三国演义借鉴用人之道,毛主席思想

《三国演义》中必学的六大领导艺术
现代企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读，其实殊不知中国的古典著作中蕴藏了多少宝藏。

拿《三国演义》来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下：
一、感情投资，长线收益
《三国演义》第四十二回说道：长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。

当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！”
这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。

无独有偶。

曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。

《三国演义》第十六回说道：张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。

脱险后，曹操设祭祭奠典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。

刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包打天下。

曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子”。

在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。

二、团队纪律，高于一切
当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。

可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。

等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。

事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。

团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律为矛盾的主要出发点。

诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才能长治久安。

三、信任下属，事不躬亲
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问题了。

到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。

事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。

作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。

四、严格自律，以身作则
一次战争途中，正值麦熟，操发号令“…大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首…”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。

操立刻唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割发以代首，于是三军悚然。

古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。

曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。

违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望—个重要原因。

尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。

群雄逐鹿，曹魏—统，个中缘由，可以管窥豹。

五、胸襟豁达，宽容心态
曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”
这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。

曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。

何况当时敌强我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。

相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。

当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。

企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。

六、慧眼识人，任人唯贤
曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，…”曹操如此礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。

”曹操的爱才是真诚的，明知关羽身在曹营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。

赏识深入敌阵的赵云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。

对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说：“有小过失，勿记于心。

”
尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归心，所以天下三分。

任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。

善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳!”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋!”察已洞入之能实乃石破天惊。

对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。

不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。

这样才能笼络一批人才团结周围，并且能使他们英雄有用武之地。

借鉴毛泽东思想，实现企业战略变革管理
毛泽东的军事科学理论是毛泽东思想中璀璨夺目的一部分。

毛泽东同志在运用军事辩证法指导战争的军事实践中，正确认识和解决了战争中的全局和局部、兵力的集中与分散、进攻与防御以及争取主动、变弱为强等矛盾关系，创出了一整套具有科学辩证思想的军事理论和战略战术，科学地揭示了军事斗争的规律。

市场如战场，虽无炮火硝烟，但竞争却异常激烈。

战略是决定企业未来生存和发展的根本，纵观世界上有实力、有影响的企业集团，无不是企业战略管理的典范。

毛泽东的军事思想，运动战、阵地战、游击战以及灵活机动的战略战术，对指导企业参与市场竞争、实施战略变革管理具有重大的现实指导意义。

谈到变革，就要确定转折点。

数学上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负转正的时候，我们就遇到了转折点。

对于企业的战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中的定义是：“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。

这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。

”
遵义会议是红军长征的重大战略转折点。

企业的战略问题也是一样，在转折点上，旧的战略图被新的所代替，顺应了潮流，就将上升到一个新高度，反之，可能就此滑向低谷。

换言之，当战略转折点出现时，各种因素的平衡无论结构、竞争方式还是企业经营模式都会被打破，产生新的组合。

加深对战略转折点的思考，有助于我们做好战略变革管理，在日益激烈的竞争中求得生存和发展。

战略变革不是随时间偶然的自由放任，而是一种对预先行动的研究。

如果想有效地管理战略变革，必须确切考虑变革的原因，及时察觉战略转折点。

涉及战略变革的主要原因有四点：
1、环境。

经济的变动、竞争压力与立法的改变能引起重要的战略变革。

2、业务关系。

新的联盟、兼并、合作伙伴和其他重大的发展需要组织结构有变化，这有利于利用新的协同效应、价值链连接与构建核心能力。

3、技术。

技术对企业发展冲击很大，甚至关系到企业的生死存亡。

4、人员。

不同的教育、文化背景和期望以及领导文化都是变革的重要原因，尤其当领导人更替时。

由于内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，使得当局者象“煮青蛙现象”中所描述的那样，对“战略转折点”无法及时察觉，有可能全然不知道灭顶之灾行将来到。

如何提高对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？这是我们首先要解决的问题。

毛泽东同志关于“实事求是”的思想路线，是准确把握经济规律和市场脉搏的基本尺度。

历史证明：一切从实际出发，具体情况具体分析，是贯穿毛泽东战略战术的活的灵魂，在它的指导下，无论是在土地革命时期还是在抗日战争与解放战争时期，毛泽东的军事思想都得以充分发挥并得到成功的印证，当今时代，“变是唯一不变的真理”，如果固步自封、墨守成规，不能顺应时代的变化，就随时有被淘汰的危险。

企业要通过建立强有力的企业文化影响成员的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危，居危思进”成为各级管理者乃至全员根深蒂固的“条件反射”，随时随地向企业成员敲起警钟，借以化解人们的麻痹大意思想。

这完全符合目前国家所倡导的“与时俱进”的战略思想。

好的思想要靠好的行为体现，在对预先行动的研究上，毛泽东的运动战十分值得借鉴。

运动战在毛泽东军事思想中占有重要的位置，是对古人“兵无常势，水无常形”原理的科学运用，其核心思想主要是在灵活机动的作战原则下，因地制宜地进行军事战略转变，在运动中摆脱困境，在运动中捕捉战机，在运动中壮大自己，成为在敌强我弱的条件下消灭敌人和保存自己的范例，具有普遍的指导意义。

假若偶发不测事件一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。

因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的环境因素，一旦发现某种异样迹象，理应引起警觉，采取相应的应变对策。

