万科置业年终总结及发展计划

万科置业 2009 年关总结及发展计划
2009 年，万科置业有限企业已经有一年的成长经历。

经历了昨年混乱低迷的市场，多
波折曲折的开发历程，万科置业有限企业倍感压力，也倍感责任。

如何消化项目开发过程
中的不利因素，整合各种资源，形成项目成功开发的协力，保证某项目开发的成功，是总
企业的期盼，也是万科置业有限企业必定实现的目标。

万科置业有限企业全体员工憋足了
干劲，在总企业的正确决策指导下，万科置业有限企业上下齐心，奋斗有为，经过勤奋工
作，获取了较好的成绩，也累积了必然的经验。

展望2010 年，万科置业有限企业全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵便创新，争取获取更大的成
绩。

现将 2009 年工作总结及 2010 年工作规划报告以下：
2009 年工作总结
一、贯彻执行总企业要求，加速推进项目开发
年初，总企业在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加速中冶虞
山尚园项目开发的要求。

万科置业有限企业贯彻总企业要求，确立了以市场为导向、以变现
为核心，迅速推进项目开发的目标。

各项工作以节点为要求，打破老例，迅速推进，
所有以抢进度为要。

一期工程 3 月底前完成设计规划报批， 4 月底前完成施工图政府部门技术性审查， 6 月中下旬主体工程动工并于 9 月 26 日首批花园洋房上市销售；二期工程 11 月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作， 12 月初动工总。

在加速推进项目开发整体要求下，万科置业有限企业明确了先期各阶段重点工作。

一
是设计工作，第一，确立方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计， 2 月审图经过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即张开景观
设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。

二是先期报批，依照常熟住处房产项目
开发的行政要求，我们依次获取一期工程的土地证、环评审批建议、立项审批建议、建筑工
程规划同意证、施工同意证等。

三是先期配套，如期完成供水、供电、通信、有线、
天然气、雨污水等市政配套设计和合同签署，从而为实体工程的推进创立了优异的条件。

二、明确节点，各个击破，保证工程进度
在先期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。

第一是临电、临水、
施工主道路、场同样准备，桩基进场施工及宗地内两条河流改建修治施工等。

在总包进场前，万科置业有限企业主动肩负起临电、临水、施工主道路、场同样准备。

在方案推行中，一并
考虑了现场施工骨干道的部署，以及现场办公地域、工人宿舍地域的部署及水电管线网络，
防范重复总，增加成本。

5 月中旬完成施工单位进场前的准备。

为加速施工进度，某某某置
业有限企业在 4 月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对
桩基施工组织设计进行审批。

较早对市场上资源紧俏的方桩资料进行资源锁定。

6 月 22 日，开始全面展动工程桩施工，为后续施工抢得先机。

5 月底前，宗地内两条河流改建修治施工完成。

在整个水利工程的施工中，万科置业有限企业对施工方案进行屡次论证。

特别是
涉及西侧河流边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。

专业工程师和和
设计人员多次现场勘查，改正设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特别施工，
保证施工进度，为 6 月下旬总包单位开始进场开始全面施工及 7 月底前临时售楼处开始启用创立了条件。

临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业有限企业狠下
功夫，以突显世界五百强及央企成功形象。

售楼处景观以表现“院景生活、空间创想”主
体，从设计源泉抓起，合理采用当地的景观植物质源，在限额造价范围内设计售楼处的景
观。

景观施工管理过程中，工程部战胜5、6 月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单
位采用科学有效的非季节种植手段，保证了植物的成活率。

过程中与施工单位及时充分沟
通，形成友善的工作气氛，保证了在超散工期内按质按量的完成了施工任务。

总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源分派，优先总4#、5#、6#、7#建
筑，满足了一期推盘的时间要求。

加速了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创立条件。

加速水泵房的总，为 16#建筑施工张开必要条件。

由于多层为层层退台，
每层各异，给施工流水及资料组织带来极大不便。

在现场强有力组织下，基本达到了6~7
天 / 层的施工进度。

在低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日查
收抢得时间。

10 月底，一期多层建筑结构封顶。

12 月底，一期高层施工基本到顶。

12 月中上旬，二期多层开始施工。

二期动工任务艰巨。

为满足春节后多层预售的条件，某某某置业有限企业打破老例，在图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程
部督促施工单位起初进行资料估量提前备料，并将一期场所内的土方进行倒运，办公室拆
移，施工道路铺设，工人宿舍建筑等，所有参建人员倾尽全力，通力协作，保证二期工程
如期动工。

