中小纺织企业成本费用管理中存在的问题及对策研究

纺织企业成本费用问题及对策研究
本科生毕业设计（论文）
( 2012届 )
题目：中小纺织企业成本费用管理中存在的问题及对策研究
纺织企业成本费用问题及对策研究
目录
摘要 (1)
英文摘要 (1)
前言 (2)
一、中小纺织企业成本管理概述 (2)
（一）中小纺织企业成本管理的概念 (2)
1. 成本的概念 (2)
2. 成本管理的涵义 (2)
（二）中小纺织企业成本管理的特殊性 (3)
1. 中小纺织企业的主要工序及工艺概述 (3)
2.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求 (3)
3.中小纺织企业成本现状分析 (4)
（三）加强中小纺织企业成本费用管理的意义 (4)
二、中小纺织企业成本管理中存在的问题分析 (5)
（一）成本管理理念落后 (5)
（二）成本控制制度薄弱 (5)
（三）成本费用管理信息扭曲 (5)
（四）成本管理忽视金融工具应用 (5)
三、中小纺织企业成本管理产生问题的原因分析 (6)
（一）现代成本管理理论尚未广泛应用 (6)
（二）内部成本管理主体确认失误 (6)
（三）成本管理信息水平滞后 (7)
（四）成本管理模式落后 (7)
四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议 (8)
（一）树立成本费用管理意识 (8)
（二）推进成本费用管理制度化建设 (8)
（三）加强成本费用管理的信息化建设 (12)
（四）拓宽成本费用管理的途径 (12)
四、实例分析 (13)
（一）公司基本情况 (13)
（二）成本费用管理制度体系设计 (13)
（三）成本费用管理的具体实施 (14)
结束语 (19)
参考文献 (20)
中小纺织企业成本管理中存在的问题
和对策分析
摘要：纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。

但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，中国的劳动力廉价优势在逐渐丧失，而我国的纺织产品的国际竞争力又不强。

2010年后，随着我国房地产调控政策陆续出台以来，加之欧债危机的深化，出现了许多不断升级的贸易摩擦及贸易壁垒的问题，中国的经济形势受到了很大的影响，贸易出口的发展态势走向低迷。

中国财务学者、金融学者以及经济专家，通过对这些原因的深入分析，进而从企业成本费用管理意识、制度、信息、控制机制和途径等方面提出相应的对策。

关键词：中小纺织企业；成本费用；管理；对策
Small and medium-sized textile enterprises cost management problems and
Countermeasure analysis
Zhao Hong-jie Director：Chen Qi
(College of Business ，Accounting，Zhejiang Normal University Xingzhi College ) Abstract：The textile industry has always been an important pillar enterprises in China, and the production and export volume increased dramatically since the reform and opening up, and make a great contribution to China's export of capital accumulation. However, since the mid-1990s, China's textile industry into unusually grim difficult times, China's cheap labor advantage is gradually lost, the international competitiveness of China's textile products is not strong. With the real estate control policies in China have been put forward since 2010, coupled with the deepening of the European debt crisis, there has been escalating trade frictions and trade barriers, China's economic situation has been a great influence on the development of trade exports The trend toward downturn. Chinese financial scholars, financial scholars and economic experts, in-depth analysis of these reasons, and then propose appropriate countermeasures enterprise cost management awareness, system, information, control mechanisms．
Key Words：SMEs；financing difficult；credit；capital market
前言
纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。

但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，纺织品出口大幅下降，内需增长成为主动力。

纺织业是国民经济的支柱产业，中国又是位居世界第一的纺织大国，纺织业也是产业链较长的行业, 包括了从原材料生产和加工到企业内部纺织成品或半成品的生产, 再到销售等多个领域,涉业人员更是一个
庞大的集群。

