品管七大手法335868152

品管七大手法包括“旧七大手法” 后的改善 前计划、
和“新七大手法”它们的主要区别
构想
在于如表：
第一节{旧手法}
品管七大手法： 一、检查表：收集、整理资料。 二、柏拉图：突出主要因素。 三、散布图：展示变数之间的线性关系。 四、特性要因图：寻找引发结果的原因。 五、层别法：从不同角度层面发现问题。 六、直方图：展示过程的分布情况。 七、控制图：识别波动的来源。
为UCL}和下控制界限{记为LCL}三条线
见下图.
注意几点
1、确定产品型号、工序名称、品质特性. 2、确定子组大小{4-5} 、收集100个以上资料和频率. 3 、计算各组的平均值X{取至测定值最小单位下一位元数} 4、计算各组之极差R{最大值–最小值＝R}。 5、计算总平均. 6、计算极差平均值. 7、计算控制界限. 8、X控制图:中心线{CL}=X平均值. 9、控制上限{UCL}=X平均值+A2R平均值. 10、控制下限{LCL}=X平均值-A2R平均值. 11、R控制图:中心线{CL}=R平均值. 12、控制上限{UCL}=D4R平均值. 13、控制下限{LCL}=D3R平均值.
控制图示例

上控制界限

中心线

下控制界限
八、妙记手法要领
1.查检收数据. 2.管制防变异. 3.直方显分布. 4.柏拉找重点. 5.散布找相关. 6.层别找差异. 7.特性找要因.
第二节{新手法}
品管七大手法 一、关联图:理清复杂因素间的关系. 二、系统图:系统地寻求实现目标的手段. 三、亲和图:从零乱的语言资料中汲取资讯. 四、矩阵图:多角度考察存在的问题,变数关系. 五、PDPC法:预测设计中可能出现的障疑和结果. 六、箭条图:合理制定进度计划. 七、矩阵资料解析法:多变数转化少变数资料分析.
四、亲和图类型： 1.个人亲和图：主要由一个人来进行，重点放在资料的组织上。 2.团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。 五、亲和图的做法： 1.决定课题（可从以下几方面）A：对没有掌握好的亲乱无章的事物以求
注意事项： 1.系统图也适用于生产管理外，还可以用在日常管理工作中。 2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划。 3.针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级
考虑。
系统图实例
如何使QCC 落实
观念要正确
活动活泼化
加强培训 举办读书会
宣导
圈会活泼化 多交流
竞赛
内训
1.决定题目:以标记写出主题. 2.小组组成:集合有关部门人员组成小组. 3.资料收集:运用集广思源寻找原因. 4.遥简明通俗的语言作卡片. 5.连接因果关系制作关联图. 6.修正图形:讨论不足修改箭头. 7.找出重要专案原因并以标记区别. 8.形成文章:整理成文章使别人易懂. 9.提出改善对策.
注意几点
1、明确问题和现象。
2、寻找不良的情况统计资料。
3、频率计算和累计。
4、对频率高到低的顺序排列。
5、突出问题的重点。
柏拉图示例
项目
折弯 尺寸 折弯 角度 折弯 方向 折弯 表面
合计
不良数 频率 累计频率 （件） （%） （%）
31 32.63 32.63
34 35.79 68.42
系统图类型
结构因素展开型：（上一级手段成为下一级手段的行动目的）
目的
手段
目的
手段
目的
手段
方法展开型
目的
手段
主题
主要类别
主要类别
主要类别
组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
要素
系统图做法}
1.确定目标或目的。 2.提出手段和措施。 3.评价手段和措施。 4.绘制措施卡片，作成系统图。 5.确认目标是否能够充分的实现。 6.制定实施计划，（最好确定进度、责任人）
直方图示例
80
70
60
1
50
2
3
40
4
30
5
20
6
7
10
0 偏高
正常
波动大
七、管制图
控制图是用于分析和控制过程质量的一 种方法.

控制图是一种带有控制界限的反映过程
质量的记录图形,图的纵轴代表产品质量特性
值{或由质量特性值获得的某种统计量},框架
横轴代表按时间顺序{自左至右}抽取的各个样
本号,图内有中心线{记为CL},上控制界限{记
李志敏
六、直方图
用于分析和掌握资料的分布状况,以便推 断特性总体分布状态的一种统计方法. 注意几点
1、确定过程特性和计量标准值. 2、收集资料,必须是计量值资料. 3、资料针对一个范围时期收集至少50-100个. 4、确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界. 5、作次数分配表.
Y强正相关
散布图示例
Y 强负相关
0
Ⅹ
0
X
Y弱正相关
Y 弱负相关
0
X 0
X
四、特性要因图{鱼骨图}

用于寻找造成问题产生的原因,即分析原
因与结果之间关系的一种方法.
注意几点
1、充分组织人员全面观察,从人、机、料、 法、环、测方面寻找.
2、针对初步原因,展开深层的挖掘.
4.中间关键因素也要作为主因对待.
关联图实例
员工操作
培训不够
错误指导
质量意识差
方式方法错
责任不明确
不良率偏高
改善力度不够
环境不适
机器模具
流程不明确
图纸出错
原料不良
二、系统图
一.定义:系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展 开,并会制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法.
项目 折弯质量不良 收集人
日期
部门 品管部
记录人
班次
日期
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 合计
不良率
5% 2.5% 6.3% 3.2% 4.8% 1.6% 2.1% 25.5%
不良分类 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数
折弯尺寸 8 2 13 3 0 5 0 31
购置书刊 设置黑板报 文体活动 公司内
标语
外训
外出交游 公司外 技能操作
国际性
三、亲和图
一、定义： 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近
性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作， 以利于问题解决的一种方法。 二、适用范围： 1.用于掌握各种问题重点，想出改善对策。 2.用于市埸调查和预测。 3.用于企业方针，目标的判定及推展。 4.用于研究开发，效率的提高。 5.用于TQM的推行。 三、亲和图的特点： 1.从混乱的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题。 2.打破现状，产生新思想。 3.掌握问题本质，让有关人员明确认识。 4.圈体活动对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
层别法示例