在正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动与相关单位联系，吃透图纸要求，严
格对资料质量的选择，侧重装修资料的品牌规格，各个装修面的颜色色彩、做法，各个细节
的尺寸，风格的搭配。

图纸改正严格把关。

为控制施工进度，每天组织装修单位进行
一次碰头会，对当日的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。

12 月底，完成样板房、正
式售楼处内部装修。

三、加强现场文明施工，保证工程质量
工程如期动工后，加强现场文明施工，保证工程质量，成为万科置业有限企业工作的重
点。

万科置业有限企业重申：绝不能够有一包终究，充耳不闻的思想。

一个工程的利害，
不是取决于施工队伍，而是取决于业主的看守。

我们对总包，决不能够“以包代管”，要把关，监控，管理到位。

某某某置业有限企业对各个施工方案进行认真商讨，屡次论证。

对施工队伍劳动力组织追踪落实，保证工程施工顺利张开。

在施工质量管理方面，经过对监理的管理，在质量预控方面明确各施工工序，施工方
法，加强现场督查，采用样板领路，发现问题及时与设计沟通，坚持当日的事绝不拖到明天。

目前多层主体均已经顺利经过政府质检部门的核验。

在现场文明施工、安全管理方面，推行如期检查，预防布控。

工程部策划安排，由监
理组织每周一次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不吻合项目要求施工单
位限时改正。

由于措施到位，成就较好，目前为止未发生一起重要安全事故。

在对监理、总包、分包的管理上，坚持推行每周监理例会制度。

工程部坚持原则，坚
决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。

充分发挥监理
和总包在现场的主导职能。

业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；促使了总包对分
包的严格要求，为现场文明施工，保证工程质量供应了保证。

四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖
销售工作是项目开发成功的重点。

面对 2008 年的楼市严冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业有限企业没有畏难不前，而是迎难而上，经过不断丰富销售道具，
成功推行广告宣传和完满的楼盘销售先期准备，成功创立售楼环境，终于成功实现首批产
品开盘大卖。

售楼环境成功创立。

一是精心策划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确立
项目临时售楼处整体总方案等；二是不断丰富完满销售道具。

开盘先期销售资料很多，依照先后序次，同时结合项目施工图图纸，进行了大量基本销售资料的工作准备，如设计本项目收效图、家配图等，以及各种销售海报、销售道具等。

同时从案场款待考虑，精确认真的制作了项目沙盘、单体模型、户型模型等，将本楼盘最直接的视觉收效显现给客户。

还完成了 LOGO
设计制作、售楼处内部图片设计制作、室外看板设计制作、精神堡垒设计制作、其他销售包装的设计制作等；三是销售策划及广告宣传成功推行。

为配合销售计划，在对项目产品深层次掌握的基础上，产品的推行、宣传方案以抓住项目核心卖点，成立高
档住处的优异形象，提升整个项目的质量感。

针对目标客户层的有效需求，先是进行市场
预热和企业形象宣传，再浩荡推出第六代花园洋房看法，放大项目产品核心竞争力，加强
项目核心理念，炒作项目所表达的生活方式，将项目外在价值链和产品价值链放大传达给
目标客户，迅速封杀客户眼球和浸透客户心灵，从而达到花销者需求与产品产生共鸣的目
的；四是参展房展会显现优异形象。

为了进一步提升项目的有名度，进过周祥的策划，万
科置业有限企业于2009 年 10 月 23 日~10 月 25 日成功参展了当地房展会。

此次参展，企业形象与产品特点获取了显现，获取了优异的宣传收效，成立了优异口碑，本楼盘成为本
届房展会上人气最高的楼盘之一，楼盘上发散的小礼品也获取了业界的一致夸赞。

在房展
会期间，项目还赢得了某日报社、某房地产协会等机构评选的“某地人气最旺楼盘”奖；
五是项目开发备案，面积展望，选聘物业企业，销售资料报审等销售先期准备有序完成，
楼盘销售先期准备充分。