纺织业的稳定发展既能支撑国民经济, 又能扩大就业, 缓解国家的就业压力。

本文要解决的是：从成本管理理念、成本控制制度、成本管理信息和成本管理模式四个角度出发，提出加强中小纺织企业的成本管理措施，从而解决中小纺织企业成本危机。

（一）中小纺织企业成本管理的概念
1. 成本的概念
成本是企业的重要竞争优势来源之一，成本资源为企业成本领先和战略差异化提供支持。

成本是指进行生产经营活动或达到一定目的，必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

期间成本是指企业日常活动中发生的、会导致所有者权益减少、向所有者分配利润无关的经济利益的总流出，涵盖范围较宽。

具体包括以下几层涵义：第一，成本要符合会计主体假设；第二，成本的发生是为了达到某一目的；第三，成本可用货币计量的，成本包括产品成本、期间成本、变动成本、沉没成本、机会成本、重置成本等，本文研究的是贯穿于整个生产周期的全部成本。

2. 成本管理的涵义
不同国家对成本费用管理的内涵有不同的解释，欧美会计文献中对成本费用管理没有统一的界定。

美国学者查尔斯T亨格瑞将成本管理定义为“经理人员为满足顾客需求同时又持续的降低成本和控制成本的行为”。

日本的成本计算准则认为，“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和计入成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，向经营者报告与此有关的资料，以便采取措施，降低成本”。

我国《成本管理大辞典》对成本管理的的定义是：“成本管理是对企业的经营管理过程和产品生产的产品成本的有组织、有系统的进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理工作。

其目的在于组织和动员群众，在质量保证的前提下，发掘降低成本的途径，以最小的耗费取得最大的生产成果”。

而现代企业成本管理定义为将企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，主要目的降低成本，提高企业经济效益。

综合以上研究，本文对成本管理定义是：成本管理是以现代成本管理理论为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行成本管理信息规划、成本控制制度建
设和新型成本管理模式创建等科学管理工作，从而降低成本，提高经济效益。

而传统的成本管理着眼于降低费用，节约开支，成本管理集中于生产成本的而忽视采购环节、市场营销环节及服务等对成本的影响，是一种消极的成本管理方法。

现代的成本管理是在满足总体经营战略的基础上，持续的降低成本或提高经济效益。

包括成本计划、成本控制、成本核算和业绩评价四个环节，涉及企业战略、战术和信息管理等方面，成本管理贯穿于事前、事中、事后一切与成本有关的经济活动。

（二）中小纺织企业成本管理的特殊性
1. 中小纺织企业的主要工序及工艺概述
不同的行业呈现不同的成本管理特点，这些特点与该行业的生产流程和生产工艺有密切的关系。

因此在介绍中小纺织企业成本管理特点之前，首先介绍纺织业的主要制造流程。

纺织企业由捻纱厂、络筒厂、整经厂、织布厂、染厂和服装厂等组成。

其主要工序有纺纱，络筒、整经、浆纱、穿经、卷纬、织造。

如图1-1，中小纺织企业一般进行专业化生产，以纺纱为主、以生产布料为主或服装生产为主。

如图 1-1 纺织工艺流程图
2.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求
由纺织业生产工序的概述可知，纺织品是在产品形成过程中，随着相关经济活动有组织、有目标的逐步形成的，这些经济活动包括材料采购、产品生产、储存、销售和服务等。

中小纺织企业成本管理工作的任务就是对产品形成过程的全部活动的成本进行规划、控制和管理。

由于纺织企业工艺流程的连续性、复杂性和流程性特点，决定其成本管理的复杂性。

纺织企业的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用组成。

直接材料是指直接构成产品实体或主要成本的材料成
本，纺织企业的直接材料包括化学纤维、纱线类和长丝类等。

直接人工是指对材料进行直接加工制成产品所耗用的人工，包括工资、奖金和各种津贴。

制造费用通常由间接材料、间接人工和其他间接费用构成。

纺织企业生产成本比重最大的是原材料，棉纺织企业原材料占生产成本的比重70%-80%，其他纺织企业的原材料成本比重达到60%以上。

人工成本占生产成本的比重在10%-30%，近年来生产成本的构成比例发生了一些变化，制造费用和人工成本呈上升趋势，原材料成本往往波动幅度往往比较大，对原材料的成本管理对其成本的降低具有重要意义。