所以，企业要建立自己的预警系统，根据发生概率和影响大小确定重要的内外部环境因素，作为重点监控对象。

监控过程中要切实贯彻毛泽东的哲学思想，把握住“主要矛盾的主要方面”，因为在各种各样的内外环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击；有的则可能给企业带来机会，大大拓展企业的发展空间；还有的环境因素相互制约等等，它们对战略实施所造成的冲击或影响绝不可能等量齐观。

企业面临的问题有很多，我们不可能在短时间内把全部问题都解决，也不可能同时解决，这是客观允许的可能性和参与竞争的约束条件。

处于竞争中的企业实力较量，是各个环节、各个要素之间的较量，在错综复杂的竞争环境的变化中，总会有一种因素起着领导的、决定的作用。

在资源有限的情况下，企业只能选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象，它们是成功的关键因素，对全局的发展起着决定性的作用，这些因素就可能成为影响和控制企业生存发展的枢纽。

毛泽东在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，抓住了这些关键环节，就能
够牵一发而动全身。

在不同的行业中，这些成功的关键因素会有所不同，如在IT行业，技术和服务就是核心的要害因素。

当发现了异常情况，而原有的经验又无法加以有效解决时，就基本上可以判断到了战略转折点的边缘。

当隐约感觉战略转折点已经来临时，能否及时果断作出正确的战略变革决策是对企业家功力的严峻考验。

这里包含两层意思：一是能否做到“该出手时就出手”；二是出手的方向与策略是否对头。

杰出的战略决策是以英明的预见、正确的预测作为根据的。

然而，真正对决策有价值的是预见与预测的结论，而这种结论却是以未经实践检验的假设为前提的。

“凡事预则立，不预则废”，“战略假设”应成为企业家每天的必修功课，应用“如果发生什么……则要如何应对”的假设法，要求企业家事先必须准备好预防不测事件的方案措施，以免在环境突变时惊惶失措，陷入窘困，导致被动失利。

对一切不测的意外事件都要建立假设，预先拟定应变方案和计划，尽可能地使“意料之外”变为“意料之中”。

并且继续踪信息，以验征假设与事实的接近程度，并辨别真伪。

在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”。

毛泽东人民战争的思想是其军事思想的基本出发点和主要内容之一，毛泽东曾经指出：“革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众，才能进行战争。

”，毛泽东的科学论断强调了运用“以人为本”思想与敌人进行斗争的基础作用和重要性。

今天我们在市场经济条件下从事经济活动能否充分发挥人民群众的积极性、创造性，同样具有关键作用。

英特尔总裁格鲁夫深感“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变--老板则是最后一个知道真相的人。

”为了保持内部信息交流的畅通，建立双向沟通的管道，成功企业有着科学严密的制度保证，其做法十分值得借鉴。

进行战略变革对企业来说是一场艰苦的战争，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，特别是那种被动实施的战略变革，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。

毛泽东在《实践论》里曾经讲过要“吃一堑长一智，失败是成功之母”，谢老说了，这只是讲对了一半，成功也可以成失败之母。

企业也是这样，决策失败直接导致企业失败。

中国的例子也很多，巨人集团、亚细亚，总结经验教训20条错误中前4条就是决策错误。

为实现有效的战略变革，企业首先需要掌握战略变革的方法论。

毛泽东之所以能够适时实行战略转移，是因为他正确把握了科学的方法论。

这个方法论要求我们：第一，决策者要通过直接和间接的调查研究，熟悉消费者、竞争对手等各方面的情况（包括目前的情况和在发展可能出现的情况），这是进行分析和综合，认清主要矛盾，抓住战略枢纽的关键。

情况明，才能决策准。

第二，将认识和掌握的情况进行具体分析，将各种复杂的现象、情况和问题，认真鉴别比较，找出事物的本质和核心。

第三，全面地看待问题，观察问题要避免一叶障目而不见泰山，“忌带主观性、片面性和表面性”，要克服经验主义、教条主义和官僚主义，要有高度的责任感。

市场竞争的实质是企业和竞争对手争夺顾客，所以如何去满足顾客变化了的需求就成为战略变革的核心内容。

为实现有效的管理变革，企业其次要具体规定战略变革的目标、内容和方法。

管理学概论告诉我们，一个企业的超常目标(SuperordinateGoals)不能变。

同时超常目标也是清晰的。

我们认为我们企业的超常目标只有少数人是清楚的，没有彻底的和公司员工经常沟通，用粗浅的道理告诉人们。

毛泽东在中国宣扬马克思主义时，用了一句简单的话"打土豪分田地"，千千万万中国农民听懂了，想明白了，所以起来革命了。

这就是超常目标表达得很清楚。

而我们企业的超常目标却经常很模糊。

毛泽东指导每次战略变革，其目标总是规定得非常具体，如第一次战略变革，提出的目标是“巩固发展红军和革命根据地，实行工农武装割据，建立工农政权”；第二次战略变革的目标是“建立搞日民族统
一战线，打败日本帝国主义，争取民族解放”；第三次战略变革的目标是“打倒蒋介石，解放全中国”。

这样的目标，简短有力，鼓舞人心，引导大家为之奋斗。

战略变革的目标确定后，还需要将其进一步变成行动方案，规定其完整、系统的具体内容和方法。