CH9 人事管理

CH9 人事管理
教学目的：了解人事工作概念与内容；掌握职务设计；掌握管理人员选聘的程序与标准；掌握管理人员考评的内容、程序、方法等
重点：管理人员选聘
难点：如何合理根据具体情况进行实践
教学方法：讲授法；互动教学法；案例教学法
§1、人员配备
一、任务——通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳结合，实现人与事的不断发展。

人员配备任务可以从组织和个人这两个角度去考察：
（1）从组织需要的角度去考察
①要通过人员配备使组织系统开动运转；
②为组织发展准备干部力量;
③维持成员对组织的忠诚；
(2) 从组织成员需要的角度去考察
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；
②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

二、人员配备的工作内容和程序
1. 确定人员需要量——主要以组织设计出的职务数量和类型（指出了需要什么样的人）为依据；
2.选配人员——对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择
3.制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
1. 因事择人的原则——要求从事一定职务的人具备相应的知识和能力；
2. 因材器用——根据人的特点来安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发；
3. 人事动态平衡的原则——处在动态环境中的组织及人的能力和知识都在不断发展，因此人与事的配合要不断调整，使能力发展并能得到充分证实的人去从事更高层次的负更大责任的
§2 职务分析与职务设计
一、职务分析
1. 定义：又称工作分析，指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列信息收集、分析和综合的过程。

（1）职务分析所要求提供的信息内容有：
①职务设置的目的
②职务设置的主要职责、任务、权利
③职务的隶属关系
④职务的工作条件
⑤职务所需的知识和技能
（2）职务分析必须提供7个W
①Who 用谁做
②What 做什么
③When 何时做
④Where 在哪做
⑤How 如何做
⑥Why 为什么做
⑦For Whom 为谁做
2. 职务分析的作用
（1）有利于人员的甄选；
（2）有利于人事规划的科学化；
（3）有利于招聘、选拔、考核及培训工作；
（4）有利于报酬的合理化；
（5）有利于有效的管理；
（6）有利于劳动保护工作的开展。

二、职务设计
1. 定义：为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的
2.内容：
（1）工作内容
（2）工作职能——包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和工作关系的设计
（3）工作关系——人与人之间的关系
（4）工作结果——工作的成绩与效果的高低；
包括：
（5）工作结果的反馈
3.职务设计的要求
（1）全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务
（2）全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现
（3）职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率
（4）每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源的约束来单独考虑组织的需要
4.职务设计要考虑的因素
（1）组织因素：专业化；工作流程；工作习惯
（2）环境因素
（3）行为因素：自主权；多样性；任务完整化；反馈
5. 职务设计方法
（1）工作专业化——通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。

主要应用于生产流水线，如车工
（2）工作轮换——定期地将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而增强员工的适应能力；
（3）工作扩大化：通过增加职务的工作内容，使员工掌握更多的知识和技能，从而降低对原有工作的单调感和厌烦情绪，并提高员工的工作兴趣
（4）工作丰富化：纵向扩大工作范围，主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，
满足员工心理的多层次需要，从而达到激励的目的
（5）工作特征再设计：充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类人，以不同的要求把员工安排在合适于他们独特需求、技术、能力的环境中去
(6)职务说明书
基本资料：
（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。

工作描述：
➢工作概要
➢工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等
➢工作职责
➢工作结果
➢工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。

➢工作人员运用设备和信息说明
任职资格说明：
➢最低学历；
➢所需培训的时间和科目；
➢从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

➢一般能力
➢兴趣爱好
➢个性特征
➢性别、年龄特征。

➢体能要求：☝工作姿势☝对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
☝精神紧张程度☝体力消耗大小。

工作环境：
⏹工作场所⏹工作环境的危险性⏹职业病⏹工作时间特征
⏹工作的均衡性⏹工作环境的舒服程度职务说明书——示例
§3 管理人员的选聘
一、管理人员的选聘——指人事部门采用科学方法，从一些人中挑选或聘请一定数量的合适人来从事特定管理工作的过程，其实质是谋求管理工作与人员之间的最佳结合
特征：
①目的性
②标准程序和方法
③选聘过程的反复性
④多层次性
●组织内不同层次的人员；
●组织以外不同职业的人
⑤动态性：不同阶段，选聘标准不同
初创阶段——开拓冒险精神
发展阶段——组织管理能力
成熟阶段——变革能力
二、管理人员需要量的确定
1. 组织现有的规模、机构和岗位；
2. 管理人员的流动率；
3. 组织发展的需要；
三、管理人员的来源
1. 外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

