海尔的组织结构变革.
海尔的组织结构
组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起 了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海 尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家 电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣 机，开始超常规发展。
海尔在1993年进行权力分散化在原工厂制直线职能制基础上推进事业部制总部集中筹划集团发展目标集团下属是事业部已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部未达到标准的称为事业发展部对各事业部兼并的企业集团有最终决策权
海尔的组织结构
小组成员：赵立影 陈晶晶 王晓毅 许沈 李璇 吴研靓
海尔战略化发展中组织结构的 演变过程 海尔组织结构创新的启示和，关键要把 握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总 部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模 式”，最终实现整体大于部分之和的市场效 应。但在权力分散后，必须解决好两个问题： 一是责、权、利问题，二是各独立公司一把 手的素质问题。
关于决策该不该授权： 1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有 限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数，一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若 主要由合并而来，则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管 理向集权制靠拢。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过 新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订 单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样 形成直接面向市场的，完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
海尔的组织结构变革.
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
海尔组织结构课件
培养数字化人才
加强员工数字化技能培训，引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维，鼓励员工快速响应变化，提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用， 将创新转化为实际的产品和服务， 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降，降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新，企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而，海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题，导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构，减少了管理层级，使 信息传递更加迅速，提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活，能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通，促进跨部门 协作，提高工作效率。
1984年，海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年，海尔在上 海证券交易所上市 ，成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年，海尔进入 物联网时代，致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ，不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量，致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心，主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系，以提升企业整体运营效率 和竞争力。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。
但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。
到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。
在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。
于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。
科研课题论文：海尔――组织结构变革对企业发展的影响
105840 企业研究论文海尔――组织结构变革对企业发展的影响随着网络化时代的来临，为顺应时代的发展趋势，企业为稳定巩固市场地位面临内部战略的调整，在新战略的要求下，企业要进行内部组织结构的变革，变革成为企业经营的常态，而变革必将对企业内部造成一定积极或消极的影响。
海尔公司在这样的大背景下制定了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的发展战略，自此之后，海尔公司出现了一支支“创客团队”改变了海尔公司原本的组织结构，对公司内部产生了巨大影响。
之前的直线制结构，在公司内部按层级划分，最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，虽然不利于员工的创新与创造，也因为中间层过多会造成人力资本的浪费，但是便于管理，不会分散控制权。
但张瑞敏清晰地知道目前中层人员很多人没有发挥作用，这也造成了海尔内部决策慢，生产成本始终降不下来，与行业内竞争者美的等品牌相比没有竞争力，因此改革中间层迫在眉睫，所以直接将原有的直线科层制结构改革为扁平化结构。
这种组织架构变革必对公司内部产生较大影响，具体影响体现在以下几个方面：一、对人员的影响（一）人员心理方面，海尔公司实行“人单合一”的创客团队模式首要的便是去除公司的中层，企业不再需要中层人员进行传达及监督，而是将中层及低层员工化为一个梯队，让他们形成一个个团队，这之中无疑对中层员工是很大的一个挑战。
（二）员工工作量及收入方面，形成“创客团队”后工作量的多少更多取决于人员及团队本身，若团队人员本身是积极上进、追求高收入且抗压能力强的“创业爱好者”，那该团队人员将面临比原来大很多的工作量，同时这些工作很多很可能是他们原来没有接触了解的，所以会带来较大的工作压力。
二、对企业效益的影响从20xx年海尔集团启动“人单合一”战略形成“创客团队”到今天，海尔正在全社会孵化和孕育着 2000 多家创客小微公司。
其中，海尔内部已孵化出 183 个小微生态圈。
海尔国际组织结构变化
海尔组织结构调整的历程海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展，目前成为中国家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标，及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。
海尔的组织结构调整大致分为四个阶段：1、直线职能制阶段青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式。
2、事业部制（按产品划分）阶段1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。
集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。
实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，96年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3、本部制阶段由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。
有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。
1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。
改组后组织结构的特点是分层利润中心制。
实践证明，改组是成功的。
本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴近市场。
4、跨国经营的组织结构调整阶段在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。
这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。
这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
海尔集团
空调电子 本部
冷柜电热 本部
培训部
洗衣机 本部
财务部
冰冰箱箱电电工工 本本部部
生物工程 发展部
开发部
综合部
金融 发展部
工装 发展部
党群部
财务部
冰箱事业部
海外冰箱 事业部
小家电 事业部
餐饮事业部
销售公司
制造部
综合、党群部
技术部
质量部
综
财
营
合
务
销
办
部
部
海尔集团的组织结构为事业部制， 这种组织结构形式最突出的特点 是“集中决策，分散经营”
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。人力资源管理部门的发展 Nhomakorabea化及特点
海尔组织结构解析
海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
最新Haier组织体系架构树状图及说明
H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
海尔集团管理结构变革
导致结果
供应商繁多臃肿 ；责任感不强；
总部受累于成堆 物流报表；
集团采购质量标 准不统一；难于 讲价；
库存多，并占用 大量流动资金；
•2020/4/28
海尔物流变革——后