经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和
轰炸、各项销售资料道具的完满准备，项目于2009 年9 月26 日在某大酒店举办了浩荡的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热忱，项目所推出的首批 110 套花园洋房在两个小时内即告售罄，当日销售额打破一亿元。

实现首批产品开盘大卖。

项目首批产品获取热卖后，一期第二批楼盘预售也顺利推进。

经过近两个月的价格摸
底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11 月底荣耀公开，截止目前，一期第二批所推楼房源已去化80%。

五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益
随着主体项目的正式破土动工，万科置业有限企业对建安工程进行全程控制。

主要从以
下几个方面睁动工作：第一、对清单中工程安排施工全过程的资料和质量监理，防范因施工
单位的偷工减料造成质量弊端，从而增加在后续工程中的开发成本；第二、关注建材
价格走势，每个月依照某市工程造价信息处宣布的主要建材价格信息，成立主要价格走势图，方便及时认识相关信息控制开发成本。

在资料、设备的采用和采买上，深入认识建材市场
行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，经过招招标，推行“货比三家”，选择经济
实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产质量量好、供货时
间能保证、信誉好的资料商作为本项目设备资料合作方，第三、加强监控和估量审查，严
格经济签证和工程改正管理，限制项目签证人员权限，依照签证花销的大小，成立不同样
层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签
证则由工程技术部与投资控制部共同商讨后再签署；涉及金额较大的内容，万科置业有限
企业召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确立；第四、加强工程竣工
决算的管理，针对施工过程中产生的设计改正、工程联系单、工程签证及相关会议记录要
做到及时排序整理，并对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。

第五、做好工
程合同台账式管理，更新及调整相关合同信息，涉及到合同总价改正及合同承包范围变化
的应及时反响在台账上，并书面通知财务及相关责任部门，随时掌握合同的执行情况能为
企业作出相应的资本估量计划供应参照。

第六，对总包每个月上报工程量，按现场监理工
程及工程技术部确认的工程进度计算本质完成的工作，及时正确认识开发进度及控制工程
款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。

2009 年，在总企业正确的决策指导下，某某某置业有限企业获取了不错的成绩，累积
了一些经验，也存在一些问题和不足：在宗地河流整改工程招标时，由于从前勘探工作对
地形地貌的勘探不完满，特别是中间须填埋的河流淤泥量预计不足，在招标编制工程量清
单时采用了固定单价按实结算的模式，造成了此后在结算过程中清淤工程的本质工作量大
大高出了本来预估的工作量，工程花销增加；在售楼处工程中，由于过分相信设计师的设
计选择，对设计所采用的资料没有认真进行市场摸底，最后发现该资料是市场稀缺品种不
易采买，造成价格骗局；在项目一期工程公开招招标中，我们的工作目标是实现总企业自
行投资自行开发，也做了大量工作，包括在项目一期招标公示时尽管经过提升报名要求、
加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位消除在外等，但由于当
地对于公开招招标评标方法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思
想，在小地方做事，对当地情况小瞧，认识不到位，以致招标不能功；在资料设备的采买
过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采买与总包清单不一致，合同多次改正，降低
了工作效率。

等等。

曝光这些问题和不足，是由于我们必定要有勇气发现问题，要有意识、信心和能力改进
工作。

这些问题和不足，一方面反响了我们员工的工作能力和专业水平有待进一步提升。

另
一方面反响了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。

我们要增逼迫
度总和政策执行力度，加强对员工能力的培育和锻炼。

在加强学习和培训的同时，还应该多
走出去，多到其他楼盘实地经过观看、谈论、总结等方法，再结合理论学习提升自己，拓宽
视野。

要加强组织机构总、用人体系和薪酬分派制度改革，加强团队总，形成富饶活力、富
于拼搏精神、目标一致的有战斗力的集体，促使项目开发的顺利推进。

2010 年发展计划
房地产行业是政策敏感性行业。

2010 年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运
行，将对万科置业有限企业的发展有着直接的影响。

但政策是刚性的，人是活的。

我们要
提升市场洞察力，防患未然，累积各种资源，借力经济迅速复苏的大背景，在 2009 年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握在自己手中。

