酒店和餐饮服务业绩效考核与薪酬体系

•绩效管理意义？
什么是绩效？
绩效管理的目的不在于考核部属， 而是透过一种有系统的方式以取得、记 录与分析员工在过去一段时间中工作上 的表现，以及工作进度状况，籍由“评 估”与“回馈”来提升部属工作表现， 并进而发掘部属未来发展的潜力，以协 助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也 希望经此方式，把企业经营的更好。
关键事件法

日常行为记录关键事件法
情境
目 标
结 果
行动
四、酒店薪酬体系
薪资结构设计要素
人事费用率分析
人事费用率= 人事费用 营业额 * 100%
人事成本包括：
工资（基本工资、岗位补贴，加班工资、工龄工资等 生理保障 福利（福食、住宿、保险、出差补助、交通等） 安全保障 奖金（绩效奖、年终奖等） 精神保障
二、酒店绩效考核流程
三、酒店绩效考核流程
第一步：获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的计划 第五步：保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统
第一步：获取对该考核系统支持
• 管理层支持 1、减少阻碍 2、帮助开路 3、相互承诺 • 寻求雇员投入 1、进行必要培训，掌握考核技能
绩效考核与薪酬挂钩举例
奖金考核等级 A 绩效奖金 200％
B
C D
150％
100％ 50％
E
0％
绩效考核与薪酬挂钩举例
主管人员综合评定
指标项目 业绩指标 行为指标 综合得分 指标得分 A B C 奖金得分 70％ 30％ A＊70％＋B＊30％ 晋升评分 40％ 60％ A＊40％＋B＊60％
一般员工综合评定
•绩效考核六大功能
人力发展
激励士气
论功行赏
绩效考核 六大功能
前程规划
意见沟通 解决问题
绩效考核好处
对个人？ 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感
绩效考核好处
对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性
绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第四步：确立关键 具体指标 具体指标
00 01 02
ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力
经营副 总裁
经营副 总裁
部门 经理
第四步：确定评估的计划
1. 2. 3. 4. 5.
时间（考核周期、考核工作完成时间） 地点（工作指标考核点、面谈地点）
人员（被考核者和考核人员、监督人员、 指导培训人员） 方法（选择考核工具和标准） 成本（考核后的薪酬成本）
第五步：保证评估公正
• 管理层再评审 • 多方位评估 • 指标具体化 • 制度严谨 • 上诉系统

•我们企业期望什么？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 如果人们的真正努力工作提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而上一积极解决； 如果管理者能真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果我们能够解决这些问题的话； 如果员工能够主动积极开展工作的话。
第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）
策略统一
设立目标
行为评估/反馈 行为表现管理
提高表现标准
个人发展计划
与公司同成长
薪酬
奖金 工资调整
设立目标的7个步骤—以酒店中层为例
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步
10 12 4 17 9 9 12
举例三
根据变化影响情况，确定 关键业绩指标
15
选定后分 别交给有 关经理去 执行
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
营销部
•客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……...
举例三 月度\季度 1年度
人力资源部
•员工满意度 •人力投入 •……...
采购部
•成本控制 •库存数量 •……...
酒店和餐饮服务业争优势的绩效考核认知
酒店绩效考核流程
酒店常用绩效考核方法 酒店薪酬体系
一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知
绩效是员工对企业的承诺，
薪酬是企业对员工的承诺， 考核是对承诺的检验。
•绩效中的困惑？
1. 2. 3. 4. 为什么有那么多人头脑很聪明，却绩效平平； 为何抱怨问题多，但不解决问题； 为什么管理者不培养下属来减轻工作压力？ 为什么即便有利益引导和事业发展而员工却没 有更多承担责任行为？ 5. 为什么他们总是犯同样错误？ 6. 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 7. 为什么我们不能完成更多工作结果？
第一步：开发业务“价值树”
举例三
潜在可能的“关键业绩指标”
销售 收入 利润
营业额
客房入住率
成本
人力 原材料
产出率
资本投 资回报
文化 品牌 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 1分 关系
日常行为观察量表法
例子：餐厅经理管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现
认可员工重要表现 告知员工重要信息
打
分
征求员工意见，让自己工作更好
评分 考评结果
Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度
Ｅ．合作
Ｆ．知识
日常行为定位等级评价法
例子：咨客处理客户关系 行 为 打分（1－6） 6分 5分 ４分 3分 经常替客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起”
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
第二步：选择适当评估工具
四格评估表
举例一
1.是优点，但目前并 2.是优点，并需要进 不急需，或对当前 一步强化。 职位影响不大。
3.是不足，但目前并 4.是不足，并且目前 不急需改善和提高 急需发展和提高。
关键业绩指标（KPI）的制定方式
举例三
第一步：开发业务 “价值树” “价值”树
三、酒店常用绩效 考核方法
排序法
处理问题能力
比较对象 考查对象
甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 ＋ － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋
学习态度
丙 ＋ － 丁 － － ＋ － 戊 － － － ＋
－ －
硬性分布法
1%-5%硬性淘汰
日常行为尺度评价表法
考评点
Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心
评分标准
5＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3＝中等（满足所有标 准） 2＝需要改进（某些地 方需要改进） 1＝不令人满意（不可 接受）
客户
内部流程
学习及发展
360度评核
上级
同事 360度评核 其他
下属
第三步：选择评定者

对下属员工进行客观的绩效考核；


熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度；
指标项目 业绩指标 行为指标 指标得分 A B 奖金得分 80％ 20％ 晋升评分 50％ 50％
综合得分
C
A＊80％＋B＊20％
A＊50％＋B＊50％
组合权重可以自定义
员工薪金
员工每月薪金=基本工资+岗位工资+绩效工资*考核系数 每月薪金=1000+500+1000*2=4500元
强调适合消 费
平衡记分卡
( Balanced Business Scorecard )
举例四
财 务 视 角
股东对企业治理的评价如何？
顾 客 视 角
企业留给顾客的印象如何？
业务 战略
组 织 学 习
能否持续变革和进步？
流 程 视 角
主业流程效率如何？
举例四
某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 目标 衡量指标 任务目标
选择适当评估工具目标分叉树行为表现管理薪酬个人发展计划行为评估反馈设立目标奖金工资调整与公司同成长提高表现标准策略统一设立目标的设立目标的77个步骤个步骤以酒店中层为例以酒店中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合smart原则的目标第二步正确理解公司整体的目标并向下属进行传达第一步第二步
报告频率
财务部
•资金回收 •成本控制 •……...
每日
第四步：确立“关键业绩指标”
举例三
说明性目标
一季 二季 三季 四季
出品创新 50% 人均消费提 升10% 餐厅营业收入 销售技巧 50%
每月推出3个 新菜
每月更新菜 谱 每月1次销售 培训 强调附加推 荐
100% 80% 80% 100%
顾客增长率 6%
考核遇到困难？
经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！

直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
工作目标的形成 自上而下、层层落实
酒店的战略目标
酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
分店的目标
部门的目标
小组与个人的目 标 资源需求