德国大众组织结构分析

德国大众汽车集团STP营销策略
（一）市场细分战略 (Segmentation)
1.按地理因素细分消费者市场 2.从经济状况细分消费者市场 。 3.按收入因素细分消费者市场 4.按消费心态因素细分消费者市场 5.按消费者行为因素细分消费者市场
（二）目标市场战略 (Targeting)
奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首 先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利 润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额， 同时巩固消费者对这一细分市场产品的认可程度；最后，斯柯达品牌将在最 后推出一款“廉价版”车型，进一步抢夺市场，抵御其他品牌对这一细分市 场的蚕食。
（四）促销方式 （Promotion）
1.国际市场促销组合策略。 2.国际广告策略。 3.国际市场人员促销策略。 4. 国际公共关系策略。
德国大众给我们的企业管理启示
• • • • • • 启示1 启示2 启示3 启示4 启示5 启示6 不将就的做事风格 从点滴做起的创新 忧患意识与前瞻性眼光 与消费者的双赢心态 社会监管+行业自律的外部企业内部打破部门界限, 各部门及成员以网 络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现最大限度的资 源共享，极大提高了管理效率。 ③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建立临 时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定 之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
德囯大众汽车集团 4P策略
（一）产品 （Product）
丰富产品线，拉宽市场覆盖范围：形成从捷达、宝来、速腾、高尔夫、迈腾、 CC共同组成的强大产品体系。
（二）产品定价 （Price）
对每款汽车进行详细而规范的定价研究，确立综合成本导向、需求导向和竞争 导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 （三）销售渠道 （Place） 目前，大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和 兰博基尼七个轿车品牌，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售 模式。
德国的大众
• 德国大众集团目前是德国最 大企业， 2010 年打败日本丰 田、美国 GM 成为世界最大汽 车公司。大众汽车公司是一 个在全世界许多国家都有生 产厂的跨国汽车集团，名列 世界十大汽车公司之首。目 前有雇员 26.5 万人。 大众 汽车公司的德文 Volkswagen ， 意为大众使用的汽车，标志 中的 VW 为全称中头一个字母。 标志象是由三个用中指和食 指作出的“ V ”组成，表示 大众公司及其产品必胜.
大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是 一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开 发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金 的运动； ② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动 的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于 维护组织的统一性； ③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员 的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构没
有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁 平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业
（三）市场定位战略 (Positioning)
1.以消费者类型定位。不同的消费群体对车型的侧重点也有所不同，一些人看 重性价比，一些人在乎外观或是品牌的知名度。 2.以竞争对手定位。例：德国大众汽车公司总裁文德恩(Martin Winterkorn) 对德国媒体称，他目前已经不再将日本丰田汽车作为最令人担心的竞争对手， 他更加关注来自韩国现代汽车的挑战。 3.以产品定位。“大众”在德语中是“国民的汽车”的意思。大众主要定位为 国民车。二战时，甲壳虫成为大众推出的第一款国民车。此后大众又推出了 另一款国民车——高尔夫。时至今日，几乎每个德国家庭都拥有一部高尔夫， 成为德国乃至整个欧洲当之无愧的国民车之王。
“德国制造”的品质必将继续作为传奇延续下去，了解 “德国制造”的传奇品质，为的是有朝一日创造出我们自 己的“中国制造”的传奇。当我们将中国博大的文化和精 神与高科技水平真正融合在一起的时候，也是“中国制造” 崛起之时。我们的传奇就在我们自己的手中。
谢
谢
企业组织结构
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威 性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。 缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组 织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于 “多面手式”人才成长。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中 于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。