精选的15个管理学案例

特别提醒：
本部分精选的15个案例都是很有代表性的案例，大家可以多多阅读案例，熟悉所涉及的知识点！！
1.案例应用
杰尔·L·斯特德生活中的两天
杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(Square D Co.)的董事长兼首席执行官，公可设在伊利诺伊州．制造电力产品，年销售额16亿美元。

斯特德担任此职务已有2年。

下面是他经理工作中2天的大事记。

第l天
上午6：56 斯特镕离开家驱车去当地的小型机场．在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。

与斯特德同车前往的还有别总裁约迪·格洛．他分管年收入5亿美元的开关事业部。

路上．他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间．以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。

上午7：43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的
飞行。

斯特德回忆起他在团尼韦尔公司(Honeywell) 25年的经历以及最终决定离开酒尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。

他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采纳状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。

斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。

上午9：38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克，在克拉克的车中．话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。

如果工会有可能获胜．那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。

“这计划必须修改”斯符德说．他今天整天都会重复这句话。

上午9：66 克拉克把车停在一栋红砖楼房前．新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候井和软件设计师和工程师们交谈。

匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯持德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。

斯持德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题．井指示格洛落实一下安全分桥人员是否审查过新产品的试验报告。

上午10：27 斯符德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。

在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位于上，听取了四个汇报。

斯特德提了许多问题．汇报中还不时插人评论、少量的建议和强调。

他的风格是苏格拉底式的
——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。

下午12：31 在克拉克的办公室里，斯持德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。

主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造
谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解局。

斯符德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结。

”
下午12：43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。

斯特德称自己要花20％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。

下午12：57 克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。

下午2：27 斯特德去员工食堂答复工厂2A02的问题。

问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。

下午3：44 与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。

当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛．“修改退休金计划，只好明天就开始。

”
下午6：57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上楼到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中．使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。

第2天
上午8：10 斯符德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后．他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。

他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是．给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，—家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数司可观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯待德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受根的雇员在等候着他的到来．他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼c 这是一个公司内部机构，教授2天的课程．内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。

在手语翻译的辅助下．斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

下午4：30 返回他的办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁鲍勃·卡彭特举行了双周例会。

他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。

下午5：06 尤里斯·维克马尼斯，斯奈尔第公司工业控制集团副总裁，站在斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对照。

问题：
1．用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。

2．你认为斯特德有效利用了他的时间吗？
3．你认为他应该怎么安排时间，为什么?
4．你认为斯特德鼓励发表不同意见会不会消弱管理者的权威？试讨论之。

2.案例应用
再创专业纽扣公司
史蒂夫·布拉恰尼于80年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了专业纽扣公司，史蒂夫任总裁和销售主管，他的妻子辛达负责办事处。

公司的业务是批发工业五金和零件给电子公司。

经过近10年的经营，史蒂夫的公司的营业额已达到500万美元，雇佣了25名工人。

史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的精力，成为驱动公司运作的动力。

他很早就上班，整天忙于打电话、发订单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。

史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天于什么明天还干什么，只是每天都要多于出一点点，至于怎么实现目标从来没有计划。

但是，史蒂夫决定，是该控制一下喝酒的问题了，他去贝蒂·福持诊所作了一下检查，花了28天戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人。

“我开始认识到自己的许多事情，”史蒂夫说，“我关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。

例如，我招自己照料得更好，我的感觉就更好，并且我工作得也就更好；因此，我招顾客照料得更好，他们对我的感觉就更好，于是生意也就越红火……”
支蒂夫想尽力多吸收一些当代的管理概念．他读通了所有最新的有关质量、授权和建立团队的书籍，他开始向其他公司的总裁们了解他们都是怎么做的。

他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。

这是史蒂夫试图再创他的公司的开始，他决定重新审查公司经营的每一个方面，他要改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要响应顾客需求的变化，他要使顾客相信，在专业纽扣公司的顾客是皇帝。

“我们的顾客不只是'说我要这个零件'，”史蒂夫说道，“顾客们实际要说的是'我要的是当我需要这种罕件时你们公司随时有贷'，”这种要求既意味着允诺，也意味警威胁。

所谓允诺是指：“如果你能及时供货，随之而来的是一个长期合同”；所谓威胁是指：“如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。

史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一种激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些最佳地满足顾客需要的公司。

支蒂夫决心成为一个生存者，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。

问题：
1．利用本章中介绍的当代管理思想描绘史蒂夫应当怎么再创他的公司?
2．假设采取你所建议的行动，他可能遇到什么问题？他该怎么处理这些问题?
3.案例应用
国际商用机器公司
20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司(IBM)视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作保随之间求得了极好的平衡。

