心在于“资本成本"这个概念，其目的在于实现剩余收益。

它消除了资本(或资产）使用者“免费资本”的幻觉，即经营者使用老板的资本也要考虑代价(丧失的机会收益）, 其表现为以下两个公式：
剩余收益＝子公司或分部税后净收益－资本成本
资本成本＝投入资本×资本成本率
这里的资本成本率,是为补偿公司投资者所必需的债务及股权的最低（必要）收益率,是不仅高于社会平均利润率且高于无风险投资收益率的基于市场资本化比率的收益率,且这一收益率是投资者能够接受的和
应得的最低投资收益率。

它对投资者提供的启示是:
第一，只有当税后净收益(或投资机会的预期收益率）超过资本成本才应进行这项投资；
第二，对于企业内部经营的业务单元资本经营绩效,只有投资收益高于资本成本,业务单元继续经营才有经济价值。

▲ 经济增加值的计算
举例，有甲、乙、丙三个子公司,其年净收益（税后净利润）皆为200万元，资本成本率皆为10％，其
资产占用的股权资本各不相同，甲占用了4000万人民币；乙占用了2000万人民币;丙占用了1000万人民币。

他们的EVA值如下表:
对表加以分析。

尽管甲、乙、丙的净利润相同，但由于其产出这些利润所占用的资本成本不同，所以其EVA是不同的。

由此可从税后净收益与资本成本的差额上得到三种结果：如果差额〉0，说明创造了价值，并且为投资者增加了财富；如果差额＝0，表示企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低投资收益。

投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。

如果差额〈0，表示企业价值发生损失，投资者财富遭到损害。

以上子公司甲虽然赚了200万元，会计利润是正的，但EVA却是负的，并没有弥补其包括资本成本在内的基本成本，从经济学的观点看，子公司甲亏损了200万元。

因此，除了能有效地评价经营者业绩外，EVA还可用来有效地分配资本,有助于发现商业单位之间不经济的交叉补贴，在这种情况下，盈利的商业单位补贴了亏损的商业单位.二怎样确定利润指标在集团对事业部、集团对企业、事业部对下属企业等的业绩考核中，利润基数（指标）的确定是中上下级博弈的难题。

其博弈的结果,往往是任务目标过低，从而超额过多。

被考评对象的收益高，而集团作为投资者的实际剩余收益却很低。

当然也会出现目标过高使被考评对象的创收热情受挫的问题。

解决这些问题的较好办法是，在“H U模型”基础上（附注),嵌入EVA指标。

权且将这个新方法称为确定利润指标的“EVA-HU”模型。

▲“EVA—HU模型"的机理及实施
1、机理：
考评者提出一个合同基数下限［合同基数下限=投入资本×高于资本成本率若干百分点的一个预期收益率（附注)］，让被考评者报一个利润指标，以此指标数额的90％作为合同基数(绝对数额不能低于合同基数下限),超额完成部分全部作为奖励；年终统计时，如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90%进行罚款.
2、实施步骤：
1）考评者提出一个合同基数下限，由被考评者根据其预计能完成的最大利润情况自己提出一个指标数额。

2）最终的合同基数是考评者提出的指标数额的90％（绝对数额不低于合同基数下限)。

3）超过合同基数以上的部分全部留给被考评者作为奖金。

4）为了检验被考评者是否实事求是地提出了自报数，在年终要对被考评者提的年初自报数与年终实际完成数进行比较，若前者小于后者，说明被考评者在年初自报时隐瞒了自己的能力，出现这种情况，就要对被考评者收取“少报罚金”，其大小为少报数的95％。

采用上述办法，考评者就免去了每年仔细“算计” 被考评者的创利能力，然后提出一个数字与被考评者讨价还价的麻烦.也能有效消除被考评者提出一个过低的自报数从而获得过多奖金的现象。

举例:考评者提出的合同下限为540万元,当被考评者自报数字为600万元时，合同基数为540万元.由于他的实际完成收入能力为800万元，他可以超基数而获奖260万元；但同时他也将面临190万元的“少报罚款”.因此,他的净奖励只有70万元。

而当自报数为800万元时，合同基数为720万。

尽管超基数奖励只有80万元，但由于他的自报数正好等于其实际完成利润的能力而避免了受罚,从而净奖励最大。

经过上述分析，被考评者会决定实事求是地自报800万元，这样他就可以获得最大奖励80万元(见表二）.从上述EVA-HU模型的应用实例可以看出,冒报、瞒报不如照实报。