外聘干部优点：
（1）具有外来优势——没有包袱，可大胆地干工作；
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
（3）能够为组织带来新鲜空气——新思想、新方法、新技能；
（4）节省培训费用；
缺点：
（1）不熟悉内部情况，且缺乏一定的人事基础，需一定时期的适应过程才能进行有效的工作；
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；
（3）对内部员工造成打击；
2. 内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
优点：
（1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
（2）有利于吸引外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性——组织对内部员工了解程度高于外部人员
（4）有利于使被聘者迅速展开工作
缺点：
（1）引起落选者的不满
避免方法：不断改进干部考核制度和方法，正确评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是公正、
正确的。

（2）能造成“近亲繁殖”的现象
四、管理人员的选聘标准
1.管理的欲望——管理岗位意味地位、报酬、权力，更意味着责任。

不想当将军的士兵不是好士兵，不想当管理人员的人不是称职的管理人员。

2.正直的品质
担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权利的运用不能随时严密监督，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理者的自觉、自律。

因此管理者必须值得信赖，且正直、品质高尚。

一般来说，良好品质因为意味着坚持原则、真理，一视同仁，不以好恶论是非，工作塌实、勤奋、忠诚等。

3.开拓创新精神
4.决策的能力
管理就是决策，管理过程充满了决策。

5.沟通的技能
发布、传达政策、命令；获取信息；指导、引导、激励员工；
五、选聘程序与方法
1.公开选聘——通过媒体发布招聘广告、接受简历
2.粗选（简历、面试）
3.对初选合格者进行知识与技能的考核
①智力与知识测验
智力测验：常通过候选人对某些问题的回答，来测试其思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。

知识测验：测试与待聘职务相关的技术和管理管理知识等。

②竞聘演讲与答辩——竞聘优势、任职后计划及对特定问题答辩。

③案例分析与候选人实际能力考核
借助“情景模拟”或称案例分析，测评候选人分析、解决问题的实际操作能力。

4.民意测试
征询部门、员工的意见，以判断其受接受程度。

5.选定管理人员
利用加权方法，算出候选人知识、智力、能力、民意测验等综合得分，从而选定。

§4 管理人员的考评
一、作用
1、为确定管理人员的工作报酬提供依据（能力+贡献）
2、科学考评为合理使用管理人员提供依据
3、考评是任人唯贤的可靠保证
4、考评是改善管理人员素质的有效手段
5、考评有利于群众对管理人员的监督
6、有利于组织内部的沟通
●使下级更明确上级对自己工作及能力要求；
●使上级更关心下属的工作和问题；
二、考评内容
1.品质（品德、价值观、责任心、职业忠诚度、敬业精神等）
2.知识（管理、工作、技术、思想）
3.能力——通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力（1）决策能力
（2）选人用人能力
（3）沟通能力
（4）组织指挥能力：用人授权能力；指导能力；管理能力；统帅能力；
（5）协调控制能力
（6）创新能力
4.贡献——考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职位的过程中对实现企业目标的贡献程度；
贡献评估应注意：
（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来；
个人贡献和部门成就不能划等号，还取决于外部环境（好、坏）
（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评——管理人员及其部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。

三、考评的原则
1.客观性原则——客观、公正、实事求是；
2.指标全面性原则——道德、能力（含知识）、出勤、绩效
3.渠道多样性
上级：组织鉴定；下级：民意测验；同级：小组评议
4.静态和动态相结合
静态——考评管理人员已达到的水平或已具备的条件；
动态——考评管理人员的发展空间
5.目标原则——考评管理人员的绩效是否符合或达到本职工作所要达到的目标；
§5 管理人员培训
一、管理人员培训的意义
1、丰富员工知识，增强个人技能，提供了个人发展机会，维持忠诚度，减少离职；
2、辨识个人发展潜能，使在培训中突出的管理人员有机会被提拔担任更重要的职位，为组织发展准备干部力量；
3、提高工作效率与效果，增进绩效；
二、管理人员培训的目标
1.传递信息（政策变化、技术发展、市场状况、经营环境、绩效等）
2.改变态度
顾客的投诉是礼物
3.更新知识（管理、工作、技术、思想）；
4.发展能力
5.提高决策水平
6.提高政策水平，端正管理作风
三、管理人员的培训方法
1.
工作轮换——在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部
门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及相互关
系。

（
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理论）
2.
设置助理职务（厂长助理、经理助理）
让其协助主管管理高层次的管理事务，并通过处理这些实务积累高层管理经验，熟悉高层管理工作的内容与要求，此外，通过观察、学习主管的工作方式，吸收优秀经验，从而促进成长。

3.临时职务——代理，当主管由于出差、病、事假等原因而使某个职务在一定时期内空缺，则可考虑让受训者担任临时职务。

代理，可帮助组织进行正确提升，防止“彼得现象”——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。

原因：提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。

在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。