它领导着计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工。

今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到l亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多亿美元的销售额。

但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。

近年来，IBM面临着严峻的挑战。

由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求成少了。

对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。

PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求。

如今，IBM只占有约25％的PC机市场。

与20年前50％的份额形成了鲜明的对比。

1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美充亏损。

看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解IBM当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的水恒承诺。

IBM的创始人，托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则。

深色西装，白衬衫，条纹领带是IBM的“制服”。

喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。

雇员们被要求接受频繁的调换。

今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但保守形象还是一如既往。

具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。

20世纪60年代～70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。

IBM的人员承诺顾客的服务。

公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知识。

大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。

尽管公司遇到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。

如果顾客购买的IBM的设备出现了问题。

他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。

但是强调服务却成了产品创新的代价。

尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IEM仍将“筹码”压在服务上。

这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的酬报时，IBM的文化仍集中在服务上。

IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。

1991年．公司解雇了2万人；1992年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。

在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了2个～3个等级。

你可以想象这些变化对IBM店员所产生的影响。

公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这一切已成为过去。

如果你是一位年薪60 000美
元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢?这样的事情就发生在IBM公司，而且是在1992年！
问题：
1．近年来IBM公司的具体环境发生了哪些变化?
2．IBM的历史文化及环境中的近期改变是如何制约公司的高层管理层的?
3．你如何运用管理象征论来描述IBM的前期的成功和近期的困境?
4.
案例应用
墨西哥施乐公司
保罗·亨特在休斯敦长大，并于1986年在褥克萨斯A＆M取得工商管理学位。

毕业后，保罗作为一位人裹专家在达拉斯的施乐公筒供职。

在头两年，他将时间分配于在大
学校园里招聘新员工及设立维修工程师培训项目。

1988年，保罗被提升为西部地区人力
资源经理助理。

然后公筒将他派到美国西部地区丹佛的办事处工作。

保罗每年的续效评定都是很出色的。

公司相信他有很大的发展潜力。

尽管保罗报有
抱负，并且无意隐藏自己进人更高层管理层的欲望，但当1992年4月，他被招到施乐公
司的康涅狄格总部，宣布将任命他为墨西哥施乐公司人力资源部主任时，他还是感到有
点吃惊。

如果保罗接受这一职位．他将监督墨西哥城的20名职员，并负费人力资源的全
部活动(雇佣、报酬、劳资关系等)对公司在墨西哥的经营负责。

他被告知，因为他显著
的工作绩效和他的西班牙语能力(保罗在高中学过4年西班牙语，在大学还修过12小时
西班牙语高级课程)，所以公司决定提升他。

保罗接受了这一任命。

干嘛不呢!这是一次重要的提升，它意味着工资大幅度提高，
并提供了一个在国外生活的机会。

问题
1．描述墨西哥的民族文化。

2．墨西哥文化与保罗成长的地区的文化相比有什么不同?
3．以本书第l章管理者角色的讨论为基础，你认为保罗的管理风格将需要作哪些改变?
5.案例应用
创办你自己企业的两个道德困境
在你的工作生涯中，你已被计算机包围了。