以“一个保证、两个重点、六项措施”为主线。

保证 2010 年再上一个新台阶。

一、鼓足信心、凝聚力量，保证明现年度目标
2009 年项目一期的推盘成功，使总企业对本项目寄望了更大的希望。

政策的不牢固性，市场的变化，总企业房地产行业的发展也要求万科置业有限企业以更加短平快的频率加速
开发。

诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业有限企业鼓足信心、凝聚力量，创立更
好的业绩。

2010 年本项目计划主推产品包括：一期 3 幢高层、 1 幢小高层产品、二期洋房，共计： 646 套，其中，多层 310 套，高层 294 套，小高层 42 套，别的加速三期开发进度，
争取三期花园洋房去化过半。

万科置业有限企业整体目标：实现销售收入7 亿元，回笼资
金 6 亿。

为了实现这个目标，万科置业有限企业必定在工程实体推进、销售策略上动足脑
筋，狠下功夫。

要突出重点，采用各项措施，保证整体目标的全面落实。

二、突出工程实体推进和项目销售两个重点，为实现年度目标确立基础
2010 年度将是常熟万科置业有限企业全面大干的一年，做好工程实体推进和销售工作
是实现年度工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重要。

在工程实体推进方面，万科置业有限企业要协调好设计工作、先期配套工作、设备资
料管理工作、施工管理工作，保证项目开发按计划节点稳步迅速推进。

详细节点要求：工程种类工作内容工期节点
多层（建筑面积 2.4 万平米）2010 年 5 月份单体竣工
高层（建筑面积 3.8 万平米）2010 年 9 月份单体竣工
一期工程
室外综合配套工程
2010 年年关基本完成
景观绿化工程
2009 年 12 月动工，2010 年 3
二期工程多层（建筑面积 4.1 万平米）月初达到预售条件，2010年
9 月单体竣工
二期室外综合配套工程2010 年关基本完成
多层（建筑面积 3.0 万平米）三期工程2010 年 6 月动工，多层 2010年 9 月达到预售条件。

高层（建筑面积 3.8 万平米）
围绕工程实体推进，设计工作要依照市场销售反响情况，优化产质量量。

要加强三期
设计方案优化，与规划部门、房管部门沟通，协调指标鉴定工作。

4 月份完成规划报批， 5 月底完成施工图审查工作。

要组织施工图的优化，协调现场设计改正工作。

先期配套工作
要全面落实一期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调看守。

4 月份完成做好二期市政配套设计。

9 月份完成做好三期市政配套设计。

在销售方面，牢固坚定以产品差异化为主要营销手段，对各营销阶段的策划精益求精，加大案场管理与培训力度，大力提升决策执行力，加强营销团队总，力争实现预期销售目
标，保证项目开发利润，完成 2010 年这个承上启下重点一年的稳步超越，保证本项目开发
成功。

2010 年度销售计划
1、2010 年度推案房源
项目房源
一期项目 3.8 万平米高层住处
二期项目 4.1 万平米多层花园洋房
三期项目 3 万平米多层花园洋房总计预推面积： 10.9 万平方米
2、2010 年度销售节点安排（依照目前工程进度及资本回笼情况为参照定制）
物业类
时间阶段安排
型
10.1 —
一期房源1#、 2#截留高层客户，低去化总价入市
高层
—一期房源3#、 9#
合适抬升价格
去化
10.1 —
二期第一批房源
去化
花园洋抬升价格，形成利—二期第二批房源
房润空间
去化
—花园洋抬升价格，形成利
三期房源去化
房润空间周期： 12 个月
3、销售目标预计及资本回笼情况表
依照 2010 年度推案计划及销售时间节点安排，制定以下资本回笼情况：
预推面预推预计
预计价销售面
预计总预计回
时间
积(m2)户数销售
格 (元积 (m2)
销 (万款 ( 万
/m2)元)元)
620
2193419280%17547108799791
1月
840
1596212095%151641273811464
680
1617713270%1132477006545
5月
880
2526719090%227402*********
880
11 月3037223070%212601*********
总计1807003860713
8
依照工程施工进度节点，本案在2010 年度将推出二、三期花园洋房及一期高层住处。

由于产品种类不同样，推行时重申项目形象的一致性，防范媒体诉求前后不连结，造成市场对项目认知的诱惑和客户层次的较大落差；且一期高层和三期高层的推出时间间隔较长，
高层去化时间压力较小，依照工程进度加速推出洋房产品，并做出价格利润空间，利用后
续产品价格挤压先期产品以达到全面去化的目的。

