原创银行物理网点综合竞争力提升实施方案-公司方案-文档赚钱网

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分行物理网点综合竞争力
提升实施方案
为充分发挥我行物理网点优势，扎实推进物理网点综合竞争力提升工作落地，依据省分行《物理网点综合竞争力提升实施方案》，结合我行实际情况，特制定本实施方案。

现状与问题分析
（一）现状透视
以20XX末数据为基础，主要从网点数量、人员配备、运营主要指标等方面，对标同业、对标系统内其他二级分行。

1.网点数量。

分行共有144个网点，系统第一、四行第二。

按照总行分类标准，旗舰网点2个、综合性网点130个、轻型网点12个。

2.业务功能。

开办对公业务网点91个，单一对私网点53个。

开办对公外汇业务网点35个。

3.房产性质。

网点营业用房自有率48.6%，全省最低，远低于全省平均6
4.4%。

4.网点面积。

点均面积495平方，低于全省平均554平方。

150平方以下7个，150—450平方64个、450平方以上71个，其中超面积网点较多，占比50%。

5.人员配备。

营业网点八岗位人员1461人，点均八岗位人员10.15人，系统最多。

4人以下无高柜轻型网点10个（其中2人网点8个）、5人网点22个、5人以上网点105个，临时停业网点7个。

6.网点效能。

①网均效益。

网均拨备前利润3634万元，系统内第一，高于全省平均水平1368万元；同业中，四行排名第三，较工行低1695万元。

网均中间业务净收入1119万元，系统内第一，高于全省平均水平349万元；同业中，四行第三，较工行低547万元。

②人均效益。

人均拨备前利润177万元，系统内第一，高于全省平均水平60万元；同业中，四行排名第二，较工行低42万元。

人均中间业务净收入55万元，系统内第一，高于全省平均水平15万元；同业中，四行第二，较工行低15万元。

7.一般性存款。

网均一般性存款14.1亿元，系统内，高于全省平均水平4.7亿元；同业中，四行第三，低于中行、工行。

人均一般性存款6870万元，系统内，高于全省平均水平2063万元；同业中，四行第二，低于工行622万元。

8.有效客户数。

网均个人加权有效客户53387户，系统内排名第二，网均对公有效客户156户，系统内排名第八。

综上所述，从系统内来看，分行网点业务发展处于领先地位，点均、人均一般性存款日均余额和点均、人均拨备前利润均列系统第一，网点竞争力较强。

但是网点物理条件劣势明显，房产自有率偏低，续租的不确定性较大；营业用房超面积网点占比50%，需要调整的数量较多。

从同业来看，我行点均一般性存款日均余额四行第三，占比22.26%，低于网点数量四行占比(26.01%); 点均拨备前利润四行第四；员工总数、点均人数最少；县域机构占比较低，特别是在江宁区共有13个网点，四行占比最低。

地区四行网点竞争力情况表
评价要素
工商银行
农业银行
中国银行
建设银行
网点数量（个）
160
141
102
144
员工数量
3869
3142
3122
2954
网点房产自有率
45%
71.63%
42.7%
48.61%
点均面积（平方米）
470
510
470
495
建筑面积150平方以下网点数量（个）2
4
7
建筑面积150—450平方网点数量（个）89
43
36
65
建筑面积450平方以上网点数量（个）69
98
62
72
点均人数（人）
24
22
31
21
点均拨备前利润（万元）
5396
3690
4827
3634
点均一般性存款日均余额（万元）
186963
142282
185456
142506
人均拨备前利润（万元）
223
166
158
177
人均一般性存款日均余额（万元）
7732
6385
6059
6947
（二）问题分析
基于对物理网点现状的分析，对标同业、对标系统内其他分行，暴露出分行在基础条件、经营管理等方面存在着一些问题，严重影响了我行针对市场形势变化的快速反应能力，制约着网点综合竞争力的提升。

1.网点布局调整力度不够。

主城区部分区域网点仍较密集，同时随着城市规划建设步伐加快，城郊结合部、新兴区域仍存在渠道盲区，无法确保客户营销和服务的无缝覆盖。

2.对公及外汇业务能力不强。

受历史因素以及对公业务复杂度高、效率较低影响，网点经营对公业务的动力不足，对公业务开办率仅62.3%，对公外汇业务开办率24.3%。

网点人员比较紧张、专业素质培养不足、中台支持能力不够，网点整体承载对公及外汇业务能力偏弱。

3.网点人员配备需要加强。

近几年，由于网点退休人员和离职人员数量增加、新入行人员难以补充人员缺口等原因，分行营业网点员工数量逐年下降。

截止2018年底，分行从业人员2954人，四行最少；网点客户经理291人，网均客户经理2.02人，人均维护AUM5万以上高端客户1228人，客户经理数量偏少；9人及以下网点占比52.78%，比例较高。

4.线上线下渠道协同不足。

渠道间客户相互引流机制不健全，线上线下生态互动不足。

由于线上线下融合度不足，造成一些低端客户滞留在网点。

比如在办理养老金的营业网点，大量低端客户占用了营业网点的服务资源。

线下依托线上获客的能力不足，未能形成有效的全渠道协同体系。

5.网点分级管理力度不够。

目前，根据总行网点分类，将网点分为旗舰、综合和轻型三类网点。

一方面，旗舰网点数量偏少，旗舰网点的辐射带动作用不明显，旗舰网点与周边网点协同发展融合度不够，也没有形成系统、完备的网点分类分级管理机制及竞争力评价体系。

另一方面，网点分级分类过于单一，未能根据旗舰、综合和轻型等不同的网点类型建立与之业务发展规模相匹配的管理、考核制度。

二、实施目标与思路
（一）实施目标
未来3年，围绕实现分行物理网点综合竞争力提升目标，构建适应数字经济和新金融时代要求的网点经营及支持体系，深化对公对私、本币外币、线上线下“三个一体化”，实现物理网点业务经营发展、客户体验明显提升，效能指标持续向好，网均/人均存款、网均/人均利润等核心指标同业领先。