制造费用中的修理费、机物料消耗、办公费用、差旅费等属于可控范涛，具有降低成本的空间，所以，纺织企业成本管理的中心是直接材料和制造费用。

出于节能和节约产品的需要，并且由于半成品能直接对外销售，所以半成品和产成品都能从供方转移到需求方。

在成本的核算方法上，控制下道工序对上道工序所提供的原料的消耗，半成品转移一般采用分批逐步结转成本法核算，为了便于纺织品成本计算，也可以按直接材料计算在产品成本，从而推算出产成品的成本。

3.中小纺织企业成本费用的特点
我国将近七成的纺织企业属于棉纺织企业，因此以棉花为原料对纺织企业成本费用结构进行调研和分析，其成本费用结构如下：2010年1～11月，我国纺织业累计成本费用总额为23653.02 亿元，比2009年同期增加了4704.96 亿元。

其中，产品销售成本为22347.33 亿元，同比增长27.39%，，产品销售费用为357.52 亿元，同比增长25.92%，管理费用654.98 亿元，同比增长22.62%，财务费用为293.19亿元，同比增长21.45%。

据国家统计局数字统计，2011年1-9月大型纺织企业销售利润为4.95%，而中小纺织企业的销售利润仅为1-2%,很明显中小纺织企业的成本总额远高于大型纺织企业，其具体的原因：第一，中小企业成本管理水平低，缺乏内部有效的成本控制制度，比如对金融工具的使用就比较少、成本管理信息规划缺失等，因此中小纺织企业的风险成本比较大；第二，中小纺织企业融资困难，往往通过民间借贷解决筹资问题，而民间借贷的利息至少是同期银行利率的四倍，因此中小纺织企业财务费用的比重远高于大型纺织企业。

（三）加强中小纺织企业成本费用管理的意义
企业成本管理是企业在生产过程中发生过的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，主要目的是降低成本，提高经济效益。

市场经济下，企业要在竞争中生存，关键是要生产优质价廉的产品，只有降低成本，才有低价格的依据，若不计成本的降低价格必在市场竞争中被淘汰。

中小纺织企业进行成本管理的重要意义表现在以下几点：第一，
通过成本管理活动可以降低产品成本；第二，提高成本核算水平和成本信息的准确性；第三，改善企业经营管理，提高管理水平；第四，通过成本管理，提高企业经济效益；第五，通过成本管理，提高企业竞争力；第六，通过成本管理活动，提高企业成本管理意识。

二、中小纺织企业成本管理中存在的问题分析
（一）成本管理理念落后
我国中小纺织企业的成本管理仍是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，仍以生产成本为中心的成本管理，对投资成本、筹资成本的管理与控制不够重视，是一种消极的成本管理方式。

因为降低成本是有条件和限度的，在某些条件下降低成本，会导致产品质量和企业经济效益下降，现代企业市场经济更注重企业资源优化配置和资本的高效管理，不仅关注着产品生产成本，而且关注产品在市场上实现的效益，现代企业成本管理更加强调相对成本的降低。

（二）成本控制制度薄弱
中小纺织企业成本费用控制制度的设计缺乏先进的预算管理理念和方法作为指引，立足生产成本管理与控制，内容简单，中小企业的控制措施、信息反馈制度化水平无法有效提高企业的内部控制力度，成本费用控制制度的内容又缺乏全局性，使成本控制的基础工作无法有效执行。

成本费用控制制度无法构建成本管理的基本模式，使得成本控制只能停留在理论阶段，无法有效的付诸于实践。

（三）成本管理信息扭曲
随着纺织企业逐步建立起现代企业制度、科学的产权制约制度和有效的激励约束机制, 减少管理中的随意性, 使纺织企业向正规化和高层次方向发展, 已具备了信息化建设实施的基本条件。

但也存在如下几个问题:第一，中小纺织企业信息化程度较低, 多数民营纺织企业没有实现财务管理信息化；缺少既懂信息技术又懂财务的高素质的复合型人才；缺乏成本管理信息的整体布局；第二，对成本管理信息披露的方式、内容、真实性及与国际性信息比较等具体实施没有统一规划；第三，尚未普及适用于中小纺织企业的财务会计信息系统。

