战略决策和战术

步骤4：评估方案优劣后果——评估技术， 建立各种方案的数学模型，将各备选方 案的优劣处数字化或明朗化。 在列出备选方案的基础上，需要对各种 方案进行总体评价和全面比较，在进行 综合比较的评价时，注意尽可能使用定 量分析方法。评价每个可选方案达到的 满意程度可用下列符号表示： H :表示很满意，有最大收益或没有风险。 M :表示较满意，有一般收益或有风险。 L :表示不满意，没有受益或有大风险。
非确定型决策 非确定型决策，是指决策方案面临多种 自然状态，而决策者难于确定其出现的 概率，需要进行综合分析，做出决策。 它与风险型决策相类似，只是它对未来 可能出现的自然状态，不想风险型决策 那样可以预先知道。这类决策问题常常 存在多种不可控因素，决策约束条件难 以确定，不存在固定的决策程序和方法， 决策方案也不易拟定、评价和选优，实 施结果的风险性更大。

4.决策总是在若干个有价值的方案中进行 选择，一个方案，就无从选择;没有选择， 无从优化。所以，决策都有优化性。 决策是管理者的基本管理行为，是管理 的首要职能。管理者在确定计划目标及 手段时，在设计组织结构及分配权益时， 在指挥、领导部属，进行沟通、激励时， 在对计划的和实际的行动进行对比与评 价，以便必要时采取纠正行动时，都必 须进行决策。所以管理者经常被称为 “决策者”。
3.
决策者在决策中追求满意标准，而非最 优标准。

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成功管理模型 又称彼得斯---沃特曼模型.这一模型具有 如下特点: 决策者流动于各个部门之间,以掌握真实 的正在发生的情况. 决策者尽可能在一段时间里只做一件事, 完成有限目标. 决策者重视行动,经常实验,不惧怕失败. 而理性模型是不承认实验价值的. 决策者注重速度和数量,提倡立刻就干,
2.5 单目标决策与多目标决策

单目标决策，是指判断一项决策的优劣， 只考查某一重要目标就可得出结论的决 策。多目标决策，就是指决策中包含两 个或两个以上的问题的决策。如果决策 分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶 段决策之分。
2.6 个人决策、群团决策
个人决策有时又称经验决策，因为它完全依 靠个人的经验、智慧和阅历。 对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的 大科学、大工程、大企业的决策问题，不能 依靠个人决策，而需要采用群团决策。决策 群团中的一部分人从事信息收集、处理、分 析、归纳与综合工作。同时，群团中还需要 有富于决策经验的密切合作的领导者和各方 面的专家，由这些人组成决策机构智囊团， 并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合 理而又及时地做出决策。
2.3 高层领导者的决策、中层管理
者的决策和基层职行者的决策
高层次的决策，是指企业最高层次最高领 导者所做出的重大决策。这类决策大多是 有关全局以及与外界有密切联系的重大问 题。 中层次的决策，是指企业中层管理人员所 做出的决策。 基层决策，是指组织中基层人员所做出的 决策。这类决策一般解决日常工作中的问 题。 一般来说，越往高层的决策越具有战略的
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决策者要有意识到所有可能的备选方案。 决策者有能力完成“最优”决策所需得 非常复杂的计算。 大多数学者认为，这种模型仅是描述了 一种理想状态，对现代决策行为的描述 不够真实。但是，由于该模型对“最优” 的追求和采用定量方法，一些管理者仍 用此模型进行决策，不过，他们往往对 该模型用自己的知识、经验和分析进行 一定的修正。
非常规决策 与常规决策恰好相反，非常规决策是针对非 例行的、不重复活动，即管理中首次出现或 偶然出现的非重复性决策。这类决策问题是 偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无 例可循，只能在问题上提出时进行特殊处理。
2.2 战略决策和战术（管理、业
务）决策
战略决策 战略决策是确定与企业发展方向和远景 有关的大政方针政策。一般都是一些时 间较长、范围比较广和性质比较重大的 全局性问题。 战术决策 战术决策，是指根据战略目标的要求， 为解决经济活动系统进行某一阶段上的

一 决策概述
“决策”二字的含义是“决定对策”。 关于决策的定义还有很多不同的描述， 但是，随着管理科学的发展，人们对现 代决策越来越趋于这样的共识：决策是 组织为了达到某一目标、目的或企图， 在众多方案中选择一个最优的方案或策 略。如何从多种方案中选择一个最佳方 案，就是决策问题。

