PMC费用控制与管理分析

【财经观点】住宅与房地产2020年1月
ＰＭＣ费用控制与管理分析
王晓玲
（寰球工程项目管理（北京）有限公司，北京 100029）
摘要：费用控制是工程项目管理中的重要工作之一，在PMC项目管理中占有极其重要的地位。

然而就我国目前工程项目建设现状来看，由于费用管理涉及业主的权益及投资使用秘密，且大多数国内项目管理公司尚未建立起一套较为完整，能够被业主方广泛认同的费用控制管理体系，因此业主往往抓住费用控制管理不放，而仅仅将质量、安全、进度控制、设计管理等委托给PMC项目管理团队。

然而因为工程项目费用控制与这些工作密不可分、相互关联、相互影响，所以这种人为割裂不仅使业主费用控制难以达到预想目标，也使PMC项目管理因缺乏整体性、系统性而效果欠佳。

由此可见，PMC项目管理公司应加强项目费控体系建设，弥补短板，同时应积极努力争取费控管理业务，从而更好地促进工程项目整体管理水平。

文章从费用控制工作的含义、主要工作、过程控制要点、持续改进建议等方面进行论述，希望对PMC项目费控管理工作有所促进。

关键词：PMC；费用控制；项目管理
中图分类号：TU71 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2020）01-0036-02
随着经济全球化的发展与科学技术的不断进步，工程建设行业呈现出前所未有的迅猛发展态势——项目建设规模不断扩大，工艺技术复杂性不断增强，建设项目数量日益增多，工程投资规模急剧放大。

同时，随着“一带一路”倡议的快速推进，国内外商独资项目、中外合资项目，以及国内企业境外投资项目也日益增多，整个工程建设行业呈现出前所未有的繁荣景象。

然而，上述工程建设特点的转变，也诱发和凸显出了一系列问题，如工程设计、制造、施工资源的严重不足和良莠不齐，工程项目管理与技术人员的数量不够及素质能力不匹配，不同投资主体的工程建设标准要求越来越严格，安全质量事故频发，进度费用控制目标失控等诸多问题。

因此，工程建设行业越来越突出地表达出对专业化项目管理机构的需求和依赖。

而PMC项目管理承包这种在国际比较成熟，在国内逐步发展的先进管理方式无疑将成为主流的工程建设管理模式，其核心工作之一的费用控制管理工作也无疑应获得更多的重视。

1 PMC费用控制管理含义
项目管理承包（Project Management Contract，简称PMC）是指业主委托具有相应的工程管理经验、技术力量和专业人才的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商,作为业主的左膀右臂，对整个项目进行有效的管理和服务。

PMC 费用控制管理则是依据工程建设项目在EPC、E+P+C等模式下各承包合同的技术和商务要求，运用科学的管理方法和计量手段，对工程项目全过程投资使用计划和支付进行有效控制和监督，降低工程成本，有效减少工程变更和工程索赔等额外费用的发生，使项目总投资控制在预定目标范围内。

PMC费用控制管理具有以下明显的优点和特色：（1）PMC项目管理承包受雇于业主投资方而独立于各承包方，其第三方定位使其能够较为客观地开展项目费用控制管理工作，保障项目各干系方合理的权益，从而确保项目综合效益最大化目标的实现；（2）PMC项目管理承包商作为专业化的服务机构，其所长
期积累和沉淀的工程费用数据和相关经
验可为项目提供最优的费用控制管理服
务和工作质量保证；（3）PMC项目管理
承包商拥有专业化的管理与技术人员、
成熟稳定的专业团队及成型的管理体系，
可使项目费用控制管理深入业务工作各
个层面，更好地实现和完成项目费用控
制目标。

2 费用控制管理的主要工作
PMC费用控制管理工作贯穿于项目
建设的全生命周期。

项目从工作内容，
按时间维度，一般可划分为前期阶段、
实施阶段及竣工阶段，并遵循项目“渐
进明细”的特点，即随着项目信息越来
越详细，投资估算也越来越准确。

相对
应地，三个阶段费用控制管理工作也各
有侧重。

2.1 前期阶段费用控制管理的主要工作
项目的前期阶段对应于项目的总体
设计及基础设计阶段，该阶段为项目投
资控制最为关键的阶段，其在整个项目
投资控制中的影响度最大，因此需高度
重视此阶段的费用控制管理工作。

该阶段主要工作包括：（1）PMC项
目管理合同签订后，应尽快编制完成项
目费用控制管理的各类程序文件、工作
制度，为费用控制管理工作的规范开展
打下基础。

（2）基础设计完成后，根据
合同约定，牵头组织或参与项目总体设
计概算和基础设计概算审核，站在公平
公正的立场，对概算漏项、超估、计费
依据合理性等严格把控，确保项目投资
在合理范围内，保证概算投资满足业主
建设要求，同时还要完成设计概算向上
级主管单位的报批工作。

