A公司价值流实践应用及模型优化的研究

A公司价值流实践应用及模型优化的研
究
摘要
A公司在近五年的时间里推进制造精益转型及价值流拉动，从传统工厂逐渐
向精益工厂转型。

过程中不断实践总结归纳，形成了公司特有的价值流应用体系。

本文研究的主要目的是：围绕A公司企业生产转型的案例，运用案例研究法、定
性结合定量研究法、文献研究法、调查法等研究方法，学习在C2B思维下，围绕
用户需求的研产销一体化的价值链改造的方法。

总结规律和理论逻辑，为其他企
业的学习实践之路提供借鉴，对企业运营管理的研究领域增添理论学术上的补充。

本文预计的研究成果：（1）总结A公司从传统企业运营模式及当前阶段遇
到的瓶颈问题；（2）总结A公司价值流应用转型的实施步骤及新的支撑运营模
式发展路径；（3）总结转型成功的关键原因；（4）畅想未来的发展方向。

本文的创新和新颖之处在于以下几点：（1）对企业内部计划模式变革的探讨；（2）对查找消除现场浪费的变革思考；（3）对传统制造成品及半成品库存
的有效改善；（4）销售计划、生产计划、物料计划的模式的中国企业可行快速
改善方案。

关键词：价值，价值流图，拉动，拉动契约，畅流，
ABSTRACT
A In the past five years, A has promoted manufacturing lean transformation and value flow, gradually transforming from traditional factory to lean factory.In the process of continuous practice and summary, forming the company's unique value flow application
system.T he main purpose of this paper is to apply ∶ case study method and determination around the case of A
Sexual combination with quantitative research method, literature research method, research method and other research methods, learning under the C2B thinking, around
Method of value chain transformation of user demand.Summarize the rules and theoretical logic, provide reference for the learning and practice of other enterprises, and add theoretical and academic supplement to the research field of enterprise operation and management. .
The expected research results in this paper ∶
(1) summarize A encountered from the traditional enterprise business model and the current stage Bottleneck problems;
(2) summarize the implementation steps of A value flow application transformation and the new development path of supporting the operation model;
(3) summarize the key reasons for the success of the transformation;
(4) imagine the future development direction.
The innovation and novelty of this article lies in ∶
(1) discussion of the change of internal planning model;
(2) thinking of traditional supply chain channels;
(3) effective improvement of traditional production and marketing plan;
(4) sales plan, production plan and material plan.
Key Words∶ value, value steam map, pull, pull the contract, smooth flow.
收稿日期：2021-
10-7
基金项目：泰国格勒大学工程程序控制考试
作者简介：黄小平，女，生于1986年，广东中山人，中级工程师，主要从事精益物流及价
值流研究(E-mail:******************).
通信作者：张超，男，河南郑州，副教授，主要从事复杂工程系统测量
与控制研究
1、前言
精益起源于日本丰田，Muda（浪费）是一个大家都知道的日本词，浪费专指
消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。

丰田的大野耐一[1]说：“幸好我们有
针对浪费的强有力武器——精益思想。

它提供了一种方法，这种方法能帮助定义
价值，并按照最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下推行这些活动，使之越来越有效。

”我们把它理解为精益思想是精益的，因为它用越来越少的投
入以获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。

精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值，这样的话让我们的客户对我们
工作的开展比较满意。

[1]
精益首次出现在《改变世界的机器》[2]一书中，后风靡传至欧美的多个国家，精益思想的关键出发点是价值，而价值是由最终客户来确定和衡量的。

价值通常
只有在具有特定价格、在特定的时间内满足客户需求的特定产品（或服务）来表
达时才有意义[3]。

价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

[4]它在制造企业常用于辨识和减少生产过程中的浪费。

从原材料购进的那一刻起，
VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息
流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生
产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来
状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础[4]。

价值流程图（VSM）
分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市
场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实
物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入
调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现
状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中
存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图
的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端
产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾
客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变
革管理工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工
具目的。

2、实施方法
2.1 价值流图析
VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值
行动的快照。

是一种使用常用制图语言的形象展示；提供识别改进机会的基础和
方向；其主要优点是清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，避免在浪
费的大海中出现成功的孤岛；关注有限的资源，确定预期绩效改善的时间线；并创建可执行的改造计划主要通过价值流图导出的行动计划产生巨大力量，使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解。

表 1 价值流图绘制步骤
表 2 产品族中所有产品矩阵图-PQPR
通过PQPR分析设计生产模式，定下来哪些产品族需要专线，考虑清楚是兼容线好还是专线好，总装的产品到线的型谱，电机是产线与产线的匹配是难点，注塑机台与模具的匹配关系，寻找最优，做了型谱匹配就可以导出一堆畅流改善，通过PQPR的分析之后，确定产品族，产品到产线，再去考虑产线的兼容设计，工装设计，选择价值流对象的产品族不是选量最大，而是选最具有代表性的，在大框架的价值流范围内考虑其他单一产品族的特殊性的单独设计。

表3 现状价值流图绘制案例
2.2 拉动
2.2.1 拉动的定义
“拉动”一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企
业生产产品或提供服务。