1.综合经营能力实现新提升。

对公及普惠金融业务实现旗舰和综合网点100%覆盖；保持网点外币储蓄开办率100%；个人结售汇开办率100%，其中，2019年至2021年均为100%；个人外汇汇出汇款开办率80%，其中，2019年73%、2020年76%、2021年80%；到2020年上半年，力争旗舰网点100%开办对公全功能外汇业务对公全功能外汇业务指外汇存款、贷款、结算、票据承兑与贴现、买卖、银行卡、信用证、代理收付款及保险、即期结售汇等。

；到2021年底，力争外向型经济区域的综合网点100%开办对公基础性外汇业务对公全功能外汇业务指外汇存款、贷款、结算、票据承兑与贴现、买卖、银行卡、信用证、代理收付款及保险、即期结售汇等。

对公基础性外汇业务指经常项下外汇存款、汇款和即期结售汇。

2.客户服务能力实现新提升。

全渠道战略取得实质性进展，依托线上及生态场景获客能力明显增强，到店客流稳步增长，其中，手机银行活跃客户2019年至2021年分别达到120万户、140万户、160万户；保持客户排队等候时间力争低于全省平均；保持监管转交网点服务投诉量力争按照由少到多排名四行第三；2019年实现百佳网点破零、五星级网点四行第一，2020年实现千佳网点获评数量四行前二，2021年实现星级网点总量四行第一;神秘人检查系统前七，且与上一年相比不下降；客户满意度2019年力争四行第二，系统前七，2020-2021年力争实现力争四行第一，系统前七。

3.价值创造能力实现新提升。

旗舰网点占比提升至15%（年均提升4%），成为价值创造主力；网均存款、网均利润、人均存款、人均利润，力争四行前二。

（二）总体思路
围绕对公对私、本币外币、线上线下“三个一体化”，构建网点综合经营支持体系，为网点赋能减负。

从用户思维出发，坚持“以客户为中心”设计产品、流程、服务，锻造承接战略目标的能力，将网点打造成为战略升级的坚实阵地。

1.围绕“三个一体化”，强化网点综合经营。

聚焦弥补网点对公、资产、外汇业务薄弱的经营短板，重构网点经营定位，强化对公对私、本币外币、线上线下“三个一体化”综合经营。

（1）对公对私一体化。

通过网点分类加载、丰富对公对私业务功能、加大中台专业支持、建立线上线下融合的智能化流程机制等措施，改变网点对公业务服务、客户经营相对薄弱的现状，强化公私联动协同，实现客户资源共享，以公带私、以私促公。

（2）本币外币一体化。

立足网点周边市场经济开放程度，强化集约化、云化支持和跨网点协同，差异化推进各区域网点开办外汇业务，开展本外币一体联动营销，实现外币与人民币业务、贸易融资服务与其他金融服务的相互支撑和同步发展。

（3）线上线下一体化。

实施线上线下统筹规划管理，统筹产品服务部署、统筹客户营销策略、统筹客户体验、统筹员工培训培养，丰富渠道层次，拓展渠道功能。

重点依托门店数字化、智慧政务，完善基于网点的流量入口和生态场景建设，提高网点链接外部生态的能力，线上线下场景互动、流量互换，打破物理边界，为客户提供全渠道多触点、无缝衔接的服务体验。

2.围绕赋能减负，构建网点经营支持体系。

牢固树立经营网点的理念，强化精细化管理，全力为网点赋能减负，构建网点综合经营支持体系。

重点构建网点经营支持体系，做好网点分类分级评价，试点推广网点网格化管理；推进网点优质服务体系建设，完善渠道协同体系，做强运营支持体系，筑牢风险防控体系。

依托智能运营体系建设，加快网点智能转型，
支持保障网点日常运营、风险管控，提升运营效率。

三、实施组织架构
成立分行物理网点综合竞争力提升实施领导小组。

组长：行长
副组长：副行长
小组成员：办公室、人力资源部、财务会计部、资金结算业务部、风险管理部、公司业务部、机构业务部、国际业务经营中心、个人金融部、普惠金融事业部、信用卡业务部、渠道管理部、网络金融部、内控合规部、安全保卫部等部门主要负责人。

实施领导小组办公室设在分行渠道管理部，负责物理网点综合竞争力提升工作推进、协调、督导，建立例会制度和定期报告制度。

分行办公室、人力资源部、财务会计部、资金结算业务部、风险管理部、公司业务部、机构业务部、国际业务经营中心、个人金融部、普惠金融事业部、信用卡业务部、渠道管理部、网络金融部、内控合规部、安全保卫部等部门共同参与。

分行公司业务部、个人金融部分别是对公、零售两大板块的牵头部门，牵头统筹板块内全量客户、全量资金、全渠道经营管理，配合渠道管理部做好两大板块间的协同工作。

各支行比照分行成立物理网点综合竞争力提升工作小组，一把手亲自任组长,组建跨部门的网点综合竞争力提升实施团队，研究分析本行优劣势，及时了解同业信息，定期会商解决基层网点在工作推进中遇到的困难和问题。

四、推进措施
围绕一个目标（价值创造）、两条主线（综合经营、经营支持体系），以精细化管理为手段，金融科技为引领，大数据应用为驱动，重构网点综合经营管理运营体制，为网点提能增效，促进物理网点综合竞争力全面提升。

（一）重构网点经营定位，强化“对公对私、本币外币、线上线下”综合经营，提升“三个。