（3）基础设计
概算批复后，结合项目承包模式，协助
业主单位合理划分标段，做好各承包商
的招标，参与招标方案及招标文件的编
制，做好各标段的费用分解，确定各标
段的招标控制价。

（4）在招投标过程中，
审查承包商投标报价文件，并对投标人
提出的有关费用问题进行澄清。

（5）招
标工作完成后，协助业主进行承包合同
中有关商务条款的草拟、谈判，直至完
成承包合同签订工作。

2.2 实施阶段费用控制管理的主要工作
项目实施阶段主要对应于项目的
详细设计、采购制造及现场施工阶段，
此阶段为各项费用实际发生时段，为费
用控制管理中任务最重、难度最大、工
作最繁杂的一个时期，各类诸如概算不
准确、内容漏项、合同价格失真、人工
材料价格上涨、甲供设备材料延迟交货
影响、承包商组织不力窝工损失、合同
外工作量及费用增加等多种因素均会在
此阶段有所体现和发生。

因此，该阶段
为PMC费用控制人员工作负荷最大、专
业化能力要求最高、但同时也最能体现
PMC项目费用管控能力的阶段。

该阶段主要工作：（1）费用控制人
员应依据批复概算，结合历史经验数据，
确定项目费用控制总目标及分目标，总
目标和分目标的设定应尽量体现限额要
求，并按WBS和费用分解原则进行费用
分解。

（2）结合项目进度计划，编制每
一阶段（年季月）投资使用计划，保证
资金使用恰到好处，避免资金短缺和冗
余情况，并随项目进展做好跟踪，根据
进度的提前或滞后及时调整投资计划。

（3）审核承包商工程预付款、进度款，
为保证资金及时到位做好铺垫。

（4）在
项目执行过程中，费用控制人员应定期
编制项目费控报表，并根据计划与实际
投资偏差做出分析及预测，对于有可能
影响总投资超出控制目标的情况及时预
警，为业主下一步决策提出依据。

（5）
经济变更和经济签证在项目执行过程中
不可避免，这部分费用直接影响投资总控
制目标的实现，费用控制人员应注意证据
的收集，对相关单证的审核要严格按流
程进行，没有相关责任人签字、没有支
撑性材料的坚决不予确认。

（6）重视索
赔和反索赔费用的审核确认。

索赔费用
与业主投资息息相关，这部分费用往往
容易产生扯皮纠纷。

其根本原因在于合
同条款约定含糊不明，过程证据资料不
全，处理时点远滞后于发生时点，很多
手续需要后补，到项目结算阶段索赔的
费用都难以确定。

因此，应加强费用管
理的过程管控，记录每一细节。

2.3 竣工阶段主要工作
竣工阶段的费用控制管理工作主
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要为费用结算和决算，是为项目总投资费用“盖棺定论”的一个时期，该阶段对费用核算的准确性要求较为严格，是PMC 项目费用控制管理的重要阶段。

该阶段的主要工作：（1）审核工程结算价款。

对承包商提交的合同范围内、合同范围外工作、设计变更、现场签证单等所有发生的费用给予审核确认。

（2）协助业主进行工程决算，协助编制固定资产交付文件及转资手续。

（3）配合项目工程造价的审计工作。

在审计过程中做好各类问题的解释、提供各类相关证据资料。

（4）对项目全过程费用控制管理工作做好总结，必要时帮助业主进行项目后评价。

3 加强各阶段费用控制管理的措施
3.1 提早介入，做好基础设计概算审查
工程项目各阶段对项目投资的影响程度不同，随着项目的进展，各项工作对投资的影响程度逐渐减小，而设计阶段对投资的影响程度高达95%，因此这一阶段要充分利用以往类似的工程历史资料和数据，精密测算，提出审查修改意见，合理确定项目投资。

3.2 选择正确招标方式，合理确定合同价格
工程量清单招标具有传统定额计价招标不可比拟的优势，如招标工程内容具体而明确、过程支付简洁、结算简单易行，合同价格争议较少。

如因设计深度条件不足只能采取定额计价方式时，则必须在相应的合同条款给出较为详细的价格确定原则，以减少过程及结算时可能发生的纠纷。

3.3 加强过程管理，合理把控工程进度款的支付
进度款的合理确定是工程项目健康有序开展的有力保障。

工程进度款的支付依据为合同中有关条款约定及进度计划完成情况、现场专业工程师签认的已完工程量计量单、设计变更单、工程签证、索赔事项等。

在此基础上，应严格核算当期付款额，既不能超付，也不能欠付，超付会给业主资金造成超额占用，影响投资效益；欠付则会造成工程款不足，影响设备材料的订货，造成工期拖延、质量下降等。