（四）对金融工具陌生
由于我国棉纺织企业占纺织业七成，我国纺织业能否重新崛起关键在于棉纺织企业的兴衰。

因此棉花价格的稳定对棉纺织企业尤为关键，2011年大致分为三个阶段： 3月份以前：继2010年走势，期棉合约从140美分启动并不断走高，最高攀升至219美分，带动国内郑棉上升至2月中旬高点34500，此后，国内市场形势仍是高涨，，但全球期棉自此步入下行趋势； 3月份—9月中下旬：3月份以后，棉价呈现波浪式下跌局势。

虽然受成本因素支持，出现短暂的企业稳定，但在重
压之下，由于2011年度丰产预期，价格持续下跌至2012年首月，企稳于国家收储价19800元/吨附近；9月底到年底：系统性风险爆发，商品市场普遍下挫，棉花市场受国家19800元/吨收储价保护，多次触及后反弹，较其他商品耐抗跌。

中国2011年棉花市场的价格波动程度非常大，棉花价格指数从2月中旬31241,下跌到19006，下跌了12235点，期货市场的价格发现功能能够有效预测现货市场的价格。

2011年中国棉花价格指数走势图如下：
图 1-1 中国棉花价格指数走势
如果大量的中小型纺织加工贸易企业，依靠稳定的宏观金融环境，依赖一定的加工贸易利润。

在汇率与材料价格剧烈波动的今天，企业采购的纺织原料价格已经不再仅受某地的供需变化影响，而是逐渐向全球供需变化状况决定纺织原料价格的走向发展。

大大增加了市场风险，并且由于金融市场的迅速发展，致使中小纺织企业承受更巨大的潜在风险，反倾销、特保措施、技术性贸易壁垒等国际贸易壁垒使得中国纺织业出口不振，金融工具的使用已不可避免，但中小纺织企业对金融工具比较陌生，在资金充足的情况下，存在的问题主要是缺乏与成本管理相配套的金融工具控制体系。

三、中小纺织企业成本管理产生问题的原因分析
（一）现代成本管理理论尚未广泛普及
第一，成本管理观念落后，重视生产成本管理，忽视供应链价值管理理论的应用。

第二，在中小企业中，对现代企业战略成本管理、作业成本法和目标成本法的应用还是很少，对财务人员的要求主要还是在账务处理方面。

战略成本管理能把握企业的整体的经营战略，由于中小纺织企业都不重视，对企业的整体的
持续发展难有保证。

（二）成本控制主体确认失误
管理要求缺乏前瞻性，企业对于不同的管理目的运用的成本概念并不多，如责任成本、可控成本、付现成本。

企业面临的是全球经济一体化的挑战，全球经
济的繁荣和危机，都会不同程度地影响每一个企业但设计成本费用控制制度时，未把握成本核算原则和要求，没有立足于前瞻性，从管理要求和战略、战术方面也未全方位的考虑。

其次，未树立先进的预算管理理念，无法为企业实施战略目标提供保障，随着我国市场经济的发展，企业产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。

要求企业的控制和规划应从经营结果扩大到对经营过程和质量的关注。

传统的预算体系着眼于短期的内部规划和运作，而企业所处的动态环境要求企业预算要成为沟通企业与市场、长期利益与短期利益的桥梁。

企业并没有在管理、控制和改善物流、资金流的基础上，立足企业战略目标拓展和应用预算管理理念。

第三，忽视成本费用控制点与控制措施，确定关键控制点，需要分析企业各个层级组织处于工作流程的哪一个环节，或属于流程中的哪一个作业链条中及存在何种风险。

企业控制点确定所要进行的控制活动包括责任和权利的具体分派、业绩考核标准的制定等并没有与成本管理制度设计相融合。

（三）成本管理信息水平滞后
缺乏中小纺织企业财务会计信息系统,远没有实现财务管理信息化。

财务软件不能与业务系统很好的对接,无法进行数据交换和信息共享,就不能形成企业信息化系统, 不能发挥软件的预测、控制以及决策支持等管理功效,也不能更好的为企业管理者和决策者服务；第二，目前,很多纺织企业一方面拥有大量的IT 人才, 他们具备信息技术专业知识和技能,却无法理解财务管理内涵;另一方面财务管理人员、会计核算人员又多数停留在会计电算化水平上。

