如何让员工从被动给到主动要热情的培训

如何让员工从被动给到主动要热情的培训企业花钱做培训要获得一个怎样的结果，对这个结果的概括，观察咨询公司是否能在合作之前提供帮助，可以从几个角度完成对结果的描述，其实就可以预见其可以提供怎样价值的培训。

培训过程中企业应该会向学员和咨询公司提出哪些工作要求，以保证培训是在努力提高员工的工作热情和面对挑战的自信心，员工开始愿意在工作中企业需要的价值标准证明自己在思考想把工作做好。

不管讲任何内容，比方讲生产、讲销售、讲团队建立，讲战略……、都属于咨询公司的“给”。

讲过之后针对“为企业留下了什么”上的答案那么属于“要”或者“拿”的范畴了。

什么样的“要”或者“拿”更能够持续为企业解决问题、创造财富，那么是必须和企业相互配合才能做到、做好的。

现实中，老板对培训工作满意度高的不多。

老板不怕花钱，但怕把钱总花在没有效果的培训上，还不知道培训无效的原因在哪。

一个核心命题就是：单纯靠“给”学员某些东西，能不能换回学员的热情和自信心的持续提高?学员的热情和自信心的持续提高，离开了学员的与思考，真的能获得吗?其他可以思考的原因是不是也包括企业与咨询公司建立怎样的“给、要、拿”的关系以及企业与学员应该建立怎样的“给、要、拿”的关系?
忽略了“给、要、拿”的辩证关系的培训，更多强调的是培训过程中给予学员很多知识方法工具，而对于之前的体系设计，和之后的根据变化随时完成调整的重视，就显得有些缺乏了。

如果在培训完了以后，企业再要求学员用培训所学回到工作岗位面对困难挑战更有信心，甚至是到达解决某些问题的培训初衷
照，可能性不是很大;而且也可能因学员(尤其是担任重要管理岗位的管理者)说不好开始疑心最初希望实现的培训效果。

因此，让更多企业在培训前就接触并局部承受丰田生产方式中的“拿”的概念，恐怕会让双方的沟通逐步进入高效的状态。

丰田生产方式中的“拿”就是其JIT(准时化)和JIDOUKA(自动化)的“两大支柱”。

前者强调团队，后者针对个体：让个人成长会聚为企业开展;让企业开展创造出更大的个人利益的空间。