企业战略执行策略的绩效影响机制——来自中小民营企业的证据

第7期总第249期
2012年7月
商业经济与管理
JOURNAL OF BUSINESS ECONOMICS
No．7Vol．249Jul．2012
收稿日期：2011－12－28
基金项目：国家社会科学基金项目
“中小民营企业家能力短缺及其改善研究”（07BJY053）；广东省哲学社会科学基金项目
“中小企业家管理创新能力及其改善机制研究”（08YE-01）；广东省自然科学基金项目“广东省企业管理创新组织化研究—
——基于企业家能力的视角”（10451027501006367）作者简介：黄亮（1981－），男，广东新会人，广东商学院工商管理学院讲师，管理学博士，研究方向为企业家能力、人力资源管理和战略管理；张建琦（1957－），男，陕西宝鸡人，中山大学岭南学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向为民营企业家能力、职业经理发展和外向型制造企业的转轨战略。

企业战略执行策略的绩效影响机制
———来自中小民营企业的证据
黄
亮1，张建琦
2
（1．广东商学院工商管理学院，广东广州510320；2．中山大学岭南学院，广东广州510275）
摘
要：现有的战略研究相对忽视关于企业战略执行策略及其绩效含义的深入分析。

根据
资源基础观和能力基础观，战略执行策略是连结战略规划与组织产出的重要组织过程和行为模
式，
其有效运用是企业获取和维持竞争优势的关键途径。

在现有研究基础上，文章系统地探讨了战略执行策略、环境不确定性和战略执行绩效的关系。

对249家中小民营企业的实证研究表明，文化型策略对战略执行绩效有显著的正向影响，环境不确定性对参与型策略与战略执行绩效的关系起调节作用。

因此，推广文化型策略以及在不确定性高的环境下运用参与型策略都是提升中小民营企业战略执行绩效的重要途径。

关键词：战略执行策略；战略执行绩效；环境不确定性；中小民营企业
中图分类号：F276．6
文献标识码：A
文章编号：10002154（2012）07006608
一、引言
传统理论把战略执行看作是战略规划之后、由战略规划决定的活动，这是一个把战略过程割裂为“规
划执行”的二分法（Cespedes ，1991；Piercy ，1998）［1－2］。

这种二分法引起了战略规划与执行在现实中相分离
的风险，也使得研究者把战略过程的研究重点过分聚焦于战略规划的相关方面，而对战略执行的有关分析却相对忽视（Bonoma ＆Crittenden ，1988；Hutt 等，1988；Cespedes ＆Piercy ，1996）［3－5］。

这背后隐含着一个公认的前提假定，即战略规划做得好的企业往往也会为战略执行做好充分的准备。

这个前提假定虽然得到了学术界的广泛认同，
但却缺乏充分的理论基础和证据支撑（Parsa ，1999）［6］174。

因为它难以解释为什么规划好的战略没有实现预期目标，也无法有效揭示从战略规划结果到组织产出实现的组织过程和行为模式。

资源基础观（Wernerfelt ，
1989；Barney ，1991）［7－8］和能力基础观（Gorman ＆Thomas ，1997）［9］均强调了组织过程和行为模式对于企业获取和维持竞争优势的重要性。

Barney ＆Zajac （1994）［10］指出，把组织过程和行为模式与企业战略有机地联系起来是探索企业持久竞争优势来源的重要研究方向之一。

战略执行策略
（tactics ）是连结战略规划与组织产出的重要的组织过程和行为模式，其有效性受到组织结构、企业战略和
外部环境等权变因素的影响（Keats ＆Hitts ，1998；Lehner ，2004）［11，［12］467。

目前战略执行策略的相关研究虽
然在不同类型战略执行策略的内涵、特征、前置因素（例如组织因素、战略因素和环境因素等）以及它们与
战略执行成功率的相关性等方面取得了一定的进展，但却缺乏综合考察战略执行策略和环境不确定性对
战略执行绩效影响的相关机制分析（Harrington ＆Kendall ，2007；Yang 等，2010）［13］4，［14］。

本文试图在现有
研究基础上系统地厘清上述三者的关系，这将有利于深入揭示反映不同组织过程和行为模式的各类战略
执行策略影响组织产出的作用机制以及环境不确定性在其中的影响机理，从而进一步打开从战略规划到
组织绩效的作用过程黑箱，
并为企业获取和维持竞争优势的新来源提供理论基础和实践途径。