3.4 保证经济变更和签证、合同新增价款处理时效，为业主提供费用趋势预测
对设计和施工提供的涉及费用变化的设计变更及工程签证，应及时进行费
用核算，确认对项目投资的影响；定期对项目总投资进度趋势进行预测及风险评估，合同新增价款应按合同条款约定的计价原则计量确认，确认后的额度纳入当期进度款支付中。

4 国内PMC 费用控制管理存在的不足及改进建议
4.1 国内PMC 费用控制管理存在的不足
PMC 项目费用控制管理是一项需要费用控制管理专业引领、多专业协作参与的系统工程。

费用控制管理专业人员不仅仅应具备必要的造价知识、经验和能力，也应对项目各专业业务，甚至项目全局统筹有一定的了解和掌握，要求能够在项目执行过程中做到前瞻性的预测、预控，而非仅仅是事后审核。

这就对PMC 费控管理团队的建设提出了更高的要求。

目前国内业主大多对工程项目投资把控严格，费用控制管理工作对外委托相对较少。

这就导致PMC 项目管理公司较难承接到该类业务，进而造成对费用控制管理团队建设的重视度不够的情况，经常是一人多专业、多项目负责，既满足不了项目工作进度需求，造成工作成果质量不达标，也无法形成一套完善的执行体系和组织，使业主方无法走出“不信任、不放心”的心理困境。

4.2 国内PMC 费用控制管理的改进建议
（1）PMC 项目管理公司应立足长远、未雨绸缪，积极主动构建PMC 费用管控体系，打造专业团队，突破僵局以实现完整PMC 项目管理。

为节约人工成本，可采取“总部支持+项目操作”两层机构及岗位设置、“固定专家+流动专业”两种人才聘用模式来实现，逐步提升团队水平、积攒业绩、打造品牌，提升PMC 项目管理整体水平。

（2）PMC 项目管理公司应建立健全已完工程项目数据库。

相较业主投资方而言，专业化的项目管理公司所具有的最大优势为其众多的项目数据积累和长久的项目经验积淀，这是专业化PMC 项目管理公司市场生存的基础和赖以致胜的法宝。

工程项目数据库可从以下方面进行搭建。

①各类定额数据库及价格信息。

PMC 项目管理公司应根据自己的业务方向收集齐全开展业务所需的各类定额数据库数据文件，并应通过对比、分析等手段实现定额指标的全面理解，并结合其业
务管控体系、标准，构建形成具有本公司费用控制特点特色的企业内部控制定额，真正成为业主投资方费用控制管家。

②项目结算费用数据库。

PMC 项目管理公司应及时归集已完工项目各类费用数据，并从多个维度对所归集的完工项目结算数据进行对比分析，总结经验、查找不足，并应反馈到相应的管理体系、管理制度中，持续改进，不断优化提升PMC 管理体系水准。

③竞争对手、承包商数据库。

PMC 项目管理公司可根据自身业务需要构建同行业其他竞争对手数据库、承包商数据库等，对资源的了解以及有针对性的掌控方法可以大大提升项目管理公司在市场中的竞争力。

工程数据库的建立需要投入大量的人力、时间，漫长而琐碎，应作为PMC 项目管理公司的商业秘密纳入保密管理。

（3）国内的项目管理公司也要与时俱进，改变自己的策略。

首先，应该改变公司的经营策略，尝试建立和实施“类EPC”式的PMC 项目管理，让公司朝着更全面、更先进的方位发展。

其次，应该努力创新，增加在这方面的投入，只有创新，才能更好地发展。

PMC 虽然只是一种模式，但是需要各种技术的支持。

技术优势得到不断扩大，在这个领域才能立足稳定。

最后，应该加强PMC 专业人才的培养，同时也要提升管理团队的综合素质，这样在业主选择项目管理公司的时候顾虑就会大大减少。

相信通过这些措施，我国的项目管理一定会达到国际领先的水平。

5 结束语
虽然PMC 项目管理模式近年来逐渐被人们所接受，并很多项目中也在积极推广应用，但总体而言，还处于不断探索的阶段，与国际知名PMC 项目管理公司相比还存在较大差距。

因此，需要加快追赶步伐、积极探索实践，认真学习、吸收国际先进PMC 公司的成功案例及经验，再结合我国切身的实际加以创造性地运用,从而切实提高我国的工程项目管理水平,催生巨大的经济和社会效益。

参考文献：
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