XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法

XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法
第一章总则
第一条为规范分支机构部门设置与人员配置管理，提高分行人力资源使用效能，结合实际情况，制定本办法。

第二条分支机构部门设置与人员配置遵循以下原则：（一）分类配置、一线倾斜。

按照分支机构业务规模（一般性日均存款，下同）确定内设部门设置，并根据业务规模和利润贡献实行人员动态配置，增配人员重点向业务一线倾斜。

（二）控制成本、提高效能。

分支机构人员配置要注重人力成本控制，综合考虑整体人力资源效能指标的提升。

第三条分支机构人员配置，包括分行本部部门与支行的正式合同制和劳务派遣制员工配置。

第二章分支机构部门设置
第四条根据业务规模，分行本部部门的设置如下：
第五条分行可根据业务拓展的实际需要，设立1-5个市场拓展部，作为分行一级部门。

市场拓展部门设立3年后，业务规模不足3亿元的，应予以撤并。

第六条新设分行筹建期间，设置业务管理组（含公司业务、零售业务、小微业务）、运营管理组（含运营管理、
计划财务、信息科技）、风险管理组(含风险内控、授信审批)、综合管理组（含人力资源、行政保卫等）。

第七条支行一般设置“三部一室”，即综合部、公司业务部、零售业务部和营业室。

业务规模在5亿元（不含）以下的支行，不单设公司业务部和零售业务部，合并设置业务营销部；业务规模在3亿元（不含）以下的支行，不单设综合部。

第三章分支机构人员配置
第八条分支机构人员配置状态分为最低配置、最高配置和动态配置。

最低配置指保障分支机构履行日常职能、维持基本运作的人员编制数量。

最高配置指分支机构按照计划的业务规模和效益，根据实际效能指标可以配置的最高人员编制数量。

动态配置指根据分支机构业务规模和效能指标，在最低配置和最高配置之间，可动态调整的人员编制数量。

第九条分行人员配置
（一）分行人员最低配置数。

分行本部部门最低配置与支行最低配置之和为分行人员最低配置数。

计算公式如下：分行最低配置数=分行本部部门最低配置+支行最低配置×所辖支行数量
所辖支行数量为所在分行实际营业的支行（网点）数。

（二）分行人员最高配置数。

根据各分行年度业务规模及净利润计划、人均效能计算确定。

分行最高配置数=分行本年业务规模计划÷人均存款标准×人均存款配置系数+分行本年净利润计划÷人均净利润标准×人均净利润配置系数
人均存款、人均净利润配置系数分别为0.55和0.45。

人均存款和人均净利润标准以先进城商行平均值为基数（人均效能指标见附表1），分类确定不同分行的标准。

其中长沙分行、总行营业部以先进城商行平均值为标准，株洲、湘潭分行及其他省内新设分行以基数的70%为标准，衡阳、岳阳、邵阳分行以基数的55%为标准。

总行可根据先进城商行人均效能增长情况，结合分行实际，适时调整基数标准和配置系数。

（三）分行人员动态配置。

分行动态配置数=分行最高配置数-最低配置数
分行新增人员计划，应控制在分行动态配置数之内，原则上要求在成本指标没有增长，效能指标均没有下降的情况下，才能增加人员；新设分行在前期机构拓展阶段，为了储备人才可以适当放宽。

第十条分行动态配置人员应根据业务需要，重点满足前台业务、客户经理及风险内控岗位，中后台部门人员原则上不增加配置，并鼓励中后台部门人员向前台业务岗位和客户经理岗位优化组合。

第十一条分行本部人员配置
（一）分行本部最低配置数。

分行本部最低配置，根据分行业务规模，明确配置标准（具体标准见附表2）。

（二）分行本部最高配置数。

根据已核定的配置，视各分行的人均效能增长情况，确定分行本部动态配置比率和最高配置数：
分行本部最高配置数＝已核定的本部配置×（1+动态配置比率）
其中：动态配置比率＝（所在分行人均存款增长率＋所在分行人均净利润增长率）÷2
总行可根据各分行人均效能实际情况，适当增减动态配置比率。

（三）分行本部动态配置数。

分行本部动态配置数=分行本部最高配置数-分行本部最低配置数。

各分行按照本部最高配置数、最低配置数及动态配置数，根据业务发展和管理需要，可在各部门最低配置基础上，动态调剂。

第十二条分行本部各市场拓展部门编制原则上为3个，可以根据业务拓展规模，增加人员，不占分行本部编制。

第十三条分行本部部门负责人职数配置，按照分行业务规模、人员数量或运营网点数确定，动态配置（具体配置标准见附表3）。

总行到分行挂职交流的基层管理人员，占分行职数，但不占编制；退出实职的不占职数，但占编制。

第十四条分行本部各部门按照“满足业务需要、有效控制风险、高效服务基层”的原则，合理、精简设置内设室的数量。

每个室可配置1名室主任（或副主任）。

第十五条支行人员配置
（一）支行人员最低和最高配置数。

即《XX银行支行等级管理办法（试行）》明确的基本配置和标准配置。

（二）支行人员动态配置数和标准。

支行根据业务规模和业务量增长，动态调整营销类和临柜类人员，在最低配置基础上逐步到位。

具体标准如下：
第十六条支行负责人基本职数原则上按1正1副（或行助）配置，旗舰型支行和异地县域支行可增配1名副行长（或行助）。

第十七条开业时间达到3年（含）以上且业务规模不足3亿元的支行，原则上逐步撤并。

支行负责人、运营内控主管均只配备1人，人员配置原则上只减不增。

第十八条总行鼓励分行对支行负责人岗位实行公开竞聘上岗，对达不到业绩标准的，要予以解聘，腾出管理职数。

总行对分行引进优秀的支行行长、团队长及高级客户经理，给予充分支持，对该类人员的职数和编制根据业绩确定，可以不设限制。

第十九条分行可根据业务发展和经营管理需要，在最高职数范围内，调整各内设部门之间、各支行之间的职数，但本部部门与支行之间的职数不能相互调剂。

第二十条新设分行筹建期人员总编制45个。

其中正式合同制35个（含班子成员3-4个），劳务派遣制10个，可逐步配置到位。

开业后，人员配置与业务规模直接挂钩，具体配置标准按本办法第九条计算确定。

第二十一条总行鼓励分行精简人员配置，提高人均效能，并对超过最高配置数的人力资源使用，按所在分行人均人力成本的20%承担费用。

对节约使用的人力资源，按相同标准予以奖励。

计算公式如下：
人力资源奖励/扣罚费用=所在分行实际人均人力成本×（最高配置数-年月均实际配置）×20%
当人力资源费用为正数时，在绩效薪酬额度核定中，给予相应金额的奖励；为负数时，扣除相应金额。

第四章劳务派遣用工配置
第二十二条分支机构劳务派遣人员，纳入用工总量，计算人均效能，统一管理。

第二十三条新设分行开业后一年内，可在编制总量基础上增配3-5个资源型派遣制客户经理。

期满符合转编条件的，可转为正式合同制员工；未达到《入职承诺书》要求的，退回派遣公司，最终配置不超过规定的编制总量。

第五章附则
第二十四条分行超过最高配置需要精简的人员，应分阶段逐步调整到位。

第二十五条本办法由总行人力资源部负责解释和修订。

第二十六条本办法自发文之日起执行。