某折弯车间共分为三个组别,分析三个组
别产品质量存在的差别和质量水平状态. {以
一个月为基准}Ⅰ组:折弯尺寸超差36,折弯角
度超差29,折弯方向错误15,折弯表面4. Ⅱ组:
折弯尺寸超差22,折弯角度超差来自5,折弯方向错误18,折弯表面7. Ⅲ组:折弯尺寸超差48,折
弯角度超差20,折弯方向错误28,折弯表面9.跟
二.适用范围: 1.新产品研发过程中设计质量的展开. 2.制订质量保证计划,对质量活动进行展开. 3.可与因果图结合使用. 4.目标、方针、实施事项的展开. 5.明确部门职能,管理职能. 6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开. 三.系统图的特点: 1.很容易地对事项进行展开. 2.易于统一成员的意见. 3.容易整理手段又一目了然.
据上述数据进行列表分析.列表如下:
组别
折弯 尺寸
Ⅰ组 36
Ⅱ组 22
Ⅲ组 48
合计 106
制表日期
折弯 角度
29
15
20
64
折弯 方向
15
18
28
61
折弯 表面
5
7
9
21
讲师:
百分比(%)
尺寸{42.35%} 角度{34.12%} 方向{17.65%} 表面{5.88%} 尺寸{35.48%} 角度{22.19%} 方向{29.03%} 表面{11.29%} 尺寸{45.71%} 角度{19.05%} 方向{26.67%} 表面{8.57%} 尺寸{42.06%} 角度{25.4%} 方向{24.2%} 表面{3.57%}
品管七大手法
讲师：李志敏
品管旧七 品管新七 大手法 大手法
当前企业应具备品质意识、问题 意识、危机意识、改善意识，寻求 理性面 感性面
自身工作的改善方法，在管理上应
用统计技术的方法和观念，在全员
努力之下来满足顾客要求和社会要 大量的数 大量的语
求。
据资料 言资料
即我在们品常质称活的动“中品所管采七用大的手统法计”方，法，问题发生 问题发生
一、检查表{资料收集表}
系统地收集资料和累积资料，确认事实并 对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图 表。 注意几点
1、用在对现状的调查，以今后作分析。 2、对需调查的事件或情况 ，明确专案名称。 3、确定资料收集人、时间、埸所、范围。 4、资料汇总统计。
折弯不良情况检查表
折弯角度 5 0 12 5 8 0 4 34
折弯方向 2 6 0 3 8 0 7 26
折弯表面 0 0 1 0 3 0 0 4
合计
15 8 26 11 19 5 11 95
二、柏拉图{排列图}

用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出
现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来
源于20%的原因。
关联图类型
多目的型
1
2
单目的型
4
问题
2
问题
5
3 问题
6
1 3
中央集中型
2
7
1
8
3 问题
9
6
5
4
单向顺延
2 1
3
5 4
问题
6
5
4
问题
6
关联图应用型
手段1
手段4
要因1 要因2
要因7
目 的
手段2
手段5 手段6
手段7 手段8
要因3 要因4 要因5
要因8
手段3
手段9 手段10
要因6
要因9
关联图的做法
判别方法
1.箭头只进不出是问题.
2.箭头只出不进是主因.
问题
3.箭头有进有出是中间因素.
主要因素 中间因素
4.出多于进的中间因素是关键中间因素.
: 注意事项
1.要针对复杂的因果关系.
2.原因查找从,人.机.料.法.环.测.等方面考虑.
3.针对找到的原因排序时适当调换位置.
26 27.37 95.79
4 4.21 100
95 100

累 100
计 90

不 良 数50
频 80 率 70
60 50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0

尺寸 角度 方向 表面
三、散布图
研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图. 注意几点
1、收集足够的资料,至少30对. 2、横坐标表示资料(原因),从坐标表示因变数(结果). 3、正确判断变数之间的关系模式. 4、因果图的后续工作,提供直观的相关性验证.
新七大手法的特点
1.整理语言资料. 2.引发思考,有效解决零乱问题. 3.充实计划. 4.使相关人员了解. 5.促使有关人员的协助. 6.确实表达过程. 7.品管新七大手法在品管手法中的地位,并不取代品
管旧七大手法,与品管旧七大手法相辅相成.
一、关联图
一、定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,从而找出主要因素和专案. 二、适用范围: 1.用于纷繁复杂的因果纠缠分析. 2.用于现场问题的掌握. 3.用于市场调查及抱怨分析. 4.用于主针管理的展开. 三、关联图的特点. 1.适合整理原因非常复杂的问题. 2.容易取得成员的一致意见. 3.从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题. 4.形式自由有助于因素之间的连接和转换. 5.可打破先入为主的观念.
3、记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员.
特性要因图示例

人员方面
机器设备 材料方面

A


C
A
C
方法制度
A
B
B
C
C
A
A
B
B
C
环境场所
检测方面
A B
B C
产品 品质
五、层别法{分层法}
按照一定的类别,把收集到的资料加以分 类整理的一种方法. 注意几点
1、确定分层的类别和调查的物件. 2、设计收集资料的表格. 3、收集和记录资料. 4、整理资料并绘制相应图表. 5、比较分析和最终的推论.