改革措施 辞掉第三方物流； 各事业部物流拆分整 合成集团实体化统一 物流； 搭建物流信息系统平 台； 物流、商流对内提供 收费服务； 按用料和成品销售与 供应商结算； 物流公司可同时对外 从事第三方物流；
•2020/4/28
成效
量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款 ；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短 ，成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
内部市场链——在医 院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
企业存在的原因因为外部市场的不 完全，因为企业内部资源调配的非 经济、非市场化手段，否则需要企 业这种组织形态干吗？
BPR做到极至，市场链做到完全，企 业也就不需要了——海尔成为共享 品牌的一批自私企业的集合体；
•2020/4/28
海尔集团管理结构变革
2020年4月28日星期二
变革前的组织结构
•2020/4/28
变革后的组织结构
职能中心 支持流程
•2020/4/28
产品本部
推进本部 核心流程
海尔物流变革——前
改革前
各事业部分别采 用第三方物流；
没有物流信息系 统平台；
各个公司物流独 立分散；
物流、生产、销 售不是彼此制约 ；
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。
威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。
为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
【关键词】海尔组织结构一、理论背景M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。
此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。
然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。
这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。
信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。
顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。
解析海尔的组织结构设计
解析海尔的组织结构设计80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。
它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。
实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。
海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。
美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。
从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
从海尔的组织变革看组织架构的选择
从海尔的组织变革看组织架构的选择什么才能支撑战略的成功？如果每个企业都有战略，那么为什么不是每个企业都能在战略的指引下取得一致性的成功呢？钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。
钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。
从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品/服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式（组织架构）。
一、海尔发展战略的变更2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。
正如海尔所阐述，此次集团架构的变革目的在于：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。
”回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。
第一阶段，名牌战略。
围绕“名牌战略”，海尔根据当时的经济环境，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。
第二阶段，多元化战略。
在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等。
第三阶段，国际化战略。
在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
二、海尔组织架构变革的启示围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
1、单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格的控制等特征。
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成品库存
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用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 广 本 部
资 金 流 推 进 本 部
职业中心 支持流程
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
产品本部
核心流程
推进本部
产品本部组织结构图
产品本部 冷柜产品 本部 商用空调 产品本部 直属事业部 海梅事业部
电冰箱产 品本部
冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔
海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部
人 力 中 心
营 销 中 心
法 律 中 心
空调电子 本部
空调 事业 部 劳 人 保
技 术 中 心 信息产品 本部
超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处
规 划 中 心
文 化 中 心
保 卫 中 心
技术装备 本部
三菱 重工 海尔
保证已有定单实施 的基础支持流程
TCM TOM TQM 获取定单 全球商流
物流革命
改革前
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
导致结果
1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多，导致库存较多
改革
1 辞掉三方物流 3 搭建物流信息系平台 5 按用料和成品销售与供应商结算 6 物流公司可对外做第三方物流
空调产品 本部
空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司
洗衣机产 品本部
洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司
信息产业 本部
电子 事业部 合肥 电子
技术装备 本部
中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部
旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部
住设事业部
洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部
变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
武汉 海尔
冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部
一级利润中心 二级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
设 备 处
检 验 处
成本中心
海尔革命
海尔的“大企业病”凸显
专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分 工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单 位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。
管理结构的演变
初期阶段：
直线职能式 易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。
管理结构的演变
第二阶段：
总裁 职能经理
项 目 管 理
研发
A项目 B项目 C项目
营销
财务
开发
采购
D项目
矩阵结构 以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大
管理结构的演变
创新定单实施的 开发支持流程
R&D HR CR 创造定单
海尔革命
变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向服务关系。
变革前的组织结构——分层利润中心制
本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权” 的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；
形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰， 效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的 反应突变力更强。
案例——海尔BPR革命
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
海尔的BPR
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。
支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
物流革命
传 统
原材料
半成品
推进本部组织结构图
推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 商流推进本部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流推进本部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部