试论现代商业银行人力资源的开发

试论现代商业银行人力资源的开发
【摘要】人力资源开发是任何企业经营管理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。

本篇文章试着通过对现代商业银行人力资源在开发过程、方法与技术等中所存在的问题进行初步的探讨和研究，并提出如何有效地进行现代商业银行的人力资源开发的举措。

【关键词】人力资源商业银行开发
目录
一代商业银行人力资源开发的必要性 (1)
(一）人力资源开发是商业银行经营管理的需要 (1)
（二）人力资源开发是商业银行适应内外环境变化的需要 (2)
（三）人力资源开发是促进商业银行员工个人发展的需要 (2)
二现代商业银行人力资源开发中存在的不足 (2)
三加强现代商业银行人力资源开发的举措 (4)
（一）实现人力资源规划与战略和业务规划的有机结合 (4)
（二)加大人力资源培训力度 (4)
（三）改革传统单一的用人制度，创建具有竞争力的薪酬福利体系 (4)
（四）转变传统的激励机制 (5)
（五）注重商业银行文化建设 (5)
参考文献 (6)
人力资源开发与管理概念最早出现于二十世纪七十年代,是把人力当作一种财富的价值观。

世界银行曾对世界各国的资本存量作过一项统计，提出了“国民财富新标准"，认为目前全世界人力资本、土地资本和货币资本三者的构成约为 64:20：16，这也就是说人力资本是全球国民财富中最大的财富。

人力资源己真正成为企业的第一资源，并将成为经济社会发展战略的重要组成部分。

特别是国有商业银行作为提供金融产品和服务的特殊行业，人力资源是自身价值创造的最重要驱动者，人力资源投资占全部经营总成本的比重也在不断提高。

可以说在国有商业银行的金融创新中，管理创新是关键，而人力资源管理理念的创新是管理创新的基础。

国有商业银行从上到下必须要树立以人为本的全新的人力资源管理理念,依托人力资源开发与管理信息平台，积极寻找传统的人才观与转型期人力资源战略的契合点，构筑适合国有商业银行发展需要的人力资源开发与管理战略。

一现代商业银行人力资源开发的必要性
人力资源开发与现代商业银行的兴衰密切相关。

现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。

它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。

人力资源作为银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。

银行间的竞争就是人才的竞争,知识和技能的竞争。

根据中国加入世贸组织的承诺，2006 年 12 月 11 日国内金融业全面开放，国内银行业必须在人力资源开发与管理、制度建设、风险管理、产品开发等方面与外资银行进行激烈的竞争。

而人才成为竞争的关键，因此人力资源开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义：
(一）人力资源开发是商业银行经营管理的需要
商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。

因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。

信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。

同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能,从而使得本来属于即期的金融风险的后果,可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失,这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。

作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测,事中防范和事后化解。

作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要.银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。

流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆,如何安排三者之间的比例,灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。

所以，商业银行在负债经营的前提下必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件:识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。

懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险,如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。

商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。

（二)人力资源开发是商业银行适应内外环境变化的需要
由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化，银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新，因此,如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来,丧失了在市场上与同业竞争的能力。

随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽,这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争;另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失.竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。

国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。

而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念“进了银行门 , 就是国家人”，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。

这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。

面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。

值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达 9000 亿港币，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位,他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅.在强手如林的国际金融市场上,我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源开发必须紧紧抓住培训这一环节。

（三)人力资源开发是促进商业银行员工个人发展的需要
作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们不断的学习。

特别是对自己的职业道路有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会,以利于下一步的发展。

员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。

因此,智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心,使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情,对自己充满信心。

从这个角度看，智能开发本身就是二种重要的激励方式。

现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。

经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力,也改善了工作动机和工作态度。

二现代商业银行人力资源开发中存在的不足
现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合性服务功能的金融企业。

与一般性服务性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般性服务企业。

商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。

但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能,以及它在国民经济中的作用,这是其他金融机构所无法比拟的。

从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点,在金融体系中发挥着重要的作用。

与传统的商业银行相比，现代商业银行
呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。

这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。

现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其开发的目标定位。

现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识;不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识,而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。

要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会.但我国商业银行在人力资源开发方面主要存在着以下几方面的不足：
1．人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。

国内银行对于人才的概念和人才流动的观念过于陈旧，不利于合理、科学的人才管理和人才流动，不能有效的运用及挖掘自身存在或潜在的人力资源.
2 ．录用选拔机制不完善,忽略人才的再培养.一是不论岗位高低一味追求高学历、多证书,造成“高才低就”现象；二是关系户现象严重,由于行政关系等因素的干预，使得商业银行招进许多文化水平低，没有业务能力的关系户进入内部工作。

同时，缺少良好的人员培训机制,人才进入以后，缺少“再补血"的过程，不能给员工一个完善并发展自我的机会。

3．“官本位”思想严重，收入分配不公平。

国内商业银行目前仍是半行政体制，技工作年限长短，论资排辈，同时又因为内部没有好的测评、考核机制，使得工资、奖金与行政级别、工作年限挂钩，多年的“铁饭碗"和“平均主义”，使得真正的人才没有与一般的工作人员在收入上拉开差距，付出与获得没成正比,打击了骨干人才的工作积极性，造成了相当一部分人才的流失。