二、战略执行策略的绩效含义
Bourgeois ＆Brodwin （1984）［15］241－242最先对企业战略执行策略做了全面的概括，他们提出了五种主要的执行策略，分别是命令型、权术/变革型、合作型、市场型和文化型策略。

其中，命令型和权术/变革型两种
策略都是倾向于独裁的。

它们可以归类为“告诉/推销”（Locke ＆Latham ，1990）［16］，因为在两种策略中，中下层员工的参与只限于提供信息以及提高对由独裁决策人或者理性方法产生的决策被接受的可能性。

相
反，合作型策略和市场型策略高度重视中下层员工的参与，这些策略允许中下层员工拥有强有力的发言权和影响战略行动过程和决策的可能性。

因此，五种执行策略可以分为独裁型、参与型和文化型三类，命令型策略和权术/变革型策略属于独裁型策略，合作型策略和市场型策略属于参与型策略，文化型策略与前两者存在显著的差异而作为一种单独分类的执行策略（Lehner ，
2004）［12］466。

（一）独裁型策略的绩效含义
独裁型策略融合了命令型策略和权术/变革型策略的特点，它假定企业的领导者是理性人，拥有大量权力控制战略过程并可以获取完全信息，而且他们也掌握了大量的战略规划分析工具（例如经验曲线、增长/份额矩阵、
PIMS 研究以及行业和竞争分析），并在行动前对环境进行详细的分析。

除此以外，企业的领导者通过组织结构和人员配置的调整传达企业优先发展和关注的计划和目标，并通过运作计划、绩效评价和报酬激励等管理系统的改变适应战略执行的需要以提高战略执行的效率。

在这种策略下，企业的领导者除了需要掌握各种规划工具和拥有控制执行过程的全部权力以外，还需要拥有变更战略计划、绩效评价、信息系统和激励系统以实现控制战略执行的权术技能（Bourgeois ＆Brodwin ，1984）［15］246－247。

在这种策略
中，
中下层员工的参与是被禁止或者高度受限的，战略的规划和执行方案并不取决于他们对方案质量的评估，参与的唯一结果是接受方案（Lehner ，
2004）［12］462－463。

独裁型策略假定环境变化足够慢从而企业的领导者可以获得完全信息并进行有效处理，一旦环境变化加快并变得越来越不可预测，这种策略发挥作用的前提条件将不再满足，并可能导致战略适应性的下降（Bourgeois ＆Brodwin ，1984）［15］247－248。

因为当环境不确定性增加以至战略调整变得频繁时，支撑战略执行的组织结构和管理系统的调整也不可避免，但组织结构和管理系统的设计和建立往往需要一段较长的时间，特别是绩效评价和报酬激励系统，它们一旦实施便需要一段时间才能发挥其预期的功效。

因此，组织结构和管理系统的调整比战略的调整更为缓慢，
并且在不确定性高的环境将难以适应战略调整的需要。

而且在独裁型策略下，
中下层员工的参与是被禁止或者高度受限的，这不利于对环境状况更为了解的基层员工向企业的领导者提供及时和准确的、关于环境变化和趋势的信息，从而将降低高不确定性环境下战略决策
和实施的效率。

由此，我们可以得到以下假设。

假设1：环境不确定性对独裁型策略与战略执行绩效的关系起调节作用，即在不确定性低的环境下，独裁型策略对战略执行绩效有显著的正向影响，而在不确定性高的环境下，独裁型策略对战略执行绩效有显著的负向影响。

（二）参与型策略的绩效含义
在这种策略下，企业的领导者承认个体的有限理性和集体智慧的力量，战略执行涉及到整个组织的全员行
动，行动的决策过程是分权化和参与式的（Parsa ，1999）［6］175－176。

而且，中下层员工对行动方案的质量评估以及他
7
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们对方案的接受程度都会受到重视，他们可以提供信息并参与决策，这有助于克服独裁型策略的信息封闭和认
知局限的问题（Vroom ＆Tetton ，1973）［17］。

组织成员的共同参与决策在一定程度上有助于他们更好地达成承诺，从而能够更好地解决独裁型策略的激励问题，因而提高了执行成功的可能性（Lehner ，
2004）［12］464－465。

参与型策略在不确定环境下的收益将更高，因为有限理性的企业领导者在这些环境下难以掌握和控制组织内部的全部活动，也难以感知和识别外部环境中出现的所有机会和威胁，他们需要依赖中下层员工提供信息和方案以做出有效的战略决策，企业战略往往起源于生产运作的基层。