EVA-HU办法的主要特点是设置了“大于资本成本的合同下限”和“少报受罚比例”。

由于这两点：1、保证了投资者资本成本的补偿和投资者对剩余收益的最大获取。

2、保证了下级不敢滥用上级赋予他的宽松权利,而会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。

▲“EVA—HU办法”的主要参数:
1、折扣数W（有时也称“下级权数”。

在上例中，W=0.9）.
2、超额奖励系数P（有时也称“超额奖励比例”。

在上例中，P=100％）。

3、少报受罚系数Q（有时也称“少报受罚比例”。

在上例中,Q=0.95）可以用严格的数学方法证明，上级只要采用“EVA—HU”模型，下级就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数.但为使“EVA—HU”模型有效，上述参数必须满足一定的关系,具体地说，W、P、Q的数值必须满足如下的关系：P ＞Q＞WP显然，在上面的例子中， 100％＞95％＞0.9×100％参数条件得到满足.
▲“EVA—HU模型”的问题
任何办法总有利有弊的，关键是该办法的条件是否适合我们企业的状况。

虽然“EVA-HU模型”能促使下级企业自动上报最接近其实际能力的目标基数，但仍有其局限性需要我们注意,我们不妨对其存在的问题进行探讨,以求兴利除弊,增加该办法于我们企业的实用价值和可操作性。

现实中，年初时企业未来一年中经营的利润预测并不是确定的，当总经理对来年的赢利能力没有很大的把握时，他也会产生自我博弈的问题.继续沿用上例(见表二），假设年终实际利润为800万,如果年初自报900万，合同基数润则为810万，虽然任务定得较高，精神可嘉,但可能会因达不到目标而不能获得任何奖励;而如果年初自报700万,合同基数为630万，虽然任务较保守，但仍可获得75万的奖励。

75万与没有奖励的比较可能让经理最终选择保守一些的目标。

因此总经理在年初确定目标利润的自我博奕中最终仍然可能选择较小的目标利润以求稳妥。

这种状态下总经理想“摸高”的风险就相对较大。

因此上进心强的总经理万一目标定得过高了，他反而会吃亏,谁愿冒这个险呢？还是保险一点好.因此“EVA—HU模型”的弊端之一是鼓励“摸高”的激励不明显。

当然游戏规则是人定的，“EVA—HU模型”是建立在企业经营稳定,对来年自己的赢利能力相对较明朗的基础上。

话说过来，当企业经营趋于稳定的时候，若总经理对企业来年的赢利能力估计仍没有把握，那证明这个总经理是不称职的。

但为了从制度上保证考核指标的科学制定，我们还是得在奖励制度上把握导向，减弱“摸高”的风险。

因此我们可调整“EVA—HU模型”中的不等式的三个可变系数，使目标越高的奖励系数就越大,“高风险,高回报",鼓励总经理勇于挑战新高。

另外，假如企业经营形势好转，不到年终,企业已实现了全年的目标利润时，“少报受罚”的方式会影响员工们继续乘势而行的信心和激情,总经理考虑到奖励系数，会放慢经营步伐，以求达到最高的奖励。

虽然这种超常规发展的市场机会不会很多，但鼓励超越目标仍是我们的激励机制的根本原则.毕竟发展机遇难得,对于处于发展、上升阶段的企业,给予总经理的目标利润指标决不是给予其一个经营上限,在任何时期，得
激励经理们尽力跳起来去摘苹果.因此遇到这些情况集团必须及时调整个案,鼓励企业再往前冲一把。

▲ “EVA—HU模型”的优点让经理人跳起来摘苹果是我们制定激励机制的目标，同时也是资本属性的体现。

EVA指标和HU模型的结合，创造的是一种能够保证资本价值增值的自动报数机制，这种机制将会促进企业的经营预测更趋准确，投资者、经营者和企业的利益趋向最大化。

简单地说,该分配机制可以实现：1、资本成本的悉数补偿和投资者、经营者对剩余收益的合理分配.这是EVA—HU模型不同于HU模型的特色所在；2、实际利润越高，则经理所得奖励越多正反馈是激励机制的最基本原则; 3、在年终总结时，实际利润确定的前提下,年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也多，这是该分配机制的创新和突破点。

以上的利弊分析表明,“EVA—HU模型"较适合对来年经营业绩较明朗的企业，假如一个集团中各企业每年的经营业绩趋于稳定，这种下级企业自动上报机制，无疑是解决了制定KPI考核指标中上下级博弈的难题，值得我们深入研究借鉴。

值得一提的是,“EVA-HU模型"不但适合利润基数的确定，同时也适合费用基数的确定。

让经理跳起来摘苹果,使集团和企业主管的利益最大化，在集团对事业部、集团对企业、事业部对下属企业等的考核均适用“EVA-HU模型”。

附注：
1、“HU模型”的大致表述:在董事长完全不知道公司经营情况的条件下，让总经理报一个利润指标,以此指标的80％作为利润基数,超额完成部分全部作为奖励；年终统计时，如果年终完成数高于年初自报数,按差额的90％进行罚款。

2、合同基数下限=投入资本×高于资本成本率若干百分点的一个预期收益率。

预期收益率=资本成本率+基准超额收益率
基准超额收益率根据行业景气、公司竞争优势、行业平均利润率、过去三年平均利润率等综合确定.。