房地产成本管理动态成本的过程管理机制

房地产成本管理动态成本的过程管理机制
发布时间：2021-07-20T02:54:53.861Z 来源：《建筑工人》2021年第4期作者：叶果杰
[导读] 构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制至关重要。

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摘要：随着房地产市场的规范化发展，房地产成本管理动态成本管理体系也趋于完善和精细化，在提升成本管理可控性中发挥着重要的作用。

过程成本管理机制包括目标成本、动态成本及成本后评估管理三大内容，而动态成本管控更是整个管理的重中之重，会直接决定成本的落实能力。

本文基于国企房地产体制，重点分析阐述如何构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制，仅供参考。

关键词：国企房地产；动态成本；过程管理机制
所讲的动态成本是指项目施工过程中某一节点的预计项目全成本，而非在此时间节点上的已发生成本，其重点体现在时间上，而不是成本数值上的动态变化。

积极开展成本管理可以促进房地产项目资金的规范化使用，可以有效控制项目成本，从本质上来说，开展动态成本管理是房地产发展的重要环节，其在促进房地产项目规范化和精细化方面具有显著的作用。

因此，构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制至关重要。

国企房地产成本管理动态成本的过程管理问题
总的来说，当前国企房地产成本管理动态成本的过程管理主要从存在以下几点问题：①管理意识薄弱：房地产企业经营中会经常出现动态成本管理，但多数的国企房地产只是单纯应用了静态成本管理模式，导致其项目成本远远高于其他企业，对企业的利益造成了损害。

另外，因为房地产行业的特点及国企房地产的体制限制，导致开发房地产项目周期处于固定的区位，长期发展过程中对管理质量和企业利益均产生了影响；②动态成本管理缺少把控能力：多数的国企房地产虽然建立了一套成本全过程管理体系，但因为缺少先进的管理方法，导致其实际开展过程中管理效益低下。

值得说明的一点是，全过程动态成本管理要求企业必须借助于全过程控制、多方面结合与动态有序管理等先进管理方式，但部分国企房地产只是开展了某一项或两项成本的管理，忽视了整体管控，忽视了隐形成本的计算和控制，最终导致整体的管控能力较低；③整体协调性亟待提升：国企房地产全过程动态成本管理本质上是包括设计、招标、施工及结算阶段的总体控制，作为成本管理的子因素，如果设计审查无法有效落实，会导致设计之间匹配性差，后期需要大量的成本改造。

招标阶段如果无法对采购的材料等做到统一管理，也会导致成本管理增大。

施工阶段常会受到天气等不可抗力因素的影响，也会增加成本。

结算阶段的成本管理不清会造成企业周转资金难的问题。

从当前国企房地产设计、招标、施工及结算阶段的总体控制情况来看，其管理之间的协调性差，经常会出现首尾不一的情况，对整体管控产生了较大的影响。

房地产成本管理动态成本的过程管理机制构建
统一目标成本基准文件，确定年度开发项目的投资级别
国企房地产开发过程中涉及的项目与科目较多，管理极易出现不协调、重复管理的情况，而且因为国企房地产建设的房产价值不同，导致其实际管理中问题频发。

为了每次成本管理控制可以在第一时间内开展，保证核算成本更加接近实际耗费成本，并将成本费用控制在预计范围内，国企房地产必须进一步完善和统一项目成本基准文件，为后续所开展的项目核算及管控奠定基础。

另外，国企房地产每年所投资的房地产项目大小和级别均有所不同，每一次的动态成本也不一样。

所以，要想提升动态成本管控质量，首先需要科学确定房地产投资项目的大小与级别，每一个级别的财政负责人要严格履行自身的职责，相同级别的房地产项目负责人员可以及时商讨项目资金管控方式，为国企房地产动态成本管理提供更多的借鉴经验。

全过程动态管理中出现问题的优化与解决
国企房地产要进一步加强管理人员及财务人员的管理素养，给予动态成本全过程管理充分的重视，增强员工的成本管理意识，提升项目全过程管理能力，避免出现成本混乱的情况。

针对当前国企房地产成本管理整体把控力低的问题，国企房地产首先要基于自身的发展体制，进一步健全成本管理制度，注重从多个方面加以管理控制，明确每一个项目的显性成本与隐形成本，把握成本管控的每一块内容，从每一个业务板块的成本构成着手，最大限度提升成本控制能力。

除此之外，要进一步加强房地产成本全过程管理的协调性，从设计角度来说，严格把控成本，在控制成本前提下提升设计质量，加强设计工作质检，对于出现的问题尽早解决。

在招标阶段，选择采购量大且贵重的材料进行市场招标采购，在控制质量的前提下减少采购成本。

施工阶段加强监督管理，避免施工成本浪费。

结算阶段做好信息的归类分析，与预算成本作对比，明确每一个结算信息的合理性与有效性。

加强动态成本跟踪控制
国企房地产投资除了预算外，还有预备资金，而因为国企房地产项目资金处于随时变化的状态，所以进行全过程跟踪控制十分必要。

动态成本跟踪与控制要分时间段，在每一周要形成成本信息报告的调查，每个月要进行成本估算，设置合理科学的资金追转和结算程序。

另外，国企房地产在开项目开发过程中，开户负责人员要加强项目的动态成本分析和管理，在数据收集时要主动对动态成本进行分析，并
提交相关的阶段性动态成本分析报告，以期可以为项目动态成本调整提供意见，在掌握市场经济变化的前提下减小管理风险，此过程中要保证分析报告中的数据准确有效[1]。

构建操作性强的预警机制
通常来讲，国企房地产动态成本在目标成本之下5％的范围内最为合理和理想，如果超过这个范围，如果不能及时预警并对超出的成本加以消化，则会让动态成本管理一系列的工作失去意义[2]。

因此，国企房地产必须结合自身所构建的成本管理系统，以各部门定期召开成本系统回顾会议的形式对当月的成本变化进行全面分析，并对未来一个月和更长时间内即将发生的成本作规划，制定成本超支可行性预警计划。

预警系统的构建要更多体现于成本超支情况未发生时，预警系统不可以太过机械和硬性，要具有可操作性。

另外，要认识到动态成本管控并不是一蹴而就，鉴于国企房地产受到国家多种政策的约束和限制，因而体系所构建的时间会很长，可能会需要1年、2年，或者更长。

因此，国企房地产要结合自身发展特点，着重提升内部执行力，形成管理体系、管理方法和管理经验等为一体的大管理体系，平衡各方之间的关系。

结束语
总的来说，国企房地产要加强和提升动态成本全过程管理质量，首先需要对现有管理过程中出现的问题加以解决，同时从统一目标成本基准文件、加强动态成本跟踪控制及构建操作性强的预警机制等方面完善动态成本过程管理机制，以期促进国企房地产全过程动态成本管理能力。