战略问题是以企业领导者定义组织目标、鼓励创新并从其关注的项目或战略选择中做出明智选择的能力为中心的，战略管理主要是
创造和维持一个“自治的战略行为”和“总裁悖论”之间的完美平衡。

参与型策略有时并不会在战略执行前确定一个行动方案，而是随着组织与环境的演化逐渐形成实施战略的行动方案（Quinn ，
1978；Parsa ，1999）［18］，［6］175－176。

这与战略规划的增量模式类似，它可以克服不确定环境下正式规划容易僵化的问题。

在不确定性高的环境下，企业的领导者通过保持对环境信息的开放性，设计适应自下而上进行战略规划的组织结构和管理系统，以渐进增量的方式对战略行动过程进行控制，从而将有利于提高战略实施的效率和效果（Bourgeois ＆Brodwin ，1984）［15］248－249。

由此，我们可以得到以下假设。

假设2：环境不确定性对参与型策略与战略执行绩效的关系起调节作用，即在不确定性高的环境下，参与型策略对战略执行绩效有显著的正向影响，而在不确定性低的环境下，参与型策略对战略执行绩效有显著的负向影响。

（三）文化型策略的绩效含义
在文化型策略下，企业的领导者通过沟通和灌输企业使命和愿景引导组织的发展，也鼓励组织成员参
与制定与企业使命和愿景相一致的战略计划。

组织战略以使命、愿景和长期目标的形式加以反映，战略计划的细节及其执行方案则由各业务单元自行决定（Parsa ，1999）［6］175－176。

战略计划制定后，企业的领导者将
扮演引导行动方向的教练员角色，
并鼓励组织成员对实施计划的细节进行自我决策，组织成员的决策参与在其中起着重要作用。

在战略规划和实施过程中，组织文化是促进组织成员制定与企业使命、愿景和价值观相一致的战略计划并承诺付诸实施的重要手段，它或者是指组织现有的支持战略计划及其实施的文化，或者是指为了适应组织战略及其实施而构建的文化（Dension ，1990）［19］。

为了运用或者构建适应战略实施需要的组织文化，企业的领导者将会对战略实施作内部推销，并且以灌输企业的价值观、愿景、规范和个人的友谊、
忠诚的方式说服组织成员对战略实施产生认同和承诺（Falbe ＆Yukl ，1992）［20］。

组织文化与战略图1
本文的研究框架
意图的兼容性对战略实施有效性的影响是重要的（Badovick ＆Beatty ，1987）［21］。

一旦组织文化与战略意图相匹配，组织文化将对组织成员的价值观念、目标取向和行为意识进行梳理，促使组织成员形成与战略意图相一致的价值观念、目标取向和行为意识，进而激发组织成员为实现战略目标而付诸努力、坚持不懈并齐心协力、团结一致，这将促进战略执行绩效的
改善（Bossidy ＆Charan ，
2002；Fontannaz ＆Oosthui-zen ，2007）［22－23］。

由此，我们可以得到以下假设。

假设3：文化型策略对战略执行绩效有显著的正向影响。

综上所述，本文的研究框架如图1所示。

三、样本概况、测量问卷和分析方法
本研究按照国家对中小民营企业的有关界定选
86商业经济与管理2012年
取调查样本，涉及农业、家电业、服务业和信息业等多个行业。

调查问卷于2009年10月至2011年4月在广东省通过总裁培训班、企业家商会等渠道采取滚雪球抽样的方式向符合采样要求的中小民营企业家发放，邀请他们根据企业的实际情况填写，共发放问卷400份，收回的有效问卷249份，有效率为62．25%。

描述性统计分析结果表明，本次调查的企业平均年龄为8．167年，标准差为4．507；企业所处的发展阶段主要集中在成长阶段，占总样本的56．6%，其他依次为成熟阶段、创业阶段和衰退阶段分别占总样本的20．5%、18．9%和4．0%；企业的平均资产规模为4034．6万，标准差为6891．390；从企业的战略选择来看，专业化战略最多，占总样本的47．0%，其后依次为相关多元化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和不相关多元化战略，分别占总样本的32．1%、10．8%、6．8%和3．3%。

