从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理
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大笔资金。因为现在部件是直接从供应商那里运出的，而不用先堆到配送中
心里面，这就节约了运输和库存的费用。
尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN仍然控制着整个供应
链。SUN对3PL有着严格的约束，结果是谁来配送并不重要，从消费者的角
度，是SUN把部件运到他们手中的。它建立起了一套考核的标准，不断促使
式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，
并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵
活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的
公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那幺这家公司能从中
获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，
却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在
地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才
完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在
接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；
也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发
换为第三方信息提供商(3PI)，由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷
的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心
(distributioncenters:DCs)，并由原来的3PL接管一个信息网络来代替被关闭的
DC的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系，以
提高客户的售后支持。
白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，
好记性不如烂笔头
读书破万卷，下笔如有神
创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。
太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化
在INTERNET时代，SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。太阳微
系统公司（以下简称SUN）将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商(3PL)转
为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管
理转向信息管理。目前，SUA的客户需要部件时通过免费电话同制造商联
系。一旦确认，定单就会从USCO的系统产生，并通过INTERNET传递到最
恰当的部件仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度，USCO会安排
运输。创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为SUN节约了
的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管
好记性不如烂笔头
读书破万卷，下笔如有神
理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理，强
调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括
为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供
组装，就可以把成品包装发送了。
惠普的大规模定制
大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务
的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后
好记Байду номын сангаас不如烂笔头
读书破万卷，下笔如有神
一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制
造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面
求，然后再生产。
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理
(SCM,SupplyChainManagement)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即
向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整
个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使
产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物
读书破万卷，下笔如有神
的。直线模式并不等于直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包
括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自
己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生
产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购
买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需
的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客
的订单。
惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据
顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车
间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差
异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机
连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还
自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等）。这种重新
设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运
输和存货成本降低了25%。
惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定
位、数量和结构）能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方
USCO提高绩效。它有客户质量指数(CustomerQualityIndex:CQI)来评定每次
交易的时间预期标准。还有客户调查，以及客户忠诚指数
(CustomerLoyaltyIndex:CLI)来跟踪客户服务水平。
从以上的三家公司的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管
理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统
料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对
一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联
网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门
处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行
处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造
商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件
提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电
子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，
通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，
在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行
心里面，这就节约了运输和库存的费用。
尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN仍然控制着整个供应
链。SUN对3PL有着严格的约束，结果是谁来配送并不重要，从消费者的角
度，是SUN把部件运到他们手中的。它建立起了一套考核的标准，不断促使
式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，
并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵
活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的
公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那幺这家公司能从中
获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，
却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在
地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才
完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在
接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；
也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发
换为第三方信息提供商(3PI)，由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷
的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心
(distributioncenters:DCs)，并由原来的3PL接管一个信息网络来代替被关闭的
DC的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系，以
提高客户的售后支持。
白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，
好记性不如烂笔头
读书破万卷，下笔如有神
创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。
太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化
在INTERNET时代，SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。太阳微
系统公司（以下简称SUN）将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商(3PL)转
为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管
理转向信息管理。目前，SUA的客户需要部件时通过免费电话同制造商联
系。一旦确认，定单就会从USCO的系统产生，并通过INTERNET传递到最
恰当的部件仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度，USCO会安排
运输。创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为SUN节约了
的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管
好记性不如烂笔头
读书破万卷，下笔如有神
理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理，强
调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括
为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供
组装，就可以把成品包装发送了。
惠普的大规模定制
大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务
的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后
好记Байду номын сангаас不如烂笔头
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一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制
造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面
求，然后再生产。
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理
(SCM,SupplyChainManagement)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即
向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整
个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使
产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物
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己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生
产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购
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的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客
的订单。
惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据
顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车
间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差
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连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还
自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等）。这种重新
设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运
输和存货成本降低了25%。
惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定
位、数量和结构）能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方
USCO提高绩效。它有客户质量指数(CustomerQualityIndex:CQI)来评定每次
交易的时间预期标准。还有客户调查，以及客户忠诚指数
(CustomerLoyaltyIndex:CLI)来跟踪客户服务水平。
从以上的三家公司的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管
理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统
料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对
一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联
网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门
处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行
处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造
商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件
提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电
子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，
通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，
在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行