通俗的理解就是JIT：在必要时间刚好将必要的数量生
产出来，送达必要或合适的地点。

因为要实现JIT, 所以要必要要拉动。

2.2.2 拉动看板
因为要实现拉动，因此产生看板[5]，当作拉动时传递讯息的工具。

我们在实
施过程中进行看板设计：首先看板不能狭义的理解为“MO票”，看板的种类是多
样化的，物料如何传递、配送模式、通过分厂每个点的看板设计，使这个分厂
的每一个断点的运作从无序不可控的状态变得有序的状态。

2.2.3 实施拉动的原则：
1）、 N点投单（拉动的起点）；
2）、见单生产（必要的时间、必要的数量、合适的地点）；
3）、看板跟随实物（避免过程信息中断，让所有人可见），根据客户的需求，对基准节拍制程（N点）进行排产；N点将需求指令看板，根据前端制程的
L/T，均衡的按N-x向前端发送看板指令，拉动前端制程“定量”“定时”生产。

表4 拉动实践步骤
2.2.4 建立拉动契约：
当我们按照上面的开展方法实施完拉动步骤，传统制造中的计划模式问题及
制造大规模库存及不良库存得以大幅改善，前后工序的生产联系性加强，在这个
过程中，要进行设计拉动的规则：订单从何而来？如何来？信息如何传递？是否
建立了拉动规则？现状的拉动规则执行是否有问题？如果拉动规则是符合执行的
就保留，不符合现场运作就要通过项目成员的成员进行改善。

价值链的前端和后
端要站在统一战线上形成双方都认同的契约，并坚持以契约精神进行执行，以不
断增强整个制造过程中的生产安定，因此，制造能力同步得以提升。

2.3 畅流
为了实现JIT 和降低库存浪费(這裡尤其是 WIP)，1947年大野耐一在举母
工厂试着把机械加工改成二字型与L型，试着让一个作业员操作两台机器[6]。

这
个方法产生两个重点，多能工和连续流。

一方面排除制造过多、堆积的浪费，一
方面建立多能工制度。

二次大战期间，因为丰田的男作业员从军，作业员一直频繁变动，因此1丰
田不得不做出标准作业。

标准作业包含节拍时间、作业顺序、标准在制品及在制
品量。

标准作业的实施以便新的作业员能快速适应岗位操作。

为了减少浪费，我们在实施JIT的过程中，在生产线一旦出问题时就会停线，例如当生产线计划预估不准确、事务处理错误、材料来料不良、设备故障、员工
出勤异常等，都会引起生产线产出的波动，造成大问题，因此在实施连续拉动的
过程中必須被迫解決這些问题[7]。

常见的畅流工具包括：PD：战略部署；VSM：
价值流；TPI：事务性流程改善； SW：标准作业、VAVE：价值工程和价值分析；
5S：现场管理；5WHY：问题改善；PSP：问题解决过程；SMED：快速换型等等。

标准化工作三要素：
Takt Time（T/T）节拍时间
Work Sequence 作业顺序
Standard Work In Process （SWIP）标准在制品
3、结语
整个制造模式的全貌可以通过价值流图用眼睛看到，它是全流程总体的设计，让我们从单点的思维转向全流程意识，让我们可以从单点的最优设计转化到整体
最优的思维转变，整体设计最优之后，每一个点的改善都是为了总体最优设计的，应考虑影响全流程中影响最大、最关键的点的问题进行改善。

生产的不安定要不要先做价值流，价值流是一个立即行动的过程。

在绘制价
值流图里的任何一个字、一条线、一个符号（精准的每一个字），都是有用的，
都要对每一条线、每个字、框进行认真斟酌它的合理性，反思背后的逻辑，因为
它代表着的是这个工厂的某一个点的设计，每条线代表的含义，为什么是这条线？这条线可有可无吗？这条线是最优的吗？同时反思现状的流程能不能支撑运作与
交付，运作的过程顺不顺畅、整个流程的过程是不是最优的？每一步的重新设计
都让我们的流程比原来更好，让我们更轻松、更简单。

这就是价值流能给我们带
来的意义。

参考文献
［1］大野耐一著．大野耐一的现场管理［M］．机械工业出版社
［2］詹姆斯 P．沃麦克，丹尼尔 T．琼斯，丹尼尔．鲁斯著．改变
世界的机器－精益生产之道［M］．机械工业出版社
［3］詹姆斯 P．沃麦克，丹尼尔 T．琼斯，丹尼尔．鲁斯著．精益思想－精益生产之道［M］．机械工业出版社
［4］迈克·鲁斯，约翰·舒克.学习观察——通过价值流图创造价值消除、消除浪费[M].赵克强等译，北京：机械工业出版社 2017.
［5］日野三十四著．丰田 DNA ［M］．东方出版社
［6］大野耐一著．大野耐一的十条训诫［M］．机械工业出版社
［7］ Langlotz Pascal, Aurich Jan C. Causal and temporal relationships within the combination of Lean Production Systems and Industry 4.0[J] Procedia CIRP,2021,96。