在本研究采用的量表中，独裁型策略、参与型策略、文化型策略、战略执行绩效和环境不确定性5个构念的测项数目分别为4、4、2、3和17项。

独裁型策略、参与型策略和文化型策略的测项来自Lehner （2004）［12］480；战略执行绩效的测项来自Al-Ghamdi（1998）［24］；环境不确定性包括敌对性、动态性和复杂性3个维度，其中敌对性和动态性的测项来自Green et al．（2008）［25］，复杂性的测项来自Kabadayi et al．（2007）［26］。

计分采取Likert式7点评价刻度，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

本研究首先对主要构念进行信度分析，然后运用相关分析和层次线性回归模型检验理论假设。

层次线性回归模型的控制变量是企业的年龄、发展阶段（包括创业、成长、成熟和衰退四个阶段）和资产规模，自变量是独裁型策略、参与型策略、文化型策略，调节变量是环境不确定性，因变量是战略执行绩效。

数据分析的软件是SPSS16．0。

四、实证分析与讨论
（一）实证结果
信度检验结果显示，独裁型策略、参与型策略、文化型策略、企业战略执行绩效和环境不确定性的Cronbach'sα系数分别为0．555、0．732、0．689、0．886和0．748，除了独裁型策略以外，其他构念的Cronbach's α系数均超过0．6，达到了可以接受的水平。

在独裁型策略中，测项“在企业战略执行过程中，您会与志同道合者组成同盟共同对抗阻碍战略执行的势力”与其他测项的相关性较低，在删除该测项后独裁型策略的Cronbach'sα系数为0．662，也达到了可以接受的信度要求。

相关分析的结果（表1）表明，战略执行绩效与独裁型策略、参与型策略、文化型策略以及参与型策略与环境不确定性的交互项都存在显著的相关性。

多元线性回归分析（表2）的结果显示，在模型2中，战略执
表1主要研究变量的相关系数矩阵（N=249）
变量均值标准差1234567891011121314 1．战略执行绩效4．1861．2131
2．企业年龄8．1674．507－0．0251
3．创业阶段0．1890．392－0．216＊＊＊－0．368＊＊＊1
4．成长阶段0．5660．4970．173＊＊＊0．006－0．551＊＊＊1
5．成熟阶段0．2050．404－0．0070．284＊＊＊－0．245＊＊＊－0．580＊＊＊1
6．衰退阶段0．0400．1970．0080．133＊＊＊－0．099－0．234＊＊＊－0．1041
7．资产规模4034．66891．390．132＊＊0．196＊＊＊－0．170＊＊＊0．197＊＊＊0．039－0．0791
8．独裁型策略5．6590．8390．274＊＊＊－0．0550．021－0．012－0．003－0．0060．0501
9．参与型策略5．3300．8970．114*－0．0390．0310．054－0．073－0．047－0．0400．391＊＊＊1
10．文化型策略5．4121．0940．245＊＊＊－0．0780．0390．074－0．132＊＊0．0070．0780．412＊＊＊0．529＊＊＊1
11．环境不确定性4．3040．730－0．0840．0810．090－0．048－0．0320．007－0．0980．225＊＊＊0．198＊＊＊0．190＊＊＊1
12．独裁型策略ˑ
环境不确定性
0．2241．0310．0120．133＊＊0．0080．0000．047－0．111*－0．029－0．221＊＊＊－0．072－0．0450．106*1
13．参与型策略ˑ
环境不确定性
0．1971．0990．108*0．073－0．0110．087－0．078－0．0390．004－0．067－0．057－0．0280．129＊＊0．514＊＊＊1
14．文化型策略ˑ环境不确定性0．1891．0420．0260．0100．0440．019－0．020－0．094－0．059－0．045－0．029－0．0630．0670．429＊＊＊0．705＊＊＊1
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表2
多元回归分析的结果（N =249）
因变量：企业战略执行绩效
模型1模型2
模型3系数估计值
系数估计值
系数估计值
第一步（控制变量）
常数3．783＊
＊＊
1．912＊＊＊
1．883＊＊＊
企业年龄－0．036*
－0．022－0．028成长阶段0．774＊＊＊
0．741＊＊＊
0．726＊＊＊
成熟阶段0．700＊
＊＊
0．676＊
＊＊
0．713＊
＊＊
衰退阶段0．821*0．721*0．779*资产规模
20340*1140011420
第二步（主效应）
独裁型策略0．349＊＊＊
0．383＊＊＊
参与型策略－0．069－0．051文化型策略
0．214＊＊＊
0．204＊＊
环境不确定性
－0．218＊
＊
－0．265＊
＊
第三步（调节效应）
独裁型策略ˑ环境不确定性0．059
参与型策略ˑ环境不确定性0．198＊
＊
文化型策略ˑ环境不确定性
－0．
086
Adjusted R 2
0．0540．1500．166△R
2
0．0730．1080．026Sig．△R 20．002
0．000
0．056
F value
3．814＊
＊＊
5．867＊
＊＊
5．127＊
＊＊
注：*表示p 值＜0．1，＊＊表示p 值＜0．05，＊＊＊表示p 值＜0．01（双尾）。

