供应商评估和选择

现代观念 世界级供应商 全球化筛选/评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链
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供应链是企业的经营活动
增加销售额
加快进入市场的时间
提高产品质量
销
更具弹性的价格
售
产品创新
额
增加消费者的满意度
实现产品个性化
缩短产品开发周期和生产周期
降低总成本
改良产品设计
联盟关系的主要特征在于供应 商和采购方之间的信任制度化 （Institutional Trust)；
优势和劣势 降低供应商的总成本； 减少供应中断的风险； 缩短进入市场的时间 提高和供应商之间的技术流动 最大程度保障相互之间的利益； 降低非正常交易成本； 降低质量不稳定成本； 合作联盟关系的主要劣势在于
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采购管理功能的演变
第一阶段：以采购对象为中心； 第二阶段：以改善采购流程为中心； 第三阶段：以管理外部资源为中心，注重和供应商
的长期合作； 第四阶段：以改善供应链绩效为主要的管理目标；
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供应链管理的定位
制造业采购管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。
小批量，多品种
自制还是外协 生产模式 Batch and Variety
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MRP和JIT和供应链模型和供应商管理
物料需求计划 始于中长期预测
供应商评估和选择阶段
过程推动
操作开始于 客户响应
采购实施阶段
过程拉动
客户订单确定
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供应商开发和生产能力规划
供应商绩效管理 供应商能力管理
主生产计划
根据总需求量 评估整体供应能力
运输距离 市场供应能力
物料需求计划
生产看板驱动 零库存政策
供应商绩效测 评
产品策略
• 采购参数
R&D
产品设计
Quality
• 信息化支持能力检测和包装
潜在供应商
• 供应商开发
Purchase
生产
Purchase/Production
• 供应商交货期管理
采购
供应商评估 • 供应商产能和工序能力控制
供应商VMI和 价格管理
Purchase/R&D
• 提高库存周转率 Purchase
建立和管理者中关系的人力资 源，时间和资源的投资。
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采购策略和供应商评估分级
制度化
维持关系
信任度
联盟
供应商评估分级高
合作
供应商评估分级中
几乎没有
交易
供应商评估分级低
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供应商开发基本流程
需求确认
Identification of need
寻求供应源 Source market
供应商认证 Certify supplier
供应商评估和选择 采购项目
工艺和制造
成本会计
数据管理
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供应链管理概述
A Brief Account on Supply Chain Management
供应商评估标准策略和供应链管理
供应商评估标准和供应链管理层次的相关性
文书工作 强调便利 关系：个人 会计底线：采购成
本 数据混乱无序
交易为主 不考虑选择供应商 强调采购成本（价格） 关系：对抗和冲突 会计底线：收支平衡 开始注意数据的作用 采购运作开始规范化
Make or Buy
工艺过程 成批生产
原
Mass Production
产
材
成
料
品
市
市
场
采购管理
库存管理
客户需求 管理
场
需求拉动
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供应链作为企业外部资源的概念
资源是企业管理的重要概念； 企业内部的资源是企业自有的资源； 企业的外部资源是企业只有通过合作的方式才能获
取的资源； 制造业的外部资源构成企业生产能力；
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供应链策略制定的决策点
经营模式
资本运作
采购策略
制造模式
信息技术
成本效益
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供应链管理的层次和关注点
采购策略制定层面 采购预算层面 采购计划层面 采购操作层面
国际/国内/库存 成本效益
MRP/JIT
供应商管理/组织和程序
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供应观念的变迁
传统观念 最低价供应商 注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商
联盟型属于更高级的“虚拟”企业 的生产组织方式；
采购策略是订立供应商评估标准的 依据；
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采购物料需求分析
高
可获取性低 对生产影响高
关键物料区域
关键物料库存策略
物
关键供应商区域
料
对
生
产 的 影
可获取性低 对生产影响低
响
非关键物料区域
非关键物料库存策略
可获取性高 对生产影响高
非关键物料区域 非关键物料库存策略
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供应商评估中的增值点
Value adding Points in Supplier Assessment
传统： 采购价格 保证供应 现代： 质量 成本 时间 技术 持续供应能力
Tradition Acquired cost Supply keeping
Today: Quality: Defective –free concept. Cost: Total cost rather than acquired cost. Time: Not just delivery time of received goods, but
第一部分：供应商评估和选择
Supplier Assessment and Selection
供应商评估和选择对于采购管理的重要性
供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容； 供应商评估是供应商开发规范化操作程序之一； 供应商评估通过一系列分值所决定，因此，怎样确定分值
的定义、权重和范围等，是供应商评估的管理基础； 供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程； 选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的“适用性”
洽谈和签约 Negotiate & Contract
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供应商评估
Supplier Assessment
定义新产品
设定目标：价格、成本、 绩效、市场可供能力、质量等
考虑外协
是否核心技术
采购部门为研发部门提供有关信息。
供应部门提供成本、性能、市场获得性、 质量等方面的信息。供应部门和其他的开 发成员一起发现、考察潜在供应商的资格。 这些供应商可能参与EPI。
to help speed up product development cycle. Technology: Technology appropriate for
production, and technology right for core competence. Continuity of supply: Reduce risk of supply disruptions.
