完整的项目事态升级处理流程

5。1。2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。
5。1.3C级事态：为公司层级，由D级升级到公司高层内决策解决。
5.1.4B级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。
5。1.5A级事态：为顾客公司层级，由B级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。
பைடு நூலகம்项目问题清单
5。7.2事态升级处理结果输入管理评审。
6
过程输出
有效解决的项目事态问题事态问题处理记录
项目事态升级处理流程
批准：
审核：
编制：
更改记录
版次
更改内容
更改原因
更改日期
更改人
审核人
批准人
1
编制目的
为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。
2
适用范围
适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。
3
术语定义
3.1事态升级:当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。
5.5。2当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题.
会议纪要
5.6
顾客公司高层
5。6。1公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层就B级事态进行协商沟通,确定解决处理办法，必要时请顾客公司领导到现场指导或深入调研解决。双方协商结果应形成会议纪要,明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求，必要时重新签订补充合同/协议供双方执行。公司项目组长根据会议纪要或补充合同/协议执行并跟踪完成状况，对《项目进度计划》进行相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改,直到问题得到有效解决.
5.4。2当公司现有能力和资源不能达成客户要求时，则升级到B级事态，由公司主管副总（或总经理）指示项目组长与客户项目组协商解决，项目组长和相关人员应了解问题状况及产生原因，明确客户支持事项、支持人员、指导内容、回复期限等.填写《项目问题清单》及相应资料证据提交顾客项目组，如涉及设计变更问题。
项目问题清单
5。4
公司主管副总（或总经理）
5。4。1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时,公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项,并跟踪问题的解决进度。
5。2
项目
组长
5。2。1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2。2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响,确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
项目进度计划表
5。3
项目组
5。3.1启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微,则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度.
5.3.2当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响,或者项目会议后仍未能解决消除问题,项目组应提出解决思路或方案，由项目组长升级事态到C级，提报给公司主管副总（或总经理）进行决策解决，如新增设备资源配置问题.
4
过程输入
项目事态问题，一般包括：
-4.1开发人员能力不足—4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
—4。3开发费用超出预算—4。3项目进度延期
—4.4设计变更—4。5样品检测不合格
—4.6PPAP未批准
5
过程流程
职责
流程工作内容描述
输出成文信息
5。1
技术质量部
5.1.1事态依严重程度分ABCD共4级。
5。6。2如A级事态仍不能解决，经双方同意则可寻求第3方支持协助解决，最终仍不能解决时双方应确定项目延期、甚至取消项目开发，双方应根据原签订合同/协议规定做好后续处理工作。
会议纪要
补充合同/协议
5。7
项目
组长
5。7.1项目组长应做好事态升级的启动、控制、处置、跟进记录，对处理过程和结果进行总结，持续完善新品开发流程，使问题得到有效解决，满足顾客要求。
5。5
顾客项目组
5.5.1公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决.双方协商结果应形成会议纪要,明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。