各种执行策略与环境不确定性的交互项是指标准化后的各种执行策略与标准化后的环境不确定性的乘积，标准化是指（得分－均值）/标准差。

图2
环境不确定性对参与型策略与战略执行绩效
之间关系的调节影响
行绩效对独裁型策略、文化型策略和环境不确定性的回归估计系数在0．10的水平上显著。

在模型3中，战略执行绩效对参与型策略与环境不确定性的交互项进行回归的系数估计值为0．198，它在0．05的水平显著，这说明环境不确定性对参与型策略与企业战略执行绩效的关系有显著的调节影响，这与我们的理论预期一致。

为了更清晰表述调节效应，在图2中给出了具体的调节影响模式，它刻画了在环境不确定性的不同水平上参与型策略与战略执行绩效之间关系的大致趋势，该图显示参与型策略在不确定性高的环境对战略执行绩效改善有显著的促进作用，在不确定性低的环境则对战略执行绩效改善有显著的阻碍作用。

另外，模型2和3中各变量的多重共线性统计量
VIF 值分别介于1．124至2．059和1．139至2．325之间，这说明三个回归模型都不存在严重的多重共线性现象。

因此，本文的理论假设2和假设3得到了调查数据的支持，理论假设1则没有得到调查数据的支持。

（二）讨论
基于中小民营企业的调查结果显示：第一，环境不确定性对参与型策略与战略执行绩效的关系有显著
的调节影响，
即参与型策略在不确定性低的环境下对战略执行绩效改善有显著的阻碍作用，而在不确定性高的环境下则对战略执行绩效改善有显著的促进作用。

其原因在于，在不确定性低的环境，战略决策和实
07商
业经济与管理2012年
施所需的信息相对较少，参与型策略由于强调战略决策和行动过程的分权化和参与式，从而组织内部多方
的讨价还价协商将延缓战略实施的进程（Godard ，
1999）［27］，导致难以迅速做出有效的行动决策，故不利于战略执行绩效的提升。

随着环境不确定性的提高，战略决策和实施所需的信息迅速增加，参与型策略的运
用拓宽了信息来源的渠道并提高了决策制定的速度，从而缓解了战略决策者的信息模糊性并提高了其行动决策的有效性（Waldersee ＆Sheather ，
1996）［28］；同时，由环境变化触发的组织内部利益调整在组织成员的高度参与和自我激励下能够迅速形成目标趋同的解决方案，并得以在组织内部实现广泛的思想认同和行动承诺（Collier 等，2004）［29］，从而促进了战略执行绩效的预期实现。

第二，文化型策略有助于促进战略执行绩效的改善。

企业文化的社会行动理论认为，作为组织行为的
战略执行过程必须有与之相适应的企业文化作为支撑，以引导组织成员的认知、情感和动机与战略意图相一致，才能诱导出企业领导者预期的行为结果（Green ，1988）［30］。

文化不是一个单一层面的要素，它是社会政治、经济、发展、教育等各种要素多种层面纵横交织融合的积淀，同时又通过这些要素在不同领域中表现出其本质属性
［31］。

文化型策略通过运用或者建立支持战略执行的企业文化对组织成员进行思想梳理，引
导组织成员形成与战略意图及其实施相一致的价值观念和行为模式并自觉付诸行动，从而促进战略执行绩效的改善。

第三，环境不确定性对独裁型策略与战略执行绩效的关系没有显著的调节影响。

虽然本研究并没有发现这种调节影响，但本研究的回归分析结果显示，独裁型策略对战略执行绩效有显著的正向影响，即运用
独裁型策略于战略执行过程可以使中小民营企业获得显著的绩效优势，这个结果与相关研究（Nutt ，
1989；Harrington ＆Kendall ，2007）［13］15，［32］
发现中小企业在实施战略时更偏好独裁型策略相一致。