对生产影响高 采购周期长
关键物料区域 关键物料库存策略 关键供应商和VMI策略
对生产影响低 采购周期长
非关键物料区域 非关键物料库存策略
低 短
采购周期 Lead Time
长
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采购物料需求分析
高
对生产影响高
供应商质量稳定性低
关键物料区域
关键物料库存策略
物
料
对
生
产 的 影
对生产影响低 供应商质量稳定性低
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供应商评估和选择策略制定
供应商评估和选择和采购需求相关； 供应商评估和选择和采购策略相关；
采购需求是由物料对生产影响度 所决定的；
物料对生产影响的数据，是订立 供应商评估标准的依据；
采购策略指的是和供应商的商务关 系，主要分为交易型、合作型、联 盟型；
交易型是最为常见的采购方式；
ห้องสมุดไป่ตู้
合作型是中长期稳定采购的方式；
客户订单确定
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采购策略和供应商评估
交易型策略 合作性策略（稳定供应能力） 联盟型策略（虚拟企业）
交易关系的特征
特征 双方都不重视其他方的状
况； 一系列的独立交易，每个
交易都是独立的条件； 成本和数据不共享，以保
密为原则； 价格是这种关系的焦点； 确定价格所需的采购时间
最小化； 适合电子采购；
响
非关键物料区域
非关键物料库存策略
对生产影响高 供应商质量稳定性高
非关键物料区域 非关键物料库存策略
对生产影响低 供应商质量稳定性高
非关键物料区域 非关键物料库存策略
低 低
物料质量稳定性 Quality Reliability
高
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供应商质量管理决策矩阵
高 企业风险高
供应风险低
杠杆型
Leverage
可获取性高 对生产影响低
非关键物料区域 非关键物料库存策略
低 低
物料的可获取性 Availability in the Market
高
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采购物料需求分析
高
对生产影响高
采购周期短
关键物料区域
“零”库存策略
物
供应商VMI策略
料
对
生
产 的 影
对生产影响低 采购周期短
响
非关键物料区域
“零”库存策略
JIT采购策略
瓶颈型 供应商评估以风险控制为主； 供应商产能必须满足采购方需求； 供应商质量管理能力；
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2/8原理的应用
回答下列问题： 形成80%物料积压得物料类型是那些（提示20%左右的物料造成
80%库存积压） Which are the items that made 80% of slow moving or dead stock? 造成80%以上短缺的是那些物料？ Which items that caused 80% of stockout? 上述物料和供应商之间能否建立对应的关系？Are there anything that are suppliers problem relevant? 占我们呆滞品物料60%-80%和那些产品有关？ 我们经常脱货的物料属于那些供应商？
和“成本”；
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采购管理的定义
采购管理是供应链管理的组成部分，采购是对供应 链的管理；
采购管理的目标是“合适的质量标准、准确的数量、 合理的价格和及时”；
采购管理的功能是提升企业整体的竞争力，达成企 业的经营目标；
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供应商评估和选择跨部门协同示意图
客户需求
市场和营销
质量标准
物料和物流计划
研发和设计
企业风险高 供应风险高
战略型
Strategic
企业风险
企业风险低 供应风险低
常规型 Non-critical
低
企业风险低 供应风险高
瓶颈型
Bottleneck
低
供应风险
高
注：供应风险定义为供应商多寡（获取性）、产能、质量、采购距离等不可控因素。
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不同物料需求的评估侧重点
杠杆型 供应商评估以采购价格和质量保证为主；
关键型 供应商评估以技术合作和风险控制为主； 供应商财务状况必须稳定； 供应商质量系统和采购方质量系统必须一致； 供应商技术研发能力满足采购方的要求； 供应商具有和采购方长期合作的意愿；
常规型 供应商评估以采购价格为主，争取最低采购
成本； 能够保证供应的持续性； 采购方企业无需介入供应商企业；
注意供应商开发和管 理
长期合同 专注规格设计 开发和管理采购资源 强调无缺陷物料和服
务 强调质量和成本的关
系 开始注重跨部门合作 会计底线：利润边际 建立数据库
供应管理核心竞争力 战略采购 供应环境管理 产品开发和商业实现战略 设计和供应中心 开发联盟和管理 基于快速发硬的竞争策略 无缺陷物料和服务 整合供应商战略 风险控制能力 总成本 关系：交易/合作/联盟 会计底线：股票增值 电子商务 采购和供应链管理信息化 利用供应商技术
边际利润 8% 10.3%
资产周转率 1.25 1.26
投资回报率 10.0%
13.0%
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供应商评估和选择的策略
Strategies for Supplier Assessment and Selection
供应商评估和选择质量圈
• 客户需求
Sales
• 各部门参与
Concerned Dept.
（￥3,685,000）
其他成本 ￥800，000
净收入 ￥400,000
（￥515,000）
销售额 ￥5,000,000
库存 ￥500,000
应收款 ￥300,000
现金 ￥300,000
流动资产 ￥1,100,000
（￥1,075,000）
固定资产 ￥2,900,000
销售额 ￥500,000
总资产 ￥4,000,000 （￥3,875,000）
优势和劣势 确定价格需要的时间短，
因此交易成本低； 对采购人员的技能水平要
求低，不需要专业技能的 训练； 质量控制成为难点； 经常导致交货期问题； 供应商的服务水准最低； 供应商受到的制约程度最 低；
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合作和联盟关系特征
特征
双向交流； 供应商对采购需求响应迅速； 稳定的质量体系；
采购成本
加工成本
资产利用成本
质量成本
风险成本
停工待料的成本
非增值成本
供应链成本
成
后置所有权成本
本
库存成本
转换成本
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供应链管理中的增值点
劳动力 ￥700，000
物料 ￥2,300,000
（￥2,185,000）
管理费用 ￥800,000
销售额 ￥5,000,000
产品成本 ￥3,800,00