5年前，罗布·菲尔曼请你加入了他新成立的数据处理公司。

今天你在菲尔曼20人的企业中成了一名销售经理。

但你确实想拥有—家属于白己的数据处理公司．在过去几个月中，你已花了数个晚上编制预计财务报表，策划顾客服务项目表，而且还勾勒出了公司的轮廓。

菲尔曼对你的计划一无所知，你打算在公布前告诉他。

与此同时，你还在公司里勤奋工作，不过现在困难的情况出现了，你面临两个困难的选择。

道德困境一：关键雇员
现在是5：30，就在这时有人敲你办公室的门。

当你正请来访者进来的时候，你又快速地最后一次演练了一下你的推销程序。

来访者是程序设计员洛利，他进来后坐下，面带微笑。

“你听说了吗?”他问。

“好像老板要我打上领带开始以一名经理的身分工作。

”
你祝贺他，但是疑虑再次映入了你的脑海。

你的公司的创立需要洛利，他是你所认识的人中最麻利的技术能手。

他有一种令人难以置信的妙法来使顾客感到轻松愉快。

而且他不止一次告诉过你，他想在某一天能加人一家新的公司。

如果不是正在菲尔曼公司上班，你现在就会给他提供一份合适的工作了。

面对这一问题，你想到，菲尔曼使你拥有了今天的地位。

他不仅雇佣了你，还培训了你，他给予你比你准备的还多的职责。

你确信你已经在这其中得到了成长。

不过很快，你就被他有时的骄做自大的权威所激怒。

如果你离开，菲尔曼会觉得你背叛了他。

但你藏起了自己的自责，那是生意，菲尔曼不过是个大孩子。

但洛利怎么办呢?也就在上个星期，菲尔曼告诉你他对年轻人的期望。

他谈起了扩大洛利的责任，谈到最终要将他提拔到管理岗位上去。

他说这正是他需要的人，洛利正是可以帮助他的公司突破200万美元大关的人。

你又看了一眼洛利，他在你办公室坐着，微笑着。

你知道他对菲尔曼的重要性。

但你也知道他的长远打算是什么，井且如果你提供给他一个合适的位置，他便会加入到你的新公司中来。

你甚至想，如果菲尔曼不是站在他个人立场上的话，他会鼓励你的。

他喜欢说：“一个人得照料好他自己。

”
道德困境二：客户
利萨·玛格特呷着咖啡，话说了一半。

你咬了一口而包，一边慢慢嚼着，一边在飞快地想着。

玛格持是一家咨询公司的经营合伙人。

这家咨询公司是菲尔曼的客户之一，并且一直由你和她打交道。

今天你邀请了玛格特共进午餐，公开和她讨论长远的数据处理需要。

实际上，你想借机跟她谈你的新公司。

你已经谋划好了，你可以向她提供她从菲尔曼公司那得到的同样的服务，而费用比其少30％。

现在她已经留有余地，你可以用你的小型计算机打进去。

“我恐怕给你带来了坏消息，”她说。

“我希望你不要单从个人角度看这个问题。

因为我总是乐于和你一起土作。

但是计算机现在那么便宜．我们正计划将我们的数据处理工作改由自己来作。

这样我们应该能从支付给你们的费用中节省20％，除非你能把费用陈到这个水平．否则我将不得不终止我们的合作。

”
让我暂时打断一下，你想，我不仅能说服她，我还能准确地指出她哪里算错了。

她没有算出雇佣、培训和监督将招聘来从事数据处理的新雇员的成本，她还没算管理费用。

这项计划没经过仔细推敲，而玛格特的公司也许是你计划中的新公司的一位大客户。

但这并不是真正困扰你的问题。

今天你正想去吃午饭时，菲尔曼进来了。

他很着急。

“听着，”他对你说别跟这些人磨嘴皮子了。

我和一位他们的合伙人在那边打高尔夫球，他已打算买我们的新计算机了。

我请你听听他们打算自己干的大计划，看他们能省多少钱！”
“我的态度是让他们去试试。

到那个时候他们就知道这并不像他们想象那么容易．他们还会爬回来找我们的。

我们不是在玩掷筹码的游戏。

如果那是他们的计划，就跟他们说再见，祝他们好运。

”我说。

现在．你的思路又回到饭馆，玛格持正抬头望着你，期待你的反应。

你可以采取菲尔曼的方法，即使(你禁不住要想)这是在欺骗顾客。

或者你可以按照自己的计划．为玛格持提供她可能得到的最好的交易，并且说不定她是你的第一个客户。

问题：
1．你怎么应付困境一，休会给洛利提供一份工作吗?你会放弃创办自己的公司的念头吗?或者闭口不提你的计划直到离开吗'
2．你怎么应付困境二，你会像菲尔曼说的那样干吗？向玛格特表明你的意图?或者答你离开菲尔曼后．你才说出你的计划?
3．你的反应与你同班的其他人相比有什么不同?同学们应该讨论他们作出决定的推理过程。

6.案例应用
阿迪达斯和耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

在1976年的蒙特利奥运会上，田径赛中有82％的获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

它采用袋鼠皮绷紧鞋边。

四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

高质量﹑创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯感动吃惊。

一瞬间成百万的以以前不运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。

成才最快的健康运动细分市场使慢跑。

据统计，到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑的运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。

尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。

但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。

由前俄勒冈的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。

穿着新耐克的马拉松运动员获得了第四到第七名，而穿着阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克公司的大突破出自1975年的“夹心饼干”鞋底。

它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976的销售额达到1400万美元。

而1972年仅为200万美元，自从耐克公司的销售额飞速上升。

今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者。

占有运动鞋市场26％的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。

公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。

它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿试验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。

它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商的形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到顶峰使，阿迪达斯已成为了市场中的“落伍者”。

竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。

例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。

到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4％。

问题
1．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了
什么角色吗？
2．在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。

对于阿迪达斯来说，委员会结构导致不同的结果吗？
3．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
4．你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？
7.案例应用
施温自行车公司
伊格纳茨·施温（Ignaz Schwinn）于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司（Schiwinn Bicycle Co.），后来成长为世界最大的自行车制造商。

在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。