这是因为中小民
营企业规模相对较小，组织结构和管理系统比较简单，经营方式比较灵活，家长式的领导体制和“一言堂”的
决策模式比较普遍，
企业家掌握着最终的决策权和控制权，他们在战略制定和实施过程中主要利用自身拥有的能力、资源以及借助其外部关系网络收集和处理环境信息进而形成战略相关的决策，较少鼓励组织成员参与这些决策的制定，
这种策略的好处在于能够确保企业家在组织内部拥有绝对的权威，从而使得他们可以将主要精力集中于应付外部环境对战略实施的影响，因而往往能够提高战略实施的环境适应性。

因此，无论外
部环境不确定性的状况如何，
独裁型策略的运用都有助于中小民营企业获取优越的战略执行绩效。

五、结论、启示与展望
（一）研究结论
在现有研究基础上，本文通过理论和实证分析系统地研究了企业战略执行策略、环境不确定性与战略执行绩效的作用关系。

来自249家中小民营企业的调查结果表明：第一，环境不确定性对参与型策略与战略执行绩效的关系有显著的调节影响，
即参与型策略在不确定性低的环境对战略执行绩效改善有显著的阻碍作用，
而在不确定性高的环境则对战略执行绩效改善有显著的促进作用。

这是因为参与型策略在不确定性低的环境因多方谈判协商而延缓战略实施进程，而它在不确定性高的环境则因拓宽信息来源渠道和提
高行动决策速度而改善战略实施效果。

第二，文化型策略有助于促进战略执行绩效的改善。

这是因为文化型策略引导组织成员形成与战略实施相一致的价值观念和行为模式并自觉付诸行动，从而提升战略执行绩效。

因此，对于中小民营企业实施战略而言，推广文化型策略以及在不确定性高的环境下运用参与型策略都可以促进企业战略执行绩效的提升。

（二）管理启示
在企业管理的实践中，为了促进企业战略执行绩效的改善，中小民营企业在选择执行策略实施战略时
需要重点做好以下两个方面：第一，
重视培育与战略执行相匹配的组织文化，促进组织成员形成与组织战略意图的实施相一致的价值观念和行为模式，并积极依靠制度、惯例、道德和舆论来凝聚、导向、激励和约
束组织成员，为组织的战略实施营造具有软竞争力的文化环境［33］。

第二，在不确定性高的环境实施战略
1
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时，必须强化组织成员的学习意识和创新意识，鼓励他们积极应对环境的变化、主动获取和分享环境信息以及重视参与战略实施的决策和管理，从而激发他们实施战略的主动性、积极性和创造性；同时，应该保持组织结构和管理系统具有一定的灵活性，特别是要确保它们适应自下而上的战略决策和实施需要，从而充分发挥组织成员的参与决策和管理在复杂、多变和敌对环境实施战略时的作用和功效［34］。

（三）局限性及未来研究展望
本研究的局限性之一是采取横截面的研究设计。

由于数据收集是在同一时间点上进行，所以不能严格地推断变量之间的因果关系。

虽然本研究认为战略执行策略和环境不确定性影响了战略执行绩效，但由于这个作用过程包含了一定的时间效应，所以出现其他的研究结论也是有可能的。

因此，未来设计跟踪研究进行本研究主题的相关探讨是非常有必要的。

本研究的另一个局限性在于对于样本的选择。

由于各方面条件的限制，我们仅仅对广东省中小民营企业进行了抽样研究。

因此，本研究的结果是否可以推论到我国其他地区的中小民营企业，以及是否可以推论到我国其他类型的企业组织，都有赖于未来研究提供更多的经验证据。

未来可以从以下三个方面拓展本研究主题的相关研究。

第一，战略执行策略影响战略执行绩效的作用过程可能会涉及一些中介变量（例如组织学习）的传导作用，未来的研究需要进一步发掘这些潜在的中介变量及其作用机制。

第二，除了受到环境不确定性的调节影响以外，战略执行策略影响战略执行绩效的作用过程也可能受到其他因素（例如组织结构）的调节影响，发现这些可能的调节变量及其影响机制也是未来研究所要拓展的一个重要方向。

第三，战略执行策略除了影响战略执行绩效以外，也可能会影响到其他的组织产出（例如组织创新），这些未知的影响是否存在及其产生条件和作用机理也是值得未来研究深入探讨的。

参考文献：
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