4．人事安排不合理，人员冗余且素质不高。

国有银行的现行管理体制比照国家机关，实行干部人事制度,员工存在于部身份和行政级别，人员变动机制死板，干部“能上不能下”，这必将打压有工作能力的年轻一代的人才.此外现行的多层次行政管理效果不明显，与西方的扁平性、以客户为主导的管理模式相比，经营效果差距大，且整个机构臃肿，效率低费用大。

现在四大国有商业银行的员工总数超过200 万人，耗费着大量的人力资源成本。

但是,随着社会形势的变化，高科技的广泛应用，可以适应原来银行工作的员工,现在要面对越来越残酷的市场竞争，由于文化基础和专业技术不高，呈现出难以胜任局面。

据资料，欧洲银行业人均管理资产达 497。

41 万美元;而中国银行业人均管理的资产仅为 95。

50 万美元。

银行系统内部大量缺乏懂业务,会管理，有宏观经济、金融分析能力,熟悉国内国际金融市场的高中层次管理人员,以及懂经济、金融,会外语和电脑,有会计和法律基础的复合人才，而真正具有开发市场能力的高层次人才更少。

相当多的银行职员对于现代金融的概念和操作方法还不熟悉，缺乏从事现代商业银行所必备的基础知识和基本技能.
三加强现代商业银行人力资源开发的举措
（一)实现人力资源规划与战略和业务规划的有机结合
从国内商业银行的实践经验来看，人力资源规划和业务规划经常是各自制定,业务部门在开发业务规划时，没有考虑人力资源的影响或支持，经常是事后把人员需求作为补充项加在后面，或者干脆到急用人时通知人力资源部门.人力资源部门在做人力资源开发规划是缺乏和业务部门的沟通，没有在近期或远期发展方向上考虑人员配置的需要,使得两项规划不能有机整合。

具体方法有：1．根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；2．提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;3．人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

（二）加大人力资源培训力度
对员工培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特征。

世界上的许多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训.美国商业银行（commercial bank）总裁及创始人 Vernon Hill 在谈企业战略时表示：“我们的战略，就是雇佣那些积极开朗、乐于助人的员工，然后培训、培训、再培训。

”国内企业在培训的认识上大多还停留在有钱就搞培训，没钱就不搞；效益好就多搞点,效益不好就少搞点，仅把培训当成是对员工的福利.
改革培训关键是培训机制的转变,变偶尔培训为全方位的培训。

目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人,即使有员工培训,也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。

今后，培训应提到很重要的位置。

一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。

另一方面,培训是有针对性的.每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训,以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的.为了使商业银行培训工作有效进行，必须遵循以下基本原则:（1）德才兼备（2)全员培训和分类培训(3）严格考核和择优奖励（4）激发兴趣（5）前瞻性与连续性。

（三)改革传统单一的用人制度，创建具有竞争力的薪酬福利体系
人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变.
目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下,能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％.处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多,甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。

处于末端环节的分理处也是领导干部多,后勤人员多,而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。

针对这种情况,国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变.金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成.其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍.
传统的工资总量控制原则是和商业银行作为金融企业的现代化运作要求相矛盾的，有的银行实行的行员等级工资制，标准统一、差距微小,使得员工收入没能体系组织业绩的变化，缺乏激励作用。

科学合理的薪酬体系是建立在职务分析和评价的基础之上的，分配给每一项职务的薪酬必须与该职位所承担的责任,完成工作需要的知识、技能和能力相符，这就是薪酬设计的内部公平性。

同时，在组织设计和调整薪酬时,要根据竞争对手和劳动力市场的情况对自身定位，确保外部竞争力。

科学合理的薪酬体系是建立在职务分析和评价的基础之上的，分配给每一项职务的薪酬必须与该职位所承担的责任，完成工作需要的知识、技能和能力相符,这就是薪酬.
（四）转变传统的激励机制
激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。

要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用,员工的收入分配部通过竞争的市场价格来决定。

要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利,以此作为分配的依据。

对银行的管理人员,即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。

可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制.
（五)注重商业银行文化建设
企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。

首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。

其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性.正如美国西南航空公司董事长 Herb Kelleher 所言:“你必须像对待客户那样对待你的员工，如果你正确对待他们，他们会正确对待你的客户。

”通用公司前 CEO Jack Welch 认为：“企业的关键，不是建筑、机器或技术，而是人。

”考察这些成功企业的文化体系不难发现，他们均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本"奉为企业核心的管理理念。

参考文献
［1]蔡鄂生．商业银行经营管理全书[M］．北京：中国金融出版社，1994．[2]戴相龙．领导干部金融知识读本［M］．北京：中国金融出版社，1997．［3]张成福等．现代培训理论与实践[M］．北京：中国人事出版社，1997．[4]刘卫东．中国银行基础培训教材［M]．北京：中国银行教育部，1998．［5］戴相龙．商业银行经营管理［M]．北京：中国金融出版社,1998．
[6］加里·德斯勒．人力资源管理［M］．北京：人大出版社，1999．
[7]张福荣．现代商业银行人力资源开发与管理[M］．北京：新华出版社,1999．。