导致许多问题沟通不到位, 协调难度增大,实施的力度大打折扣。

因此, 加紧培养具有先进管理理念, 具备财务管理能力, 又懂信息化管理的复合型人才是保证财务管理信息化建设的关键所在；第三，据统计我国制造业企业实施ERP 的成功率不到10%, 原因除了不能很好的将ERP与企业生产和管理理念真正融合外, 主要原因就是缺乏整体规划。

纺织企业, 尤其是大型纺织企业或企业集团, 生产过程和业务流程比较复杂,没有有效的规划, 没有对存在问题的清楚认识, 没有管理和业务流程的重组与优化, 以及全方位的对各个层面有效的整合, 即使运用再先进的信息技术或信息系统也可能导致南辕北辙。

缺乏规划、软件购买贪大求洋、追求一步到位、盲目建设、低效实施是其失败的主要原因。

（四）成本管理模式落后
成本管理，企业采购棉花价格已经不再仅受某一区域的供需变化影响，而是由期货市场交易所形成的“全球统一价”决定。

金融资本的介入，使得棉花期货价格无论从波动幅度还是波动频率上，都远远超过现实中的供需变化，而成为
某种反映市场情绪的“心理价格”。

依靠传统知识和信息做出购销决策的棉纺加工及贸易型企业，往往在棉花价格上涨时不能及时兑现收益，而在市场下跌时则要承担惨痛的损失。

因此，创建金融风险分散机制对中小纺织企业采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理等具有重要的意义。

四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议
（一）树立成本费用管理意识
在市场经济环境下，企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。

组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。

另外，监督体系也要不断完善，企业的管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。

并对成本费用管理的意识不断创新。

（二）推进成本费用管理制度化建设
1.成本费用管理制度框架图：
图 3-2 成本费用控制流程图
1.生产成本管理自改革开放以来，
逐渐转变为以销售为中心，采购管理受到重视，据统计，纺织原材料成本约占制造成本的60%以上，突出采购环节成本管理的重要性，实现比质比价采购，需要制定出一套严格的管理制度。

每月车间、部门根据其生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确认后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。

确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的各项采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质、比价、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的，在以上采购成本管理体制基础上添加采购成本金融工具控制体系
成本费用分析控制 成本费用考核控制 成本费用控制流程及措施 成本费用预算控制
成本费用的金融
工具控制体系
技
术
分
析
图 3-3 采购成本的金融工具控制体系
该采购成本的金融工具控制体系原理是：通过对纺织原料期货的基本面分析
确定原料采购成本的中长期基本走势，再通过技术分析选择入市的好时机，依据
现货成本变动、市场面分析及资金面分析做出最佳套期保值策略实现采购成本有
效控制。

2.生产成本管理
生产成本控制体系生产成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核
算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管
理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分
析、成本考核等职能。

纺织企业生产环节是按定单、按计划组织生产。

生产车
间作为责任中心，在运行过程中要控制各项成本费用，确保生产优质、量多、成
本低的纺织产品，挖掘产品效益。

生产过程主要从质量、产量、消耗三方面全过
程加以管理，实行责任制考核。

对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，
用以制定合理的产量指标，把员工的实际产量与工资挂钩，在此基础上加减质量
考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，比如提高劳动
生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，并且目标成本
划分为目标原料消耗成本和目标直接人工和目标制造费用指标。

通过考核，员工
保质、促产的意识大大提高，产品质量满足客户需求，进入一个新平台，从而降
低固定成本和质量成本。

同时要有生产成本管理补充机制，当这套生产成本控制
系统失效，补充机制就能发挥作用，该补充机制便是生产成本的金融工具控制体
系。