公司战略复习资料

公司战略复习
对企业的意义:价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值，这种改变将增加企业的利润。

财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。

非财务战略（经营战略）主要强调与外部环境和企业自身能力相适应。

（一）基于发展阶段的财务战略选择
（1）产品生命周期（假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段）
各阶段的划分，是以产品销售额增长曲线的拐点为标志。

生命周期理论不仅适用于特殊产品也适用于相关的一组产品（业务单位）。

如果企业只有一个产品或业务单位，则它也适用于企业。

（2）产品生命周期各阶段特征
（3）波士顿矩阵一一市场增长率-相对市场份额矩阵
a.波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引
力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中，最主要的是反映市 场引力的综合指标一市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

b.企业实力包括相对市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中，相对市场占有率 是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

相对市场份额能够通过比率 来评估，即同最大竞争者的市场份额进行比较。

（4）通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
Q 市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
Q 市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
Q 市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；
Q 市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

市场份薮
图7-2波士顿矩阵
市
场增
技率
(5)生命周期理论与波士顿矩阵结合
(6)产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较
市
场增
员率
⑺企业发展各阶段特征
⑼经营风险与财务风险的四种搭配
（二）基于创造价值的增长率
价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）
创通价值创造价值
现金剩余现金短球
4.关于战略发展方法以及公司总体战略选择特点
（一）内部发展
释义动因缺点
内容发展（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场
及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻
混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需
为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法
预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的
方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务
支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。

（1）与购买市场中现有的
企业相比，它可能会激化某
一市场内的竞争；
（2）企业无法接触到另一
知名企业的知识及系统，可
能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模
经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快
时，内部发展会显得过于缓
慢；
（5）可能会对进入新市场
产生非常高的壁垒。

（二）并购战略
教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。

并购是进入新业务领域最通行的一种做法。

< （1）通过引进新产品系列、占据市场份额
来实现营销方面的优势；
（2）通过收购本行业中的企业对新进入者
设置更为有效的壁垒；
L并购的动因（3）实现多元化；
（4）获取规模经济；
（5）取得技术与技能；
（6）获得流行资源；
V. （7）通过形成更大规模来避免企业自身被
收购口
2.并购的类型
分类标准类别
按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业。

纵向并购顺向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企
业并购销售商。

逆向并购沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如
加工企业并购原料供应商。

混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之
间的并购。

按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，
在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一
类并购。

敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的
一类并购。

按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。

金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。

按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。

非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。

3.并购失败的原因分析
Q并购后不能很好地进行企业整合
Q决策不当的并购
Q支付过高的并购费用
4.协同效应的来源
营销与销售的协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应5.波特的吸引力测试
“进入成本”测试有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。

“相得益彰”
测
试收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

(三)联合发展和战略联盟
战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。

6.合营企业
[(1)允许企业覆盖大量的国家和地区；
(2)减少政府干预的风险；
(3)可对经营进行更紧密的控制；
伊占 (4)合营企业中有本地企业可提供当地知识；
,(5)它也可以作为一项学习活动；
(6)为成本高的技术研究项目提供资金；
(7)经常用于购买或建立全资的国外制造企
(8)可从另一家企业那里获得在一家企业里无
〔获得的核心竞争力。

亭(1)在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；
♦：♦(2)合营各方为保护知识产权而产生的问题；
♦(3)存在一方退出的危险；(4)缺少管理权益；
♦(5)生存路线可能会不清晰；
♦：・(6)可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。

2.特许经营
缺点
含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。

特点特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取
一定的特许费。

合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互
沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。

类型
（1）制造企业与零售业相结合；（2）制造企业与批发商相结合；
（3）服务企业与零售店相结合；
（4）批发商和零售店相结合。

3.OEM ( Original Equipment Manufactures )
原厂委托制造，也称为定点生产，俗称代工
含义OEM即为一方（委托方）提供技术、工艺、设计方
案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，
另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方
式，也称委托制造。

委托方应具备的条件（1）较强的研发能力；
（2）优秀的品牌形象；
（3）广泛的市场网络；
（4）优秀的技术开发能力。

制造方应具备的条件（1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合作意
愿；（2）缺乏市场开拓能力。

5.波特的五力模型
迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型一一五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。

供应濯,
的议价
-------能力
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图2-3波特的五力模型。