决策必须包括这几方面： 1.决策都是为了达到一定的预期目标或实 现某种目的，无目标就是无从决策，所 以，决策都是有针对性的。 2.决策总是要付诸于实践，要能够行的通， 并且能取得预期的效果，不准备实施的 方案是多余的。所以，决策都有其现实 性。 3.决策总是在确定的条件下，寻找最优目 标和优化所要达到的途径和手段，不追 求优化，决策是没有意义的。所以，决 策都有其优化性。
标，应保留主目标。（3）对具有并列关 系而内容又凑巧不多的目标，可以合并 为一个综合目标。（4）对整体决策影响 不大、可有可无的目标，可以完全舍弃。
步骤3：列出可行备选对策或方法——交 替方案理论，列出各种可以用来解决问 题的候选方法 决策在于选优，没有选优就没有决策。 因此，拟定尽可能详尽可行的备选方案， 是抉择最优方案的基础，也是决策程序 中必不可少的一个环节。决策质量的好 坏，在很大程度上受到备选方案质量的 制约。
N :表示不满意，没有收益或有很大风险。 X ：表示排除方案，没有任何收益且有可 能亏损或有不正常的极大风险。
步骤5：选择最优或次优方案—最优或次 优理论，从各有利弊的备选方案中，选定 一个比较能达到目标的对策，以利付诸执 行 选择决策方案，要解决的首要问题是确立 选择的标准。（1）从最优方案的价值标 准来说，是越接近原定目标越好。（2） “最优标准”问题，就是追求理想条件下 的最优目标。（3）对于风险性方案，一 般采用期望值标准方案。 选择优秀的决策方案时，可供选择的科学 的决策方法主要有如下几种：
规范决策 理论
行为决策理论
规范模型 有限理性模式
完全理性
成功管理模式
社会模式
非完全理性
四 决策过程

科学决策是一个动态的系统反馈过程， 包括了一定的步骤和程序，由于客观世 界的复杂性，决策的具体过程不可能全 都相同，但在实践经验的基础上，我们 可以把决策制定过程划分为六个步骤：
步骤1：发现问题，确定根因——诊断理 论，弄清问题的来龙去脉，以便对症下 药 问题是决策的起点，任何管理组织的进 步、管理活动的发展都是从发现问题开 始，然后作出变革而实现的。为确保决 策目标正确合理，需深入分析存在的问 题为什么会产生，包括横向分析和纵向 分析。横向分析，是从许多错综复杂的 原因中找到主要原因；纵向分析，是从 个层次原因找到根本原因。

非常规的、非确定型的特性，而越往低层 的决策，就越具有战术性的、常规性的、 确定性的、技术性的特点。
战略（经营）决策 战术（管理）决策 战术（业务)决策
高层领导者
中层领导者
基确定型风险、风险类决策
和非确定性决策
确定型决策 在对决策问题的未来情况已有完整的信息、 没有不确定因素是，这类问题称为确定型 决策。在这种情况下，每个决策方案只产 生一种确定的结果，根据决策目标可以作 出肯定的抉择。 确定型决策可以采用微分法、线性规划、 非线性规划、排队论等数学方法，并借助 计算机按照程序进行操作，对备选方案进 行优化选择。
3.2 行为决策理论

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有限理性模型 有限理性模型又称为锡盟莫星火西蒙最 满意模型。它是一个比较现实的模型， 它认为人的理性是完全理性和完全非理 性之间的一种有限理性，主要观点： 手段—目标链的内涵有一定的矛盾，一 个简单的手段—目标链分析会导致不准 确的结论。 决策者追求理性，但又不是最大限度的 追求理性

三 决策理论

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3.1 规范决策理论 规范决策理论模型又称为古典模型、经 济模型和生态模型。这个模型认为，决 策者能够做出“最优”选择，决策者是 完全理性的。规范决策理论具有以下一 些观点： 从手段—目标链的观点出发，决策可以 趋于完全合理。 决策者必须全面掌握有关决策环境的信 息情报。