同时截留部分高层客户，缓慢去化高层
产品。

推进过程中依照地址、景观、产品种类等因素进行相应的价风格整，以满足利润最
大化的原则。

连续关注房地产市场信息的收集整理解析，加强对房地产政策、金融政策、土地市场、
房产市场特别是竞品楼盘推行连续关注，积极对付连续、庄重的宏观调控政策，认真解析国
家新出台的土地增值税政策，研究对策，提前准备，落实措施。

着手恢复编纂房地产信息月
报制度，如期宣布中央、地方的各种政策走向判断解析，如期完成相关专业解析报告，为企
业领导拿地决策提升可靠的数据支持和解析判断，并加强企业房地产业内的信息沟通和知识
共享，提升市场展望的正确度，实现企业房地产业的连续发展。

三、落实六项措施，保证项目开发有序平稳推进
1、明确销售策略、价格策略，抓住产品核心卖点，打造产品核心竞争力
2010 年整体策略：“打造产品核心竞争力，抓住产品核心卖点”。

诉求产品独有的、唯
一的、排他的、个性的、不能复制的卖点。

以表现当先理念——“聚合全能优势，改革城
市住处，成立精英家园”及“体验式结合感官式营销” 布局差异化策略。

重点落实宣传推行，侧重形象，口碑先行。

成立具备本案特点的整体形象，成立优异的市场口碑。

经过大
众媒体( 报纸广告、电视广告、电台、网络) 、小众媒体（短信、巡展、派单、直邮）、户外广告（看板、路牌、路灯灯箱、公交站牌、公交车体）、其他广告（现场POP、海报、礼品）及相关系列 SP活动等，实现视觉、听觉、感觉围捕，放大项目产品核心竞争力，加强期房
看法化与期房现房化营销模式，炒作多种灵便付款方式，迅速封杀花销者眼球和浸透花销
者心灵，从而达到花销者需求与产品对位目的。

合理进行销售节奏控制，房源分批，分区块有序的导入市场，均匀去化。

利用公关活
动造势，齐聚买家目光，形成市场关注热点。

价格策略思路：整体定价，分批分区块入市，及时调整价格。

在优异口碑的基础上，保
护好客户关系，以老带新，迅速去化，回收资本；合适提升价格，抬升项目质量形象，获取
利润，保证开发利润最大化。

定价考量因素依次为：种类因素→面积因素→房型因素
→环境因素→地址因素（角落、进出动线、楼层差异）。

2、的确抓好现场管理，保证项目开发按工期节点有效推进
的确抓好现场管理，第一要求专业工程师要识图和审图，深入认识设计的妄图，要善
于结合经验和现场本质情况，早发现问题，主动沟通，解决问题，从而保证工程施工的顺利进行；技术交底要落到实处，对各分部工程中出现的重点过程、重点过程、典型过程及新工艺、新资料、新技术要细化深入，要不胜其烦，详细阐述；进度控制要制定相关措施，要多采用同步流水施工、工序亲密搭接等方法，叠加施工，紧凑工期；要严把施工准备、过程、查收三个环节进行质量控制；安全文明施工要落到实处，推行安全施工责任区管理，签署安全文明施工责任协议书，明确各方的安全文明工作责任，严格遵守国家、行业相关安全规程和总单位拟订的工程总现场各项安全文明施工管理规定及相关要求。

3、加强成本控制，提升项目开发效益
成本控制要推行全面控制原则，目标控制原则，动向控制原则。

成立成本管理组织保障
措施，明确职权关系的划分，明确成本控制责任：土地价格成本发生中心为销售部、财务部；先期费、设计费成本发生中心为工程部；工程建安费成本发生中心为工程部、投资部；营销
费成本发生中心为销售部；管理费、财务费为综合部、财务部，各部门要制定成
本控制方案，落实成本控制措施。

要成立成本预警制度、“例外”迅速反响体系。

为防范成本控制失控，看作本动向解析发现不正常偏差等“例外”时，应提前提出预警，成立“例外”迅速反响体系，解析原因，制定措施纠偏。

要以总成本花销估量为控制目标。

4、加强资本管理，保障项目开发的生命线
房地产业是一个高度资本密集性行业，资本是项目开发的生命线，资本管理的责任不明确，先期开发拖沓，总工程质量但是关，工期延长，配套不落实，销售策划不够，售后。