计划
组织
领导
控制
决 策 行 为
二 决策的类型

2.1 常规决策和非常规决策 又称程序化决策与非程序化决策。这是按 照决策重复程序来分的，但是值得注意的 是，这种分类方法并没有绝对的划分标准。 常规决策 常规决策是针对例行的、重复出现的活动 而言的。“决策可以程序化到呈现出重复 和例行状态，可以程序化到制定出一套处 理这些决策的固定程序，一致每当它出现 时，不需要重复处理它们。”
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事做得越多,策略就越完善,他们不怕实践, 也知道什么时候该放弃. 拥有一个无形的有漏洞的体系,企业的 重大突破来自对漏洞的改革. 这种模型决策没有一套理性的决策程序, 属于非理性的模型.它尽管受到一些怀 疑,但解决了来自组织的实际案例.

社会模型 又称为社会心理学模型．每个人生活在 文化中，文化对人的影响极深，不跳起 来不知道地球引力的存在，不换一个文 化环境往往不意识到对人根深蒂固的影 响．因此，人在决策时往往会按照自己 的文化传统去认知，去行动，这并不是 建立在理性的基础上．
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要明确决策目标是否有附加的约束条件。 决策目标分为有条件目标和无条件目标。 要确立衡量目标实现程度的具体标准。明 确清晰的决策目标，对其预定达到的要求， 应当有具体的标准规定，必须包括实现目 标的期限，给出明确的数量界限。 区分主次目标。在决策过程中，目标往往 不止一个，各目标之间既有协调一致的时 候 ，有时也会发生矛盾。因此，在处理 各目标问题时，应遵循以下原则（1）对 两个具有对立关系而无法协调的目标，应 取舍一个。（2）两个具有主从关系的目
重大问题而做出的决策，即是为实现战 略目标的分析阶段决策，或是实现战略 决策过程中解决所面临问题的决策。因 此，战术决策是战略决策的重要组成部 分，是实现战略决策的重大步骤。 战略决策和战术决策密切联系，互为补 充。战略决策为战术决策规划了远景， 战术决策则是战略决策的具体化，是实 现战略的保证。战略决策的主要注意力 是考虑如何动员企业的内部力量来实现 企业的战略目标。
风险性决策 风险性决策，是指影响决策的主要因素 在客观上存在几种可能情况（一般为自 然状态），这些可能情况事先虽可知道， 但决策后出现什么样的结局，决策者事 先却不能完全知道。所以，风险性决策 又叫随机型决策。有些决策问题影响变 量较为复杂，受客观环境的制约程度较 高，因而决策执行的结果具有较大的随 机性和不确定性，一旦环境因素和条件 发生变化，就会给决策的执行带来风险。
第七章 决策
学习目的 1.明确决策的含义及其在管理中的地位 2.概述决策制定过程和步骤 3.区分常规决策与非常规决策 4.识别不同层次面临的不同决策问题 5.区分确定性、风险性和不确定性决策情 况 6.描述德尔菲法和头脑风暴法的整个过程 7.掌握各种具体的定量决策方法（特别是 决策树法）的原理 8.运用各种决策方法管理决策活动
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步骤2：确定明确具体的目标——目标 理论，澄清问题的最后目的，以扫除含 糊不清之类的障碍 确定目标是决策的前提，这是科学决策 的重要一步。所谓目标是指在一定的环 境和条件下，在预测的基础上所希望达 到的成果。 决策目标应当有确定的内涵，切忌含混 笼统，要求决策目标概念必须明确，表 达应当是单术的，并使执行者能够明确 地领会含义。
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经验判断法。决策者依据以往经验和掌 握的信息资料，经过权衡利弊，做出决 断。 数学分析法。运用数学方法从数量关系 角度对备选方案比较优劣，选定最佳方 案。 实验法。对备选方案进行模拟实施或实 验，以此获取第一手资料，用以验证方 案的优劣，从中选出较优方案。
步骤6：执行前的检定与控制——在正式大 规模执行决策以前，先做小规模检定或预 先试验，对决策执行结果跟踪、控制、以 观其效 这是决策程序的最终阶段。在对选定方案 的贯彻实施时，还需要考虑在实施过程中 可能出现的问题，采取措施，加以控制。 如果当主观条件发生重大变化，以致影响 到必须重新确定目标前，就必须进行“追 踪决策”。所谓追踪决策，是指原有决策 的实施出现将危及决策目标的实现时，对 目标或决策方案